A Empresa Feliz: entre a utopia e a realidade

24 Outubro 2017100

Passamos um terço do dia (no mínimo!) a trabalhar, portanto é melhor fazê-lo num ambiente confortável, física e emocionalmente, longe de geradores de infelicidade. A gestão do bem-estar dá uma ajuda.

As organizações felizes apresentam maior produtividade porque as pessoas faltam menos ao trabalho, ficam lá mais tempo e sentem-se mais produtivas. O salário contribui apenas 12% para os índices de felicidade, havendo um conjunto de fatores mais importantes que valem 88% e não são dinheiro. Muitas empresas têm ótimos resultados financeiros, mas o ambiente interno é infeliz e desgraçado. A solução pode estar na gestão da felicidade que já funciona como fator de atração e retenção de talentos em algumas empresas.

Estas são algumas das conclusões da sexta conversa Observamos Mais, desta vez em torno da temática da felicidade nas organizações e do bem-estar no trabalho. Com moderação de José Manuel Fernandes, o debate reuniu os contributos de Fábio Pina, Happiness Manager na Aubay Portugal, Miguel Pina e Cunha, professor de estudos organizacionais na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa, João Pedro Tavares, presidente da Associação Cristã de Empresários e Gestores, ex-vice-presidente da Accenture e Georg Dutschke, partner da Happiness Works, professor universitário e investigador.

A felicidade está nas pequenas coisas

Fábio Pina começou por explicar que um gestor de felicidade “gere o vínculo emocional dos colaboradores à empresa, com inputs dados pela direção e pela informação recolhida junto dos colegas”. A função tem o objetivo de promover a compreensão da visão das empresas, facilitando os fluxos de comunicação necessários ao equilíbrio entre os níveis estratégico e operacional. Isso exige partilha de conhecimento, empatia e criatividade para encontrar respostas diferentes e personalizadas para cada colaborador no seu segmento. O responsável salientou que “para desempenhar o papel de gestor de felicidade é essencial possuir uma predisposição para lidar com as pessoas, é preciso gostar de pessoas em primeiro lugar.”

Almoços semanais, sorteio de bilhetes para o futebol, encontros after-hours e presentes personalizados. Estes são alguns exemplos de boas práticas que Fábio Pina considera como as mais fáceis para criar felicidade numa equipa. Mas o trabalho vai muito além disso porque nem sempre um prémio atinge um colaborador da maneira desejada. É preciso conhecer a pessoa, quais os seus valores, o que a motiva, “qual é o nome que o colaborador dá à sua própria felicidade”, explicou o gestor.

Num mercado extremamente diferenciado e concorrencial, onde o nível de rendimentos se situa acima da média e as pessoas trabalham muitas vezes deslocadas, junto dos clientes e não numa sede onde podem interagir no dia a dia, é necessário criar estratégias que reforcem a coesão das equipas. Isto constitui um desafio mais complexo do que garantir o bem-estar dos colaboradores através de bens materiais. Neste sentido Fábio Pina defendeu que “o dinheiro não deve ser o principal ativador da felicidade, devem ser outras coisas mais humanas, de ordem moral”.

“É essencial possuir uma predisposição para lidar com as pessoas, é preciso gostar de pessoas em primeiro lugar.”
Fábio Pina, Happiness Manager na Aubay Portugal

O gestor de felicidade na Aubay frisou que “as pessoas têm que ser responsabilizadas pela sua própria felicidade, não podemos estar constantemente à espera que as organizações olhem por nós.” É necessária reciprocidade porque uma empresa só cresce se as pessoas também crescerem. Em matéria de liderança, além da capacidade de resiliência, Fábio recomendou “tato e sensibilidade para comunicar e compreender as situações que podem estar a afetar a produtividade”, mesmo que sejam exteriores ao contexto da empresa.

Gestão por valores

A Associação Cristã de Empresários e Gestores (ACEGE) tem como missão inspirar os líderes empresariais a viver o amor e a verdade em contexto profissional, procurando sempre a transformação da sociedade e a criação de valor. O atual presidente, João Pedro Tavares, conta mais de três décadas de trabalho como consultor a promover a eficácia e a eficiência nas organizações. A experiência acumulada permite-lhe elencar de forma concisa três fundamentos essenciais para o sucesso.

“As pessoas estão no centro das organizações” e assim deverão continuar, apesar das vagas de tecnologia que progressivamente vão substituindo o trabalho humano em alguns setores de atividade. “As empresas são um meio, e não um fim em si mesmo, ao serviço dos colaboradores e da sociedade em geral, com a finalidade de criar valor”, ideia que parece ser ainda pouco clara na mente de muitos empresários que apenas vêm o lucro como finalidade das suas empresas. O terceiro elemento destacado pelo gestor refere-se ao papel do líder empresarial que “deve exercer a liderança como forma de serviço, e não como exercício de poder.”

A introdução de valores na vida pessoal e profissional traduz-se num compromisso com a realidade que vai permitir o alcance de níveis de gestão superiores. João Pedro Tavares referiu-se ainda à ética do amor, “que é precisamente o viver em verdade e em espírito de serviço, centrado na dignidade das pessoas, procurando criar e distribuir valor de forma justa.”

“A liderança deve ser praticada como uma forma de serviço, não como um exercício de poder.”
João Pedro Tavares, presidente da Associação Cristã de Empresários e Gestores (ACEGE) e ex-vice-presidente da Accenture

O maior desafio para qualquer gestor é, porventura, o de conseguir manter a paz social na empresa nas alturas mais difíceis, quando se deparam com mudanças e reestruturações que conduzem a despedimentos e impactes significativos na vida dos colaboradores e das famílias. Tendo vivido muitos processos complexos ao longo da carreira, em projetos que conduziram a situações de perda de emprego, João Pedro Tavares recordou os exemplos de empresas, em Portugal, que “em vez de seguirem critérios de produtividade para o despedimento de pessoas, seguiram critérios de situação familiar e procuraram nunca colocar nenhuma família no desemprego”, evitando situações de pobreza agravada.

É preciso salvaguardar o princípio de que os trabalhadores “não são recursos humanos, são pessoas”, considerando que esta mudança de ponto de vista representa, por si só, um salto significativo no relacionamento com os colaboradores.

A importância do propósito

Miguel Pina e Cunha referiu o aparecimento de vários autores que têm enfatizado esta dimensão positiva da gestão, considerando essencial transmitir a ideia de que “o tema da felicidade não significa que podemos ignorar tudo aquilo que é negativo e doloroso nas organizações e que vai sempre acontecer.”

O professor estabelece o sentido do propósito a partir do contraste filosófico entre dois caminhos para a felicidade: o hedónico, que nos permite conceber a vida como uma sucessão de experiências positivas, e o eudemónico, que representa a vida com um propósito, verdadeiro nos bons e nos maus momentos, capaz de nos assegurar o rumo mesmo nas piores circunstâncias. Pina e Cunha apontou o exemplo de Nelson Mandela como o de alguém que foi mais feliz no sentido eudemónico, apesar de todas as agruras que viveu. Sem esta noção de propósito “muitos passam a vida a saltitar de momento bom em momento bom e a certa altura percebemos que, na verdade, nada de especial nos aconteceu”, acrescentou o especialista.

Pina e Cunha lembrou ainda o caso do portageiro da ponte 25 de abril, que encontrou um forte sentido de propósito numa atividade aparentemente monótona e rotineira, sendo conhecido pela felicidade com que desempenha a função. O propósito que nos deve guiar não depende apenas dos fatores ambientais e exteriores, antes deve resultar de uma busca interior, construído por cada um.

“O tema da felicidade não significa que podemos ignorar tudo aquilo que é negativo e doloroso nas organizações e que vai sempre acontecer.”
Miguel Pina e Cunha, professor de estudos organizacionais na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa

No mesmo sentido, João Pedro Tavares partilhou a história do varredor que trabalhava em Cabo Canaveral. Durante uma visita ao centro espacial, em 1962, o presidente John F. Kennedy terá interpelado um funcionário que estava a varrer o chão. Perguntou-lhe o que fazia ali e ele terá respondido que estava a ajudar a colocar um homem na lua. Para muitos, aquele colaborador da NASA estava apenas a limpar o edifício. Mas no contexto alargado do acontecimento que se viria a desenrolar, ele sentia que fazia parte da missão Apollo e também estava a fazer História. Ele compreendeu a visão e qual era o seu papel, fez o seu trabalho com um propósito.

Uma nota para o uso da forma verbal “terá”, justificada pelo facto desta história ser atribuída também a Richard Nixon e a Lyndon Johnson, consoante as fontes, o que reforça o seu caráter de “mito moderno” da gestão. Realidade ou ficção, o episódio regista sempre grande sucesso quando é relatado em palestras e ações de formação, visando a importância fulcral da missão em contexto organizacional.

No últimos anos passamos a conviver com os rankings das melhores empresas para trabalhar. José Manuel Fernandes constatou que os primeiros lugares costumam ser atribuídos a multinacionais. Estamos atrasados?

Vários estudos indicam que a qualidade da gestão em Portugal é baixa e as dimensões mais críticas estão ligadas à gestão de pessoas. “Os dados mostram que as empresas e o Estado são piores do que as multinacionais”, referiu o professor Pina e Cunha, apontando a urgência de criar sistemas de avaliação de desempenho mais justos, que permitam de facto distinguir os trabalhadores que contribuem mais, dos que contribuem menos para os resultados.

A felicidade resulta

O projeto Happiness Works nasceu em 2011 com o apoio da Associação Portuguesa de Gestão das Pessoas (APG) e da revista Exame. Desde então os investigadores tiveram oportunidade de entrevistar milhares de profissionais em Portugal, Espanha, Brasil e Perú, em cerca de 200 organizações. Estes estudos permitem concluir que “a criação de felicidade nas organizações, muitas vezes, não custa dinheiro, é uma questão cultural”, salientou Georg Dutschke.

O dinheiro contribui muito pouco para a felicidade na organização. Ou seja, existem outros fatores que contribuem para o pleno desenvolvimento dos colaboradores, como o ambiente interno, o reconhecimento e o sentimento de confiança que nada têm a ver com o salário. O estudo Happiness Works reúne duas dimensões: “é feliz onde está e com o que faz, ou seja, é feliz na organização e na função” e “em que medida o chefe o faz feliz”, explicou Dutschke, salientando que os problemas surgem sempre mais associados à organização e ao líder, do que à função.

Jim Collins dirigiu uma análise exaustiva, ao longo de 30 anos, com as empresas da lista Fortune 500 que permitiu correlacionar as diferenças de valorização bolsista com as mudanças na liderança dessas empresas. O autor de “Good to Great” estabeleceu um gráfico de liderança em cinco níveis, designando os “Líderes de Nível 5″ como os mais eficazes, que reúnem todas as virtudes dos níveis inferiores.

Estes líderes destacam-se em três fatores, “são os melhores no que fazem, tem os recursos para fazer e colocam paixão no que fazem”, realçou Georg Dutschke acrescentando que “por vezes confunde-se liderança com mediatismo ou saber comunicar”. A investigação revelou que os melhores líderes revelam um grande sentido de humildade. Esta característica manifesta-se no respeito pelas pessoas e no reconhecimento do valor do seu trabalho.

Não é por acaso que as histórias de sucesso baseado na humildade têm o poder de inspirar e atrair, ajudando a reter os trabalhadores e a desenvolver relações fortes. Este tipo de líder investe no conhecimento das equipas, estimulando o desenvolvimento de relações transparentes e genuínas, que se traduzem num maior envolvimento dos colaboradores. “Os “líderes de nível 5” são muito discretos, fogem dos holofotes, fazem o que for preciso em prol da organização, são impiedosos mas dão grande empowerment aos colaboradores e exigem resultados,” disse o investigador.

“A criação de felicidade nas organizações, muitas vezes não custa dinheiro, é uma questão cultural.”
Georg Dutschke, partner da Happiness Works, professor universitário e investigador

Congregando os resultados dos estudos conduzidos pela Happiness Works ao longo dos últimos seis anos, com mais de 12 mil trabalhadores em mais de 200 empresas, é possível demonstrar o impacto positivo da felicidade em contexto de trabalho. Para traduzir os valores intangíveis em dinheiro foram estabelecidas três métricas de gestão: absentismo, retenção de talento e perceção de produtividade. “No conjunto é possível afirmar que nas empresas onde as pessoas são mais felizes, em termos de absentismo, há menos 24% de faltas ao serviço, excluindo as situações de doença. No que toca à retenção de talento, menos 38% pretendem mudar de organização. E quanto à perceção de produtividade, mais 18% sentem-se mais produtivos”, acrescentou Georg Dutschke no final do debate.

No Espaço “Conversas Soltas” do Banco Popular e também em direto nas redes sociais, o tema da felicidade e do bem estar nas organizações esteve no centro da reflexão que importa transpor para o quotidiano laboral, tão cedo quanto possível.

Se não teve oportunidade de assistir em direto a esta Conversa sobre Mais Felicidade nas organizações, veja aqui na íntegra.

Esta foi a sexta conversa da série Observamos Mais, uma parceria entre o Observador e o Banco Popular. Em novembro vamos observar e partilhar experiências sobre Mais Responsabilidade Social.

Conteúdo produzido pelo Observador Lab. Para saber mais, clique aqui.
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