Com a chegada da troika, os cortes foram transversais e a saúde não ficou de fora, sendo que o setor do medicamento foi aquele sobre o qual incidiu o maior enfoque do corte da despesa pública. Baixaram-se preços, cortou-se nas margens de distribuidores e farmácias, mexeu-se em comparticipações. Os laboratórios viram as suas receitas baixar e as dívidas dos hospitais continuam a ser um problema.

O quadro não é favorável, mas a OM Pharma, localizada em Alfragide, parece estar tranquila. A farmacêutica conseguiu, mesmo assim, reforçar liderança no mercado onde atua. Quem o garante é o diretor-geral do laboratório, que pertence à suíça Vifor Pharma. Em entrevista ao Observador, António Jordão, médico de formação, falou do percurso do laboratório até aqui, da visão de futuro e da filosofia de ganhos a médio e longo prazo que caracterizam a empresa. E também falou do problema da imprevisibilidade e da necessidade de criar um fundo para investir em inovação terapêutica.

Os desafios são muitos, sendo que o mais imediato será a construção da nova fábrica, cuja primeira pedra será lançada esta segunda-feira, 24 de outubro. Nela será produzido um novo medicamento para abastecer todo o mundo, exceto Estados Unidos. O investimento de 10 milhões permitirá empregar mais 20 pessoas e será dimensionado para produzir 40 milhões de saquetas deste medicamento por ano.

António Jordão, diretor-geral da OM Pharma, chegou à OM Pharma em 2007.

A OM Pharma vai construir um novo laboratório em Portugal para produzir um medicamento que será distribuído para todo o mundo, exceto Estados Unidos. Como é que conseguiu ganhar esta corrida?
Penso que temos de recuar 16 anos para perceber o contexto. Em 2000, a casa-mãe, baseada em Genebra, decidiu fazer uma operação de deslocalização da produção de grande parte dos seus medicamentos para Lisboa, para a fábrica que existe hoje. Este foi um processo que durou dois, três anos, e foi muito importante porque hoje produzimos para 65 países, desde América Latina, à Ásia. E isso permitiu não só desenvolver os nossos recursos humanos para estarem capazes de produzir com grande qualidade e a tempo, que é um requisito muito importante, como ganharmos credibilidade dentro do grupo. Por isso quando fomos adquiridos, em 2009, pela suíça Vifo Pharma, este processo continuou. Continuámos a tentar adquirir mais produtos para produção aqui.

Qual o vosso portefólio neste momento?
Produzimos, em termos de exportação, três ou quatro produtos diferentes e produzimos também para outras empresas que nos pedem.

Quanto pesa o mercado de exportação?
Exportamos cerca de 90% daquilo que produzimos, em termos de unidades. Estamos a falar de mais de 16 milhões de embalagens. Em valor, pesa 18% do nosso total de vendas que ronda os 22 milhões de euros por ano.

Portanto, esta experiência em termos de exportação deixou-vos em boa posição na corrida por esta fábrica.
Quando surgiu a hipótese de produzir este novo produto candidatámo-nos. Era preciso produzir uma fábrica de raiz porque a tecnologia que este produto exige não existe na Europa. Uma parte da produção tem de ser feita em frio e toda a fábrica tem de ser construída para permitir esse frio. Ora, nós tínhamos não só terreno disponível, como know how dentro de casa, como reputação. E por isso candidatámo-nos.

E que medicamento é este?
É um medicamento para o tratamento da hipercaliemia (aumento da concentração de potássio no sangue) que vai captar o potássio que existe no tubo digestivo e eliminá-lo. Ao fazer isto, faz com que seja libertado ainda mais potássio no tubo digestivo e dessa forma faz com que a quantidade de potássio no organismo baixe. E agora pergunta-me: mas porque é que havemos de querer baixar o nível de potássio? Porque o potássio tem que estar dentro de limites muito definidos. Se for acima desse valor ou abaixo, morremos.

A que doentes se dirige?
Doentes com insuficiência cardíaca e insuficiência renal são doentes que, ou pela patologia em si, ou pela medicação que fazem, têm níveis de potássio altos e para compensar isso começam a eliminar mais potássio pelo tubo digestivo. Mas isso tem um limite. E é aí que o nosso medicamento vai fazer com que os níveis totais do potássio baixem de forma significativa. Além disso, tomando este medicamento, os doentes vão poder ter uma dieta muito mais normal porque quando têm esta patologia não podem comer alimentos ricos em potássio como fruta, chocolate, carne e bebidas com fósforo, como a Coca-Cola.

E não há nenhum medicamento que seja já administrado para esta indicação?
O último medicamento a ser aprovado para esta indicação foi aprovado há 50 anos. Os medicamentos existentes são resinas permutadoras que fazem uma troca entre o potássio e o trião, portanto não podem ser utilizadas durante muito tempo porque têm imensos efeitos secundários. Só durante uma crise, por três ou quatro dias. E a ideia deste medicamento — que elimina mesmo o potássio — é que possa ser usado durante o ano inteiro e que as pessoas possam levar uma vida normal. Foi desenvolvido na Califórnia e foi aprovado no ano passado nos Estados Unidos, onde já está a ser comercializado.

E aqui em Portugal vão produzir para o resto do mundo?
Exatamente. E vamos ter dois grandes desafios. Primeiro, conseguir ter a fábrica pronta, aprovada e inspecionada no prazo definido. Nós queremos que a fábrica esteja a funcionar a 1 de janeiro de 2018 porque a aprovação na Europa vai acontecer em meados de 2017. Nos primeiros países a ser lançado, que será provavelmente na Alemanha e em Inglaterra, pois têm preço livre, o medicamento será importado dos Estados Unidos. Mas à medida que mais países vão aprovando, os EUA não têm capacidade de resposta e seremos nós a fornecer esse mercado.

E quais as previsões de produção?
A fábrica vai ser dimensionada para produzir 40 milhões de saquetas por ano. Esperamos que atinja essa capacidade pelo ano 2030.

Qual o montante de investimento?
São 10 milhões de euros, suportados pela casa-mãe.

E em termos de empregabilidade, qual a previsão de reforço de recursos humanos?
A fábrica necessita de 20 pessoas para laborar. Pessoas altamente qualificadas: farmacêuticos, químicos, e licenciados em muitas áreas das ciências da vida.

E quantas pessoas emprega a OM Pharma?
Somos 140 neste momento.

Como é que a OM Pharma lidou com a crise, nestes últimos cinco anos?
Eu entrei para a OM Pharma no final de 2007 e fizemos logo na altura uma reestruturação importante que nos preparou para o que aí vinha. A empresa não estava bem do ponto de vista comercial porque tinha perdido comparticipações e precisámos de nos reorganizar. Reduzimos algumas funções, fizemos uma reorientação do portefólio, reativámos uma marca muito querida da empresa e mais do que duplicámos as vendas porque lançámos novas linhas para adultos. E esse foi um reforço importante da OM em Portugal, ao mesmo tempo que, com os produtos vindos da Vifor, nos preparámos para o mercado hospitalar. Isso foi importante, mesmo sem saber da crise que aí vinha. Portanto, quando a crise nos atinge já nos tínhamos reajustado. E acabámos por ficar um bocadinho em contraciclo o que foi uma vantagem pois passamos os anos da troika sempre melhores que o mercado.

Mas não sofreram com a crise?
Caímos, mas caímos muito menos que o mercado, o que significa que a nossa posição de liderança nos mercados onde concorremos ficou reforçada. No mercado do ferro oral, do ferro endovenoso, dos antiflatulantes, das vacinas orais respiratórias e das vacinas orais urinárias. Somos líderes em todos os mercados onde concorremos. As outras empresas não estavam preparadas para a crise e nós tornámo-nos ainda mais fortes. Com o desaparecimento da crise e os mercados a melhorarem, essa quota de mercado — sempre acima de 50% — reforçou-se. Estamos a ganhar mais do que no início. Nós somos uma empresa um bocadinho atípica. Ao contrário de outras empresas, em que houve deslocalização do centro de decisão ara Espanha e Itália, na nossa empresa é Portugal que é responsável pelo sul da Europa (Espanha, Itália e Roménia, onde temos filiais).

Então não tiveram de fazer mais nenhuma alteração para compensar os cortes nos preços?
Tivemos, sim. Em 2009 houve novamente um redimensionamento da equipa e no ano passado fizemos nova reestruturação, que implicou o reforço do departamento médico. A promoção passou a ser feita muito mais através de artigos científicos, de ciência em si, e de estudos clínicos. Ficámos o mesmo número de pessoas, mas temos menos gente na rua. E passámos a organizar-nos por áreas de negócio em três áreas: oncologia, cardiorrenal e gastroenterologia e ginecologia.

E os genéricos? Têm abalado o vosso negócio?
Esse é um ponto importante porque nos mercados onde concorremos não existem genéricos. No caso das vacinas orais porque é difícil fazer genéricos nas vacinas, no caso do ferro, existem muitas marcas, mas cada ferro é diferente, não é propriamente genérico e, por outro lado, o preço unitário da embalagem é baixo, logo não é atrativo para as empresas de genéricos.

O que se ouviu muito durante a crise foi que as casas-mãe olhavam desconfiadas para Portugal por causa das baixas do preço dos medicamentos. No caso concreto da OM Pharma, como é que Suíça tem olhado para cá?
Eu acho que o que distingue a Fivor Pharma das outras empresas é a visão de longo prazo. Acabámos não só por reforçar em Portugal, como lançámos a filial espanhola exatamente quando rebenta a crise. Porque entendemos que era a altura certa de fazer investimento. E o mesmo se passou com Itália. Nós acreditamos que estes países mais cedo ou mais tarde vão sair da crise e que quem estiver nesses mercados vai sair a ganhar. Quando sairmos da crise vamos estar mais fortes.

Disse-me que também começaram a entrar no mercado hospitalar. Então também se batem com o problema das dívidas. Certo?
É um dos problemas que temos em Portugal e em Espanha. O prazo médio de pagamento ultrapassa um ano e tem vindo a subir à medida que as vendas vão subindo. Mas voltamos à questão fundamental: a empresa acredita numa solução de longo prazo, acredita que o país vai ter de resolver isso. Eu acredito também que o país vai ter de ver o que vai fazer com a inovação na indústria farmacêutica. A indústria farmacêutica tem pugnado por um fundo de inovação que financie estas novas tecnologias. Tem-se falado muito nisto, mas nada. A indústria todos os anos tem feito um pay back em torno dos 300 milhões de euros, mas isto não é sustentável. Sobretudo se tivermos em conta que estão em pipeline medicamentos que podem salvar vidas. Quem é que os vai financiar?

Mas o País não tem dinheiro para financiar toda a inovação.
Mas são essas decisões que têm de ser tomadas. A sociedade civil tem de decidir como financiar um fundo de inovação. Temos de decidir como vamos financiar a saúde. Esta é uma questão central nos próximos anos para a sociedade civil porque toda a gente pede dinheiro mas é preciso saber onde se vai buscar. E que o que acontece agora é que o Infarmed dá o dito reembolso ou faz avaliação económica e diz que o medicamento é cost saving — ou seja que se toda a gente usar esse medicamento, o Estado ganha dinheiro — mas depois os hospitais não têm dinheiro para os adquirir. Portanto, efetivamente o medicamento não fica disponível ou fica assimetricamente disponível porque há hospitais com mais orçamento que o podem comprar e outros não. Chega ao ponto ridículo de uma pessoa numa rua ter acesso e outra noutra rua abaixo já não ter acesso. Todos os dias isso acontece.

Ainda assim, apesar dos atrasos nos pagamentos e das restrições para comprar medicamentos inovadores, a OM Pharma acha que a aposta passa pelo mercado hospitalar?
Sim, porque existem grandes necessidades e a inovação pode trazer maior valor acrescentado. Em ambulatório a grande necessidade de medicamentos está satisfeita. A nossa aposta é em áreas de nicho onde fazem realmente diferença na vida dos doentes.

As farmácias têm-se queixado, nos últimos anos, dizendo que tem havido restrição na distribuição dos medicamentos. Vocês reduziram stocks durante a crise?
Nós produzimos sempre o necessário para o mercado. Mas por vezes as farmácias têm dificuldades financeiras e o armazenista corta-lhes o crédito. E depois o doente pede o medicamento e o farmacêutico diz que está esgotado e nós recebemos aqui telefonemas de doentes a perguntar porque é que o medicamento está esgotado e temos de lhes dizer que temos o armazém cheio, para procurarem noutras farmácias.

Isso para a marca pode ser prejudicial.
É terrível. A nossa sorte, como já disse, é que não temos muitos produtos substitutivos. Mas as farmácias estão neste momento mais capitalizadas. Nos anos da troika foi terrível. É preciso ter noção que a farmácia ganha na margem e neste momento há genéricos que são vendidos a um euro e tal.

Quando se começaram a cortar preços, as farmacêuticas avisaram que podia chegar o dia em que o medicamento já não seria rentável e deixaria de ser produzido. Mas muitos continuam a ser vendidos e muito mais baratos. As pessoas tendem a dizer que se tiveram um corte tão grande e continuam nas farmácias é porque os laboratórios ganhavam muito antes. Que comentário lhe merece?
Esses comentários têm de vistos em dois contextos: ou o produto é patenteado ou é genérico. O patenteado tem incorporado no preço todo o processo de investigação e desenvolvimento que durou 10 ou 20 anos para desenvolver e estamos a falar de muitos milhares de milhões de euros. Quando o produto perde a patente, aí o preço pode baixar porque os custos de investigação e desenvolvimento já foram amortizados. As empresas de genéricos apenas vão melhorar a sua produção e vão produzir em grande quantidade e por isso baixam o preço. O problema em Portugal é que estamos a falar de empresas indianas e chinesas que conseguem produzir a custos mínimos. Eu fico espantado porque a nós uma caixa de cartão de um medicamento custa-nos um euro. E há produtos aí que são vendidos a um euro e tal. Portanto eu pergunto-me onde está o princípio ativo.

António Jordão diz não compreender como se consegue vender medicamentos a pouco mais de um euro.

Talvez compensem noutros mercados.
Eventualmente, mas é um negócio que não consigo entender. E a lei como está feita facilita precisamente a redução dos preços. Um dos nossos ferros tem competição de similares e o preço tem vindo a baixar de tal maneira que nós já não vemos praticamente nada porque o nosso custo de produção é mais alto do que o preço que essas companhias genéricas conseguem vender. E nós não podemos vender abaixo do preço de produção.

Olhando para o futuro, como vai evoluir o negócio da OM Pharma Portugal? O que está nos planos da empresa?
Acreditamos que os países do sul da Europa têm grande potencial porque são países populosos, vão sair da crise e vão ter um futuro e é o nosso papel, enquanto gestores, preparar as organizações para captar esse crescimento. Foi o que fizemos em 2007-2008 e no ano passado. Se nós em 2007 tivéssemos reduzido a estrutura, não tínhamos os recursos humanos como temos hoje para ter agora a fábrica. Aumentámos em mais de 70% o número de pessoas que trabalha no departamento de qualidade. Temos de ter visão para termos os recursos preparados para quando as oportunidades surgem nós podermos avançar. Se somos só reativos, não vamos a tempo. As oportunidades passam rápido.

E consegue-se ter essa visão mesmo com a imprevisibilidade que existe neste mercado?
É o problema de trabalhar em Portugal, mas não vale a pena chorar sobre o leite derramado. É com isto que vamos ter de lidar. Trabalhamos muito com planos de contingência e o nosso próprio planeamento é feito em três fases, três vezes ao ano e vamos ajustando. Mas temos de ter visão de futuro. Temos de ter a organização preparada para aquilo que visionamos que vai ser o mercado e a empresa. E acho que temos a estrutura ideal para captar todas essas oportunidades que virão.