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MICHAEL M. MATIAS /OBSERVADOR

MICHAEL M. MATIAS /OBSERVADOR

"Só percebes realmente com quem trabalhas nas crises. Não nos sucessos"

Empreendedor e investidor, Sumon Sadhu vendeu duas empresas a nomes como o Pinterest ou a Square. Ao Observador, explica porque é que a maioria das empresas morre: porque a equipa desiste.

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Está em Portugal para participar no Lisbon Investment Summit – evento organizado pela Beta-i para promover o investimento em startups portuguesas e europeias – e em entrevista ao Observador explica porque é que a maioria das empresas “morre”: por questões internas, porque as pessoas desistem. Sumon Sadhu é um empreendedor que aos 22 anos desistiu de um doutoramento em Bioquímica para lançar a Snaptalent. Conseguiu mais de um milhão de dólares de financiamento de investidores de topo de Silicon Valley e, dois anos depois, teve de fechar a empresa em discordância com os cofundadores e após um ultimato do conselho de administração.

Depois disso, passou de empreendedor a também investidor (business angel). Conta com 15 startups no portefólio e duas foram adquiridas por empresas como a Square – liderada por Jack Dorsey e fundador do Twitter – e o Pinterest, além de partilhar rondas de financiamento com algumas das capitais de risco mais conhecidas nos EUA. Sumon Sadhu foi distinguido, em 2008, como um dos 30 empreendedores com menos de 35 anos a manter debaixo de olho no Reino Unido, pela UK Growing Business Magazine, bem como uma das 10 estrelas em ascensão nos negócios, pela Courvoisier Future 500. É um dos oradores do Lisbon Investment Summit, que decorre a 7 e 8 de junho, em Lisboa.

MICHAEL M. MATIAS /OBSERVADOR

“O falhanço é um passo intermédio para o sucesso. Apenas isso”

No perfil que tem no LinkedIn, escreve que só trabalha com empresas e produtos “que vão ter impacto forte e significativo mundo” e que isso, às vezes, “implica avançar mesmo sem permissão”. Que empresas são exemplo desta atitude?

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São empresas que levam as pessoas a acreditar que aquilo em que estão a trabalhar é muito ambicioso, acabando por gerar uma espécie de descontentamento geral. Vou dar um exemplo. A SpaceX, quando começou, queria levar ratos para Marte. Porquê? Porque acreditava que se fosse possível enviar ratos para Marte então seria possível criar algo que permitisse enviar humanos para o espaço, caso acontecesse algo no planeta Terra. É um exemplo de uma empresa que queria fazer algo tão audaz que levou as pessoas a rejeitarem a ideia. E, no fundo, quem ouve esta ideia ou acha que as pessoas estão doidas ou que estão mesmo convictas de que vão mudar o mundo, fazendo com que se tornem nos empreendedores certos.

Outros exemplos de empresas nas quais investi ou apoiei. A Mobius Motors queria construir carros específicos para os países africanos, mas há muitos anos que não surgia uma marca nova de automóveis. O último exemplo foi a Tesla. Então, tinham dois problemas: primeiro, queriam lançar uma marca nova de automóveis. Segundo, queriam fazê-lo em África. Para mim, o Joel Jackson é um dos empreendedores mais rijos que conheço, porque foi rejeitado por quase toda a gente. Ele estava a ser tão contrariado que nem em Silicon Valley estava a conseguir financiamento. E estamos a falar de uma empresa que queria melhorar as condições do transporte que é feito em África. Isto é um exemplo de um cientista da computação a quem é dito que não pode construir uma nova marca de automóveis, mas que na verdade nos últimos cinco anos tem estado a produzir e a a distribuir os seus próprios veículos. Contra todas as probabilidades.

O que fez com que acreditasse na Mobius Motors? Porque é que investiu?

Por causa do impacto que poderia ter. Existem várias coisas que são fundamentais para mudar ou melhorar as economias. Em África, o crescimento económico é simples e a rede de transportes ineficiente. Os carros que estão a ser importados não foram desenhados para aquelas estradas, mas se houver uma pequena mudança, então as pessoas vão poder desenvolver mais oportunidades de negócio e contribuir para o crescimento económico. Vão poder levar as crianças à escola. A rede de transportes é fundamental para o empreendedorismo, que é fundamental para melhorar a economia. Quis apoiar este projeto porque era muito audaz. Quando o fundador se sentou no meu sofá em São Francisco e me contou o seu plano, pensei que das duas uma – ou estava completamente doido ou aquela ideia ia mesmo dar frutos.

"Há uma espécie de padrão nestas histórias - a capacidade de estes empreendedores verem problemas, mas também de verem rapidamente as soluções"

Ser audaz é um fator chave para o Sumon?

Acho que não se trata apenas de ser audaz. Trata-se de saber o caminho que ainda há para percorrer. Grandes ideias como estas exigem um processo passo a passo para que possam ser postas em prática. O Elon Musk é prova disso. Começou com um veículo elétrico muito caro e com o tempo foi revendo cada um dos componentes para conseguir reduzir os custos do carro. Ter uma ideia audaz e a clareza necessária para saber que passos é preciso dar são duas coisas muito importantes.

Fala de fundadores que estão completamente focados nos seus objetivos. Mas quando surgem obstáculos, como devem agir?

Há sempre uma solução para os problemas. E acho que é possível dividir o mundo em dois tipos de pessoas – aquelas que quando veem um problema, encontram a solução. E aquelas que se queixam do problema, mas não fazem nada para resolvê-lo. Existem sempre obstáculos: ou tens dificuldade no financiamento ou há alguém da equipa que sai ou alguém da tua família que fica doente. Mas este tipo de empreendedores [os audazes] ultrapassa continuamente os obstáculos. E isso é outra coisa interessante: há uma espécie de padrão nestas histórias – a capacidade de estes empreendedores verem problemas, mas também de verem rapidamente as soluções.

E já que conversamos sobre problemas, falemos de falhanços. Como devem reagir quando tudo fracassa?

Devem tomar o fracasso como uma aprendizagem. O falhanço é um passo intermédio para o sucesso. Apenas isso. Se paras quando falhas, então é porque estás a olhar para o falhanço da forma errada. Porque se estás a tentar criar uma coisa complicada, então vais falhar muitas vezes. E isso é apenas um dos passos.

O Sumon tem tido vários sucessos.

Mas também falhei.

"Tens de ter muito cuidado com as pessoas com quem trabalhas. Devem estar todos alinhados não apenas no sucesso mas também nas crises"

Pois foi. Pode contar como é que tudo aconteceu?

A minha primeira empresa chamava-se Snaptalent. Começámos a desenvolvê-la depois de eu desistir do doutoramento que estava a tirar no Imperial College of London e, em cinco meses, passámos de estudantes universitários a fundadores de uma empresa que tinha investimento de alguns dos investidores de topo de Silicon Valley. Tinha 22 anos. Acho que o empreendedorismo tem muito a ver com isto: tu não questionas porque é que estás a fazer as coisas. Simplesmente fazes. E nós fizemos muitas coisas que estavam erradas e muitas coisas que estavam certas. Estávamos a trabalhar com publicidade e recrutamento e a ideia, na teoria, estava correta. O que fizemos mal foi que escolhemos a altura errada para entrar no mercado. Entrar no mercado no timming certo é muito importante.

Enquanto equipa também tivemos problemas. Apesar de sermos bons fundadores, tínhamos alguns desentendimentos. E o que aprendi aqui é que tens de ter muito cuidado com as pessoas com quem trabalhas. Devem estar todos alinhados não apenas no sucesso mas também nas crises. Isto é uma lição muito importante. O que é interessante na história da Snaptalent é que nós mudámos o produto umas cinco vezes e o nosso conselho de administração de investimento tinha alguns dos investidores mais famosos: aqueles que investiram no início da Google, Chris Sacca, Y Combinator, Index Ventures, etc.

Também tivemos um conselho de administração muito cedo. As empresas que estão em início de vida não devem ter um modelo de governança formal tão cedo, porque ainda estão a descobrir como é que tudo se faz. O que aconteceu connosco foi que o conselho de administração perdeu a paciência connosco, com o número de alterações que tínhamos feito. E enquanto isto acontecia nós estávamos a tentar ir para os Estados Unidos, a tratar dos vistos, etc. Passámos demasiado longe de São Francisco.

Estavam longe dos investidores.

Sim

E isso foi um problema?

Investidores super star também têm expectativas de super star. Gerir essas expectativas à distância é muito difícil. Houve um dia em que tivemos uma reunião do conselho de administração e eles fizeram-nos um ultimato: ou nos tornávamos virais ou encerrámos a atividade da empresa. Isto foi muito estranho porque nós tínhamos um investimento de 1,5 milhões de dólares. Tínhamos este dinheiro todo e não havia razão para não continuarmos. O que acabou por acontecer foi que eu estava incrivelmente determinado em continuar e os meus cofundadores não estavam. No dia seguinte, quando voltámos aos escritório, os meus cofundadores decidiram que em vez de lutar contra o ultimato, nos devíamos separar. E isso foi uma lição muito importante. Só percebes realmente com quem estás a trabalhar nos períodos de crise. Não nos sucessos.

Lembra-se do momento exato em que percebeu que a equipa não ia funcionar mais?

Sim. A maior parte das empresas não morre por causa de algo que acontece externamente. É sempre por algo interno. A maioria morre porque desiste e se nunca desistires, então a empresa nunca morre. Se não desistires e tentares que a empresa nunca fique sem dinheiro, então ela nunca vai morrer. Porque eventualmente vais conseguir transformá-la nalguma coisa que vai ter sucesso.

“Os melhores investimentos são nas coisas imperfeitas”

Depois, lançou várias empresas, investiu noutras. Foi considerado um dos top 30 Empreendedores com menos de 35 anos e uma das 10 estrelas em ascensão nos negócios, entre outras distinções. Qual é que tem sido o seu foco ao longo deste percurso?

O meu mindset é sempre este: independentemente do que estou a fazer, sinto sempre que me falta provar alguma coisa, que sou o underdog. Estou sempre a testar coisas novas. Quando comecei a investir fi-lo porque já andava a estudar e a analisar o mercado de investimento desde 2005. Tomei esta decisão: se conseguisse entender como é que os mercados tecnológicos operam e o que são empresas de sucesso, então podia utilizar essa aprendizagem para investir ou para lançar a minha própria empresa. Isto foi uma obsessão que começou em 2005. Dediquei muito do meu trabalho a tentar entender o investimento.

A segunda coisa que me move tem a ver com os retrocessos da vida. De alguns em alguns anos acontece-me sempre um grande contratempo. Em 2006, paralisei o braço direito num acidente de snowboard e demorei seis meses a recuperar. Nesses seis meses, consegui perceber realmente o valor da vida. Depois de ter recuperado, passado algum tempo, a Snaptalent encerrou. Acho que quando tentas coisas novas enfrentas sempre várias contrariedades. E é a tua capacidade de lidar com essas contrariedades e continuar que interessa. Agora, entendo o processo todo, de tentar coisas e de falhar.

"Há outra coisa em Portugal que é aquela expressão "desenrascar", esta ideia de que podes resolver qualquer problema. E isso é muito importante no campo tecnológico"

Entre tantas experiências, o que é que ainda falta fazer?

Falta-me sentir um sucesso permanente e selvagem, como desenvolver uma empresa ou um produto que seja usado por centenas de milhões de pessoas.

Como por exemplo…

Um Google. A Google mudou a forma como consumimos e acedemos à informação. Teve um impacto fundamental nas vidas das pessoas. E uma das áreas que mais me interessa é esta: encontrar produtos que mudaram a forma como as pessoas acedem à informação ou ao conhecimento. Em particular, produtos de inteligência artificial. Nunca desenvolvi um produto desses para as massas, que seja usado por milhões de pessoas. Outra coisa que acontece é que se vais ter um impacto massivo na vida das pessoas, então tens de ser global.

O que é excitante no que se está a passar em Lisboa é que hoje, para uma empresa ter sucesso, não precisa de ser americana ou chinesa. Precisa de ser uma empresa global desde o dia um, de operar internacionalmente. E isso é algo que ainda não experienciei. E acho que é possível aprender muito com o que se passa em Silicon Valley, que tem boas coisas, mas também tem más. Acho que é possível aprender com as coisas boas e começar a construir empresas que não estão apenas no seu país, mas em todos os países, numa perspetiva muito global, que constroem produtos para centenas de milhões de pessoas. Isto é o que eu gostaria de experienciar a seguir.

Estava a falar de Lisboa. O que acha de tudo o que se está a passar em torno do ecossistema de startups? Acha que faz sentido?

O que acho mais interessante em Portugal e nos portugueses é aquele fenómeno psicológico que acontece quando a economia de um país não está muito bem: as pessoas ficam muito determinadas em ter sucesso e em experimentar coisas novas. Há pouco estava a falar com o anfitrião do Airbnb que arrendei e ele contava-me que tinha ficado sem emprego e que isto era a única coisa que podia fazer sem precisar de capital. Há uma espécie de cultura empreendedora que nasce em economias que a dada altura atingem um ponto muito baixo. Isso torna as pessoas muito determinadas. Torna os jovens muito determinados em construírem coisas grandes. E eu acho isso muito interessante.

Há outra coisa em Portugal que é aquela expressão “desenrascar”, esta ideia de que podes resolver qualquer problema. E isso é muito importante no campo tecnológico, por exemplo. Há uma cultura inerente de honestidade e de resolução de problemas que significa que os empreendedores portugueses devem ser desafiados e ter uma oportunidade real de construírem algo extraordinário. Os produtos tecnicamente muito complicados exigem um tipo de mentalidade que envolve partir o problema e resolvê-lo com uma atitude positiva. E acho que isso é abundante nas pessoas que conheço cá.

"Os melhores investimentos são aqueles em que investes numa coisa que é imperfeita, porque percebes que tudo aquilo que vai torná-la perfeita - o pitch e o produto - são coisas que chegam depois do fundador"

Mas já trabalhou com portugueses?

O meu cofundador na Muse.ai tem origens portuguesas, é o António Roldão, e é um engenheiro brilhante.

Uma das suas empresas foi comprada pelo Pinterest, a URX.

Sim.

Foi a primeira exit?

Não, na verdade foi a segunda. A primeira foi a Framed Data, que foi adquirida pela Square [fundada por Jack Dorsey, também fundador do Twitter]. E este ano há uma empresa que me orgulha muito pelo que está a fazer, que é a ClearTax: estão a desenvolver o sistema que permite preencher a declaração de IRS de forma digita. É uma oportunidade espetacular para lançar uma empresa nova, de tecnologia financeira, na Índia. Os meus coinvestidores são o Pether Thiel, a Sequoia Capital.

Quando escolhe empresas para investir, o que é que procura?

Procuro as características que definem o fundador da empresa, que é incrivelmente importante. Na verdade, os melhores investimentos são aqueles em que investes numa coisa que é imperfeita, porque percebes que tudo aquilo que vai torná-la perfeita – o pitch e o produto – são coisas que chegam depois do fundador. Muitos dos empreendedores com quem trabalho têm um contexto semelhante. Veem todos de alguma contrariedade, são capazes de articular os passos que vão ter de tomar para atacar um problema audaz com clareza. E eu sei que têm uma mentalidade que não está presa a nenhum país. São pessoas que tipicamente querem construir impérios tal como os portugueses fizeram. Historicamente, são construtores de impérios.

É possível perceber nestas pessoas que, mesmo antes de terem sucesso, eles fizeram escolhas muito deliberadas na vida. Por exemplo, quando foram para o liceu e decidiram ter música, então é porque queriam ser músicos. E começaram a praticar. Percebe-se que foram decisões deliberadas. Pessoas que queriam aprender a programar e que descobriram o livro certo e começaram a fazê-lo. Há um padrão que se encontra no início da vida destes empreendedores que envolve tomadas de decisões deliberadas.

Então, analisa estes fundadores.

Sim, tento compreendê-los.

"É possível descobrir nestas áreas empreendedores que andam atrás de problemas que são mesmo muito importantes. Quando encontras o empreendedor certo, tudo o resto fica composto"

O fundador primeiro. E só depois, o produto.

Na verdade, o produto é variável. Eu estou interessado em temas que são intemporais da perspetiva do investimento: podemos amplificar a inteligência humana? Podemos melhorar ou tornar as economias – digitais ou físicas – mais eficientes? Podemos construir empresas que são consideradas impérios nacionais como a Alibaba foi na China? Podemos ter uma Alibaba em cada país? Estas coisas são constantes e é possível descobrir nestas áreas empreendedores que andam atrás de problemas que são mesmo muito importantes. Quando encontras o empreendedor certo, tudo o resto fica composto.

Pode dar-me um exemplo de alguém que encaixe neste perfil?

Um exemplo muito bom é o da Benchling, que é liderada por Sajith Wickramasekara. Quando conheci os fundadores, eles queriam desenvolver um software que organizasse o trabalho dos cientistas. Acabaram por revolucionar toda a engenharia biológica e, quando começaram, havia muito poucas pessoas na indústria das ciências da vida que achavam que um software deste tipo iria mudar a forma como trabalhavam. Eu acreditei neles quando tinham apenas um pitch. E agora têm uma equipa de cerca 50 pessoas e um investimento de 15 milhões de dólares.

Lembra-se da primeira impressão que teve quando conheceu o fundador?

O Sajith é incrivelmente determinado, Quando veio falar comigo, já muitas pessoas lhe tinham dito “não” e eu percebi que ele é mesmo muito determinado. A segunda coisa é que ele tem muita clareza sobre como articular os passos que vai dar, apesar de na altura não ser muito claro o que é que o produto viria a ser. Mas eles descobriram. E acho que esta clareza é algo que encontras em pessoas que acabam por se tornar fantásticas. Porque nunca perdem essa capacidade.

“As startups portuguesas precisam de ser como Vasco da Gama”

Está cá para o Lisbon Investment Summit. Procura startups portuguesas para investir?

Se as startups portuguesas quiserem começar em Portugal e dominar o mundo, absolutamente.

E precisam de querer mudar alguma coisa no mundo.

Precisam de ser como Vasco da Gama. Precisam de ir e descobrir novos territórios, explorá-los. Não interessa se o empreendedor é português ou indiano ou americano. No final, o que interessa é a magnitude do que estão a construir. E Lisboa é um ótimo sítio para se começar.

"As pessoas fazem aquilo que lhes é permitido fazer. Se os investidores forem capazes de encorajar as coisas certas, então vais começar a ver muitas coisas a crescer"

Porquê?

Primeiro, pelo tempo. Tem um clima incrível. Quando queres fazer algo mesmo importante, precisas de um sítio onde possas pensar com muita clareza e acho que Lisboa é um desses sítios. Podes ficar a admirar o oceano, aproveitar o sol. É um sítio onde podem surgir muitas ideias criativas, porque há muitos estímulos criativos. Quando vais nas ruas, as cores, a arquitetura, a energia visual são capazes de criar várias ligações na mente. Acho que isso é importante para se criarem coisas novas em determinado ambiente. E depois há esta cultura recente, pós-crise, na qual as pessoas querem fazer coisas novas e em grande. Acho que este é um sítio perfeito para as fazerem. E por último, há o custo de vida. Não tens de te preocupar se podes pagar a renda que é aquilo que preocupa as pessoas em São Francisco. Aqui, podes focar-te apenas no teu projeto e no impacto que pode ter. Acho que saem deste ambiente coisas surpreendentes.

E o que é que ainda falta fazer para mudar o mundo?

Há um aspeto psicológico muito importante: regra geral, as pessoas fazem aquilo que lhes é permitido fazer. Se os investidores forem capazes de encorajar as coisas certas, então vais começar a ver muitas coisas a crescer. Por exemplo, se há um investidor que não tem uma mente aberta e não quer ter 60% da empresa, então não há muita margem para os empreendedores quererem continuar. Acho que são precisos investidores que pensem mesmo em grande e que encorajem os empreendedores a ter o pensamento certo. Porque o talento e o potencial estão aqui. E com isto mudam-se muitas coisas. O capital é que dá permissão para avançar com as coisas. Seria muito encorajador ter bons investidores que prosseguissem com isto.

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