Sem espaços para segredos, honestidade na comunicação das más notícias, saber antecipar quais são os problemas da equipa e colocar-se no lugar do outro. Melhor: colocar-se nos problemas do outro. Grandes líderes são aqueles que servem e não aqueles que se limitam a dar ordens para que sejam executadas. “Isto de ligar a liderança à autoridade não é liderança, é ditadura. É a definição de ditadura”, explicou Lolly Daskal ao Observador, a propósito do lançamento em Portugal do seu novo livro “Porque falham os líderes: o que se interpõe entre si e a excelência”, editado pela Vogais. “Se acham que o poder e a autoridade são a autoestrada para a liderança, então perceberam tudo mal”, acrescentou numa videochamada a partir de Nova Iorque.

Com uma vasta biblioteca como cenário de fundo, a guru dos líderes empresariais explicou porque escreveu um livro sobre falhas e fraquezas: porque as pessoas não seguem empresas, seguem líderes. “Se és um líder que guarda segredos e que se está a agarrar a qualquer coisa que faz com que estejas sempre zangado, as pessoas boas vão deixar-te, as pessoas talentosas vão deixar-te. Só as medíocres vão ficar contigo.” Com mais de 30 anos de experiência em coaching empresarial, Lolly Daskal tem vindo a trabalhar com várias empresas mundiais e é a fundadora e presidente da organização Lead From Within.

Considerada a mulher mais inspiradora do mundo pelo Huffington Post, Lolly Daskal é a autora do livro que desconstrói a liderança em sete arquétipos — o rebelde, o descobridor, o arauto da verdade, o herói, o inventor, o navegador e o cavaleiro — porque cada tipo de liderança tem a sua sombra, porque dentro de cada líder há sempre dois lados em competição, uma polaridade de caráter, mas só um conduz o líder à excelência.

O livro de Lolly Daskal foi editado em português pela Vogais, chancela da 20|20 Editora

“A síndrome do impostor aparece em 99% dos indivíduos altamente bem-sucedidos”

No livro “Porque Falham os Líderes”, escreve que temos sempre dentro de nós dois lados em competição. Como sabemos qual devemos escolher?
Antes de responder a esta pergunta, gostava de falar sobre outra coisa: leio um livro por dia, tenho centenas e centenas de livros. A maioria dos livros de negócios e liderança falam sempre de quatro assuntos: como devemos fazer qualquer coisa, quando devemos fazê-lo, onde devemos fazê-lo e porquê. Mas falta-lhes sempre uma pergunta: quem és tu? E foi isso que encontrei. Faço isto há mais de três décadas, já trabalhei com milhares e milhares de pessoas. As pessoas vêm ter comigo e perguntam-me o que precisam de fazer para terem sucesso, para serem disruptivos no seu negócio. Tenho destas conversas todos os dias. Querem saber o que fazer, mas não lhes posso dizer, porque senão não vão ter sucesso. Explico-lhes que, antes de qualquer outra coisa, eles têm de se conhecer interiormente, têm de saber quem são, porque — e é aqui que respondo à pergunta — dentro de nós, temos esta bipolaridade de carácter, temos estes dois lados dentro de nós.

Se lhes disser o devem fazer, o mais provável é que a falha da liderança apareça e me perguntem: “O que queres dizer com isto?”. E, aí, digo-lhes que temos um rebelde dentro de nós — alguém que quer sair de dentro para fora e mudar o mundo, ser disruptivo –, mas também temos este lado, que é o do impostor, que duvida de si próprio. E a síndrome do impostor aparece em 99% dos indivíduos altamente bem-sucedidos. Por isso, não quero saber em que negócio trabalham, em que género ou nicho, porque o mais provável é que o impostor apareça.

Na minha pesquisa, vi que 99% de nós sofre deste síndrome. Se isto for verdade e te disser o que deves fazer, não vais ter sucesso, porque há uma parte de ti que dirá que não és bom o suficiente, que não tens a certeza que és a melhor pessoa para fazer aquilo, que há alguém capaz de fazer isso melhor e é por isso que o meu livro vai um bocadinho mais além do que os outros livros de liderança. Temos de conhecer quais são as nossas falhas de liderança, para conseguirmos abraça essa grandeza, para abraçarmos o nosso sucesso. O meu sistema chama-se “sistema repensar”, porque a maioria das pessoas pensa muito, mas o que quero que façam é que repensem, que é a base dos sete arquétipos.

Como se faz este trabalho de autoconhecimento? No livro, fala de liberdade de escolha, mas às vezes as pessoas sentem que estão presas a objetivos ou a estigmas.
Sabes, viver é muito difícil. Sermos a melhor versão de nós mesmos é difícil. Dizer que queremos escolher o que está certo não significa que vamos escolher o que está certo. Temos de descobrir os sistemas, temos de ter um coach, alguém que é corajoso o suficiente para nos perguntar: “Essa é mesmo a melhor escolha?”. Porque, em todos os momentos, há sempre uma escolha que podemos fazer.

Vou contar um pequeno segredo sobre o meu livro: a maioria das pessoas entende que estes são os sete arquétipos de liderança e que são estas as minhas escolhas. Mas se leres isto a um nível mais profundo, percebes que estes arquétipos são baseados em valores. São baseados em confiança, integridade, segurança e lealdade. Podes tentar descobrir quais são as sete virtudes e, em qualquer momento, perguntares-te quem precisas de ser naquela ocasião. Precisas de ser a pessoa leal? Precisas de ser a corajosa? É assim que sabemos como devemos tomar uma decisão. E isto é aquilo a que chamo os sete valores e virtudes da vida. Saberás sempre qual escolher. Porque se não escolheres isto, o mais provável é que caias na falha [da virtude] e nem sequer percebas. Não sei se tiveste oportunidade de ler o primeiro capítulo…

Li, sim.
Há a história do Richard. Durante 25 anos, ele só dizia “não mintam”, “não mintam”, “não mintam”. Estava a levar a empresa à loucura. Podia ter a melhor empresa do mundo, mas enquanto líder era horrível, porque conseguiu que as melhores pessoas saíssem da organização. Quando ele começou finalmente a ser capaz de lidar melhor com a honestidade, passámos a ter uma empresa premium. E ele é um líder brilhante. Temos sempre dentro de nós a escolha, mas temos de saber quais são as nossas escolhas.

Tudo isto tem a ver com a aceitação de vulnerabilidades. Mas quando se está num cargo de liderança, a vulnerabilidade é muito difícil de assumir. O que diz a quem acha que não lhe é permitido ser vulnerável?
Há alguns anos, apontei a frase: “a vulnerabilidade é a nova força”. E é isso que digo aos meus clientes. Se acham que o poder e a autoridade são a autoestrada para a liderança, então perceberam tudo mal. Dei uma Tedtalk recentemente sobre Alexandre, o Grande, sobre o que fez dele grande. E digo sempre isto: ele não foi grande porque foi tirano. Alexandre, o Grande tinha milhares e milhares, acho que mais de 30 mil soldados, que o seguiam até ao fim do mundo. Porquê? Porque quando ficaram sem água, no deserto, Alexandre, o Grande agarrou no barril de água que tinha, virou-o para baixo e disse às 30 mil pessoas que ali estavam: se vocês não têm água, eu também não bebo. E isto é liderança. Grandes líderes inspiram a grandeza nos outros. Se não estás a fazer isto, não sabes o que a liderança é. Isto de ligar a liderança à autoridade não é liderança, é ditadura. É a definição de ditadura. Se quiseres saber o que a liderança é, é a história de Alexandre, o Grande. Estou aqui para vocês, para vos servir e não para serem vocês a servirem-me a mim. E se eles entenderem isso, então entendem o que a liderança é.

E além de Alexandre, o Grande, quem é que distingue como um grande líder?
Estou neste ramo há 30 anos, quando comecei aqui nos EUA, a liderança tinha tudo a ver com ganância. Agora, vimos uma grande mudança [de mentalidade]. E é uma grande mudança porque vem do topo — se os nossos maiores líderes estiverem ligados à autoridade, os negócios começam a seguir esses modelos. Por estes dias, não olho para os grandes líderes através da autoridade, olho para os indivíduos que todos os dias caminham, falam alto e perguntam como podem servir-te. Quando ouço estas palavras “como posso servir-te”, digo “aqui vai um líder”. Não olho para títulos nem para posições, o facto de te darem um título não faz de ti um líder. Mas se entrar numa organização e ouvir alguém dizer “como é que te posso ajudar? o que precisas”, viro-me e digo que essa pessoa é um líder incrível. Não vou nomear nenhum nome, mas acho que são os indivíduos que estão aqui para servir outros.

“Se não és abraçada, abraça-te a ti própria, junta um grupo de mulheres, não te tornes uma vítima do sistema”

Nas empresas tecnológicas, há muita pressão para crescer rápido. E a imprensa tem vindo a revelar estilos de liderança muito agressivos. O que é que estes líderes deviam estar proibidos de fazer?
O problema destes negócios é que não têm mulheres suficientes. Não há um Yin e Yang suficiente. No meu livro, percebes que quando tens um “vai, vai, vai” e um “eu, eu, eu”, o que tens na verdade é um mercenário. Trata-se apenas de pessoas a servirem-se a si próprias. E isto um dia desmorona. Há tanto “eu, eu, eu” que não é sustentável. Se queres ter um negócio sustentável, a crescer e inovador, tens de alcançar maior equilíbrio. Precisas de convidar mais pessoas para as tuas conversas, recrutar mais pessoas que falam de forma diferente, para que possas ser ainda mais disruptivo. Tens de ter pessoas diferentes, pessoas com mais disciplina, mais inclusivas, e mulheres.

As mulheres trazem muito mais intuição a todo o tipo de tecnologia, a todo os negócios de nicho. Precisamos das suas vozes e eu sei que isto é muito difícil para uma mulher. Há muito, muito pouco esta ideia da mulher programadora, que é um grande nome na tecnologia e precisamos que haja. Falo com homens a toda a hora e por detrás de portas fechadas, eles dizem-me que tenho razão e que não querem ser a empresa que tem este tipo de comportamento. Digo a toda a gente que está neste nicho para ser disruptivo e contratar mais mulheres, dar-lhes uma voz e perceberem o quão mais inovadores se tornam.

O que tem a dizer às mulheres que querem trabalhar em tecnologia, mas que não conseguem?
Nesta década, falamos de tecnologia, mas há muitos anos era de outras áreas que falávamos, havia outras áreas nas quais as mulheres não se enquadravam. Digo sempre aos meus clientes: se não és convidado para a mesa, então cria a mesa. Se não és abraçada, abraça-te a ti própria, junta um grupo de mulheres, não te tornes uma vítima do sistema. Há um grande filme, que se chama “Field of Dreams”, no qual a personagem principal queria construir um campo de baseball, mas para o qual ninguém iria. O filme versa todo sobre a mensagem”constrói o campo e eles virão” e é a mesma coisa para as mulheres: parem de olhar por cima do ombro e de dizerem que as empresas não vos querem, que não são convidadas, que não conseguem. Façam vocês próprias, criem.

Há muitas mulheres que estão a aparecer como investidoras, vão ter com elas para terem apoio, falem com as vossas pessoas, para que vos apoiem e avancem. Olhem para a frente, para quem efetivamente vos apoia e é assim que podem fazer o vosso caminho. E se fizeres algo muito disruptivo e não agires como uma vítima, o que vai acontecer é que as pessoas vão começar a olhar para ti: a maior vingança é o sucesso.

Nalgumas culturas, ainda é difícil para um líder admitir que a sua empresa não tem futuro e que tem de a fechar. Porque é que ainda é tão difícil?
Vou falar um bocadinho sobre mim, agora. Quando comecei a minha empresa, a Lead from Within, aqui na América, as pessoas tiravam-me das salas dos conselhos de administração. Perguntavam: “O que é que estás a dizer sobre amar os meus funcionários? O que queres dizer com isso de ter de comunicar? Não é assim que geres um negócio, geres um negócio dizendo às pessoas o que fazer e é isso que vão fazer”. E aí eu respondia: “Com todo o respeito, isso não é aquilo que eu considero liderança”. Tive de deixar esse país e ir à procura de um país que me dissesse: “Sim, queremos abraçar este conceito”.

Às vezes, temos de deixar a nossa zona de conforto para encontrarmos o nosso caminho. Se as coisas não estiverem a funcionar, procura o teu tom, quem és, abraça essa pessoa que és. Tive de ficar na Europa com esta mensagem durante mais de 10 anos até voltar para os EUA e as pessoas me dizerem “uau, é isto que queremos”. Acho que foi Joseph Campbell que disse que temos esta ideia daquilo que nossa vida deve ser, mas depois quando estamos a vivê-la, temos de deixar ir aquilo que achamos que a vida deve ser e começar a criar aquilo que poderá ser [frase de Joseph Campbell: “Temos de deixar a vida que planeámos, de modo a aceitar aquela que está à nossa espera”]. Nunca pensei que teria de ir a outros sítios para ser abraçada, apenas me tornei flexível naquilo em que acreditava. Se acreditava nalguma coisa, ia até ao fim do mundo para encontrar pessoas que a abraçassem.

Por isso, se há alguma coisa que não está a funcionar, se te queres adaptar à cultura da empresa em que estás, se é um quadrado e tu és um círculo, não tentes enfiar o círculo no quadrado, deixa-o. Não tens de sofrer. Vai e encontra as tuas pessoas. O mundo é tão grande… Comecem alguma coisa, procurem as pessoas que têm a ver com vocês, encontrem a vossa tribo e façam crescer o vosso negócio. Faz o que é suposto fazeres.

“Temos de saber quais são as nossas fraquezas”

Lida com muitas pessoas em várias indústrias. Quando tem de lhes apontar a sua falha de liderança, o que é que lhe custa mais?
Eu nunca lhes digo. A forma como trabalho é… Costumo aparecer quando a maioria dos coaches é despedido, na verdade, porque acham que sou aquela pessoa que consegue resolver o que é mais difícil. E isso acontece, porque nunca digo aos meus clientes qual é a sua fraqueza e a sua força. O melhor tipo de coaches, o melhor tipo de mentores, o melhor tipo de líder é o arquétipo entre o navegador e o inventor. Nunca digo aos meus clientes qual é o seu problema, o que eu faço é navegar — faço perguntas abertas, para que sejam eles a dizer-me qual é o problema deles. E aí são eles que me dizem no que são maus, quais são as suas fraquezas. E depois pergunto mais coisas sobre estas fraquezas que eles descobrem, mesmo que já as saiba desde o primeiro dia em que nos encontrámos.

O problema é que se não conseguirmos reconhecer em nós próprios, nunca vamos aceitar. E quando não conseguimos reconhecer, não conseguimos trabalhá-lo. Se eu te disser “Ana, a tua fraqueza é bla bla bla” e me responderes que não é verdade, não vamos criar uma boa relação. Um grande coach, um grande líder conhece o problema, mas navega com o seu cliente, navega com a pessoa que está a orientar, para prevenir que isso aconteça. Nunca digo às pessoas o que é que se está a passar com elas.

Como é que encontrou estes sete arquétipos?
Quando comecei, puseram-me várias vezes fora das salas das administrações, e eu continuava a perguntar a mim própria: é esta a melhor parte deles próprios ou a pior? E comecei a tirar notas. Sou uma grande fã de Carl Jung e Jung fala sempre do facto de todos nós termos uma sombra. E continuei a dizer: “Ok, toda a gente tem uma luz e pode ter uma sombra”. Comecei a ter conversas com as pessoas sobre as suas fraquezas e estas coisas continuavam a vir ao de cima — a síndrome do impostor começava a vir ao de cima. O impostor continuava a servir. Continuava tudo a surgir. Então, comecei a tirar notas e uns anos depois percebi que havia uma linha muito distinta nos indivíduos. Relacionei tudo e pensei: “Uau, é isto que se está a passar, é esta bipolaridade”. Depois, pus isto num sistema para que as pessoas pudessem lembrar-se dele, usá-lo e serem os seus próprios coach. É como ter a Lolly no bolso.

Há algum perfeito?
As pessoas perguntam-me que arquétipo são e a verdade é que tens de ser os sete arquétipos, porque eles baseiam-se em virtudes. Tens de ser leal, tens de ser de confiança, tens de ser íntegro, tens de ser seguro. Mas a escolha faz-se no momento. Tens de dizer: “Neste momento, de que virtude preciso?” É quase como ter um plano ou um programa para a vida: naquele momento, podes escolheres quem queres ser, mas tens de ter as sete virtudes.

Referiu a luz e as sombras. Para atingir o sucesso, é mais importante falar das sombras do que das luzes?
Todos os outros livros falam daqueles que são os teus pontos fortes, não falam das fraquezas. Acredito que precisamos de conhecer as nossas fraquezas, para podermos elevá-las. Quando sabemos que tendemos a não contar a verdade — no teu negócio se alguma coisa correr mal, tenho a certeza que não vais dizer ao investidor que não está a resultar — não nos tornamos mensageiros da verdade, tornamo-nos enganadores. O que eles não sabem é que, com esta atitude, estão a criar pessoas paranoicas.

As pessoas sabem quando estás a mentir e quando mentes, tornam-se desconfiadas. Quando se tornam desconfiadas, tornam-se paranoicas. E por isso é que quando os investidores ou qualquer pessoa que esteja no teu negócio começa a desconfiar de ti, não entendes porque estão a fazer isso. Fazem, porque foste contando pequenas mentiras brancas. Temos de saber quais são as nossas fraquezas e depois escolhemos, nesse momento, se valer a pena descer até ao fundo dessa sombra, porque vai acabar por nos custar. Digo sempre: conheçam tão bem as vossas fraquezas como conhecem as vossas forças, mas escolham, no momento, o que querem fazer.

Esta ideia de conhecermos as nossas fraquezas implica termos consciência que precisamos de mudar. Mas há pessoas que congelam perante essa perspetiva de mudança. Teve alguma vez uma situação destas, na qual a pessoa não consegui dar esse salto?
Claro, sem dúvida. Em 24 horas, nós cometemos 24 horas de erros. As pessoas não só congelam como voltam para o seu antigo comportamento. Em todas as vezes em que és desafiado, em que estás sob stress, voltas ao que eras. Se aprenderes um novo comportamento, tens um novo conhecimento sobre ti próprio. São precisas semanas e semanas a ter esse tipo de comportamento constantemente para que se torne parte da pessoa que és. Por isso, apesar de teres o conhecimento, o primeiro passo é a prática constante, que vai fazer com que o sistema se torne parte de ti. Está a levar-me anos a fazer isto.

Por estes dias, quando estou a ser desafiada, acredita, às vezes tenho um novo cliente e penso: “Meu Deus, isto é demais para mim”. E depois penso: “É o impostor em mim que está a falar?” e digo “Pára!”. Porque surge a dúvida sobre mim própria. Posso ser o rebelde, porque o rebelde é confiante das suas competências e das suas capacidades, mas também tenho de ir atrás de mim própria. A vida é um trabalho de progresso contínuo e também é este sistema. Vai estar constantemente no teu bolso de trás e vamos ter de o escolher constantemente.

É um trabalho diário e para a vida toda?
É isso que a vida é. Estamos aqui, as pessoas pensam que por estarmos aqui devíamos aproveitar os luxos. Nós estamos na Terra para sermos as melhores versões de nós próprios. E isso requer treino durante a vida toda.

“Se guardares segredos, as pessoas boas vão deixar-te”

No seu livro, escreve que os segredos criam falhas grandes e profundas nas pessoas. Acha mesmo que não há nada que deva ficar em segredo?
Acredito que quanto mais honestos formos, quanto menos segredos tivermos, quanto menos mentiras contarmos, mais vibrante será a nossa empresa. Vamos imaginar que há um líder que está a ter problemas no seu negócio, mas não fala com ninguém na empresa sobre isso. A partir daí, vai ter de começar a criar personas. Quando dizes a verdade, chegas ao pé do teu cliente ou da tua empresa e dizes: “Malta, perdemos o nosso investidor, isto não está a resultar assim como está, o que podemos fazer?” E aí tens toda uma organização atrás de ti a dizer: “Ok, vamos lá ser mais disruptivos, vamos pensar noutra ideia.” Mas se guardares isso para ti, vais tender a aparecer de uma forma que vai deixar as pessoas desconfortáveis à tua volta. E as pessoas não seguem empresas, as pessoas seguem líderes. Por isso, se és um líder que guarda segredos e que se está a agarrar a qualquer coisa que faz com que estejas sempre zangado, as pessoas boas vão deixar-te, as pessoas talentosas vão deixar-te. Só as medíocres vão ficar contigo. Por isso, decide o que queres: uma empresa de pessoas série A ou uma empresa de pessoas série B? Se guardares segredos, as pessoas A vão-se embora e vão para outro sítio onde podem não só fazer parte do problema, mas também parte da solução.

Que conselhos dá aos líderes que têm de dar uma má notícia à equipa, que vai causar desconforto ou que lhes vai custar o emprego? Como devem fazê-lo?
Nessa altura, vão ter de escolher que arquétipo vai ter de sobressair. E o arquétipo que vai ter de sair é o Arauto da Verdade. Digo sempre isto: quando um líder lidera com a mente, não se conecta à equipa. Quando lidera com o coração, qualquer coisa que tenha de dizer, mesmo que seja a pior notícia, as pessoas vão entender que as coisas às vezes não resultam. Estou a passar por isto agora, numa das organizações com que estou a trabalhar. Perguntaram-me o que deviam fazer e eu respondi: “Comecem a comunicar isto já, agora, não esperem”. O que vai acontecer é que as pessoas vão fazer mais coisas, durante mais horas, até ultrapassarem o problema. Se eles gostarem de ti enquanto líder, vão virar-se do avesso para a empresa conseguir ultrapassar o problema. Mesmo que não ultrapassem, uniste as pessoas à causa e isso é mais importante do que chegar ou não a determinado objetivo.

Às vezes, tens numa organização pessoas a trabalhar por nada, desde que acreditem na causa e no líder. Por isso, se não conseguires atingir um determinado objetivo ou tiveres uma má notícia para dar, sê o Arauto da Verdade, fala do coração, conta toda a verdade e unam-se. Porque um grupo de pessoas juntas é mais forte do que um chefe a tentar carregar o fardo sozinho.

E se a equipa não lidar bem com a má notícia e em vez de se unir, decidir ir-se embora?
O líder vai ter de pensar em todas as coisas que podem acontecer. Tem sempre de se perguntar: qual é a pior coisa que pode acontecer se lhes der uma má notícia? E a resposta vai ser: vão ficar chateadas, vão querer ir-se embora, vão-se zangar. Aquilo que um psicólogo te vai dizer é que quando as pessoas ouvem uma má notícia, a primeira coisa que pensam é: “Então e eu?”.

Quando ouvem uma boa notícia, está tudo bem. Mas quando ouvem uma má notícia, a primeira coisa que as pessoas vão querer saber é o que lhes vai acontecer. Por isso, digo sempre aos meus líderes: quando comunicarem más notícias, têm de pensar nesta pergunta, que as pessoas vão fazer esta pergunta, têm de pensar naquele que é o pior cenário possível e têm de falar sobre isso logo ali naquele momento. Têm de dizer: “É isto que se está a passar, eu sei que alguns de vocês vão querer ir-se embora, vão ficar preocupados com os vossos rendimentos, sei que alguns de vocês precisam deste dinheiro, mas nós vamos fazer isto juntos”. Têm de ser capazes de identificar aquilo que as pessoas estão a sentir.

É esta a diferença entre ser um bom e um grande líder: um bom líder vai falar-te dos seus problemas, um grande líder vai pensar naqueles que são os teus problemas e torná-los também problemas dele. Por isso, sim, precisamos de comunicar as más notícias, mas também precisamos de pensar na forma como os outros vão lidar com essas más notícias. Põe essa parte na tua comunicação também e diz-lhes que conseguem resolver esse problema juntos, que ninguém fica sozinho. Se apenas lhes disseres o que se passa, as pessoas vão-se embora, mas se criares um recipiente para isto, as pessoas vão perceber que podem fazer isto juntas. Mais uma vez: a comunicação é a chave, quem tu és quando estás a comunicar, o que comunicas, como comunicas, quando e porque é que estás a comunicar. Responde a todas estas perguntas antes de falares e vais ter um bom resultado.

Se ainda assim não for possível ultrapassar as dificuldades, como é que o líder se reconstrói? A si, à sua confiança e à sua carreira?
Isto é uma coisa sobre a qual as pessoas falam muito, mas sobre a qual não acreditam assim tanto. As pessoas dizem que  aprendem com os falhanços, que é assim que conseguem o sucesso. As pessoas dizem isto a toda a hora, mas não o vivem. Não podemos ter sucesso na vida, a não ser que tenhamos os nosso falhanços. Não podemos nem sequer apreciar o nosso sucesso a não ser que tenhamos alguns falhanços. No verão, leio sempre biografias, porque quando ouvimos falar de grandes pessoas, ouvimos o que elas fizeram de bom, mas se leres a biografia, percebes que, durante 365 dias por ano, durante muitos anos, eles falharam. Falharam uma e outra e outra e outra vez. E depois levantaram-se. Se eles encontraram a sua grandeza, nós também vamos conseguir encontrar.

No meu negócio, tenho muito sucesso agora, mas falhei, fui posta de parte de algumas coisas, vi portas a fecharem-se na minha cara, pessoas a dizerem-me que a minha mensagem não fazia sentido nenhum. E aqui estou eu a ver, agora, as pessoas a gostarem da minha mensagem e a identificarem-se com ela. O falhanço é parte da equação quando há sucesso. Quando falhares, pergunta o que é que aprendeste com a experiência, mas levanta-te e começa outra vez. Podes ter sucesso em qualquer idade, todos falharam durante a sua vida, mas no final, encontraram a grandeza. É isso que sinto sobre o falhanço: faz parte da equação do sucesso.

Esteve em Portugal há pouco tempo. Tem alguma opinião sobre os nossos líderes ou a nossa cultura empresarial?
Na conferência em que estive em Lisboa os participantes eram de todas as partes da Europa e não pude experienciar a cultura portuguesa como gostaria. Mas uma das coisas que retive é que a cultura portuguesa é uma cultura de família, é uma cultura onde todas as pessoas são muito orgulhosas de quem são e da sua história.