O teletrabalho veio para ficar. O Governo prolongou a obrigatoriedade de trabalhar em casa, quando possível, até ao final deste ano. O diploma vai ser reapreciado no Parlamento, uma iniciativa que o PSD viabilizou e a Iniciativa Liberal apoia. Enquanto os políticos discutem e os parceiros sociais trocam argumentos sobre que condições devem ser dadas aos trabalhadores, as empresas e os seus colaboradores já estão há um ano a adaptar-se à nova realidade. E se as teses se dividem sobre as vantagens e inconvenientes do novo modelo, num ponto todos concordam. A pandemia trouxe uma alteração estrutural ao mundo laboral.

Em conversa com o Observador, Tiago Borges, especialista da consultora Mercer, fala numa “mudança sísmica” que tem implicações a muitos níveis. Desde os locais onde se desempenha o trabalho, passando pelas políticas de remuneração e contratações, o risco de perder pessoas para empresas estrangeiras e até talentos novos (softskills), como a gestão de prioridades e a empatia, ou o desafio de integrar funcionários na cultura empresarial e social. Muitas destas implicações ainda não estão a ser percebidas.

Uma coisa é certa, não vamos voltar ao passado pré-pandemia. Podemos voltar à empresa, mas não todos os dias e não todos ao mesmo tempo. E é mais fácil ir trabalhar lá fora (de Portugal), ficando cá dentro. O modo como os desempenhos são avaliados, a estrutura de remuneração e até o vínculo laboral, são coisas que já estão a mudar. Mas ainda nos falta distância histórica. “Talvez daqui a 4 ou 5 anos consigamos olhar para este ano e perceber como mudou as nossas vidas.”

43% dos inquiridos está mais ou muito mais insatisfeito em trabalhar a partir de casa do que do seu local de trabalho individual, 37% sente-se mais ou muito mais satisfeito. 21% são indiferentes (inquérito Colabor citado pelo Livro Verde sobre o futuro do trabalho)

Não há bela sem senão, admite o especialista da Mercer, Tiago Borges, perante estes resultados. Por um lado, há vantagens para os colaboradores que conseguem conciliar melhor a vida familiar e acompanhar os filhos. E para os empregadores, o teletrabalho trouxe consequências positivas para a produtividade. “As empresas notaram e mediram um aumento de produtividade total, o que pode ter sido conseguido por trabalharem mais”. E esta é uma das raízes do problema. O remoto parece que é só traz vantagens, mas “está a criar um sentimento de desgaste que é transversal e difuso” e que, segundo Tiago Borges, resulta de dois ou três pontos.

“É muito difícil para as pessoas definirem o que é a sua vida profissional e a sua vida pessoal, As pessoas sentem que estão sempre a ligar e a desligar o botão. Fazem pausas para tratar de outros assuntos, mas estão constantemente, desde que acordam até que se deitam, a misturar vida pessoal com vida profissional. Isto leva a que trabalhem mais horas e mesmo que trabalhem as mesmas horas, têm um nível de desgaste superior”. Deixou de haver um tempo definido para fazer o reboot (recarregamento)

Como a compartimentação física/geográfica deixou de existir, desapareceu a vida profissional tradicional das nove às seis que dava o tempo para recarregar. O consultor da Mercer garante que as empresas estão atentas a este fenómeno e aos efeitos que pode ter na resposta dos colaboradores. Talvez por isso, não há muitas empresas a imitarem a decisão da seguradora Liberty que anunciou a intenção de colocar todos os colaboradores num modelo de trabalho remoto.

Estar exclusivamente em trabalho remoto “não será o caminho mais saudável no longo prazo. O que as empresas estão a planear são os modelos híbridos que tentem captar o melhor dos dois mundos. Haverá funções em que será possível ficar em casa e há colaboradores que aproveitam para trabalhar a partir de outra cidade, mas é uma opção. “Em termos gerais o modelo híbrido é o que poderá ser mais sustentável no futuro e responder a esse problema porque é evidente que as pessoas estão a ficar muitíssimo saturadas com o teletrabalho.”

60% das organizações já expandiram políticas flexíveis de trabalho e 28% pretende fazê-lo em 2021 (estudo da Mercer edição para Portugal)

Este é um dos resultados do inquérito realizado pela consultora Mercer sobre as tendências para gerir o talento junto de mais de 50 empresas em Portugal. A pandemia trouxe uma “mini-revolução na forma como se geram pessoas” no contexto do trabalho, defende o consultor Tiago Borges. Algumas destas tendências já existiam, mas aceleraram, outras representam verdadeiras rupturas, sublinhou ao Observador.

Um exemplo concreto de aceleração é a rapidez com que se instalou o trabalho remoto e a flexibilidade que algumas empresas já tinham introduzido, mas que veio dar “um salto quântico”. “Nas formas de trabalho, sentimos que houve uma evolução que sem o Covid não aconteceria em menos de uma década”. A mais visível é o local onde o trabalho é executado.

“Com a ressalva de algumas profissões, e quando é possível, “deixou de haver um vínculo direto entre o local e o exercício da profissão”. E isso, sublinha, está a ter consequências “absolutamente avassaladoras”. O que nos aponta na direção de uma rotura. As empresas passaram a olhar para o talento de forma global e se isso é positivo, “porque passam a ter acesso a recursos humanos que não tinham”, também há desafios. Há cada vez mais empresas em dificuldade para segurar os perfis, sobretudo nas áreas mais digitais tecnológicas. Mas isso poderá estender-se a outras áreas.

“Os colaboradores estão a ser aliciados com propostas de valor de organizações sediadas a nível internacional com a premissa de que não é necessário estar no Reino Unido, França, Estados Unidos para fazer o trabalho. Essas empresas estão a aproveitar o facto de poderem oferecer remuneração acima do que é pago em Portugal, mas ao mesmo tempo pagar abaixo do que pagariam nos seus países de origem”.

Os chamados nómadas digitais já existiam antes da pandemia, mas eram sobretudo digitais. A procura por talentos não se expandiu apenas geograficamente. Agora este conceito abrange mais profissões e competências que vão desde as tecnologias de informação até à consultoria na área financeira e que estão hoje mais globalizadas.

Antes emigravam para o Reino Unido. Agora é mais fácil e não precisam que a proposta de valor seja espetacular, porque o custo de vida é mais baixo e ganham mais. Isto vai ser uma situação delicada para algumas empresas que se baseiam neste tipo de skills vai ser muito complicado de gerir. Temos sinais de empresas em dificuldade. A língua inglesa é um dado adquirido. Mas as empresas portuguesas precisam às vezes da língua e aí é mais complexo. E já não são apenas os especialistas que têm a preferência nos processos de seleção.

Gestores dizem que a principal barreira à transformação em 2021 é a gestão de múltiplas prioridades (47%) e lidar com a exaustão dos seus funcionários (45%). (Mercer Global Talent)

Outra alteração/rotura na forma como trabalhamos, e no modo como as empresas e as chefias avaliam o nosso output está diretamente ligada ao trabalho remoto, explica o consultor. Os trabalhadores são confrontados com muitas solicitações e uma supervisão à distância.

“Há diversos tipos de prioridade que as pessoas têm de responder ao mesmo tempo. Há menor capacidade, stress ou desgaste pelas pessoas não estarem habituadas a gerir as prioridades”. Antes as pessoas estavam habituadas a ter as tarefas compartimentadas, mesmo em funções qualificadas. A gestão de prioridades, diz Tiago Borges, passou a “ser absolutamente essencial. E não é assim tão evidente.”

Uma terceira mudança resulta da forma como os temas mais distantes do Big Data (grandes quantidades de dados) e a inteligência artificial começaram a entrar no nosso dia a dia.

Tiago Borges exemplifica com algoritmos e modelos preditivos (função matemática que, quando aplicada a uma massa de dados, é capaz de identificar padrões e oferecer uma previsão do que pode ocorrer) que permitem em áreas mais especializadas substituir o recurso a especialistas. São os casos da justiça onde estes instrumentos permitem apoiar a tomada de decisões, através de pareceres com menor margem de erro, ou da medicina. Há várias doenças, como o cancro, onde um diagnóstico preditivo pode ter um grau de exatidão maior do que a interpretação feita por médicos de exames. Mas isso não quer dizer que os médicos vão deixar de ser necessários, assinala, “diz-nos é que os médicos vão precisar de outras competências mais ligadas a temas menos técnicos.”

“Há outra coisa curiosa, e que o covid aprofundou”. O mercado vai valorizar competências mais transversais e genéricas e não especializadas.  A especialização é importante. Mas uma competência especializada é mais fácil de ser substituída por uma inteligência artificial ou modelos preditivos do que uma competência mais difusa e genérica. É aqui que entram os soft skills, e que ultrapassam aquilo que a inteligência artificial consegue fazer: “Ligar os pontos, tirar ilações que não possam ser dadas por uma predição técnica que resulte de uma lógica de input/output”, sublinha o especialista da Mercer.

Se a tendência até há 20 anos era para uma hiper especialização, o “mercado está a procura de perfis transversais que tenham os tais soft skills e uma, em particular, que neste momento começa a ser visto como fundamental para o futuro que é o skill da empatia”.

Mas como é que se consegue empatia à distância?

75% das pessoas refere que formas mistas de trabalho remoto e presencial nas instalações laborais podem ser a melhor opção. (Livro Verde sobre o futuro do Trabalho)

A ausência “forçada” das pessoas do local de trabalho é uma das principais preocupações das empresas com as novas formas de trabalho remoto. “Porque isso tem o perigo que as empresas já estão a sentir que é como se estabelecem ligações, como é que as pessoas sentem a cultura organizacional”. Construir essa ligação é fundamental nos processo de integração dos novos colaboradores. E as empresas não pararam de recrutar durante a pandemia.

“Quando se começa do zero na organização, como é que garantimos que uma pessoa é integrada de forma eficaz quando não há partilha física de processos e rituais com os colegas?” Tiago Borges reconhece que não há uma resposta espetacular para dar. Há outros modelos, as tecnologias facilitaram esta interação, mas há sempre uma dinâmica que se perde aqui. O que nos leva a outras questões. Qual é o futuro do espaço do escritório?

Uma em cada três empresas tinha em novembro de 2020, 31% dos trabalhadores em teletrabalho. A percentagem sobe para 70% ou mais nas telecomunicações, consultoria e programação informática, serviços de informação, seguros, serviços financeiros, atividades administrativas e de gestão e apoios às empresas (inquérito GEEP)

Estes perigos podem ser evitados se mantiver algum contacto algumas vezes, mas isso exige um espaço. Há muitas empresas a repensar os seus espaços de trabalho? Sem dúvida, responde Tiago Borges. Os escritórios estão a ser repensados em termos dos seus objetivos e em alguns casos a aprofundar o que já vinha de trás, dando o exemplo da Mercer cujas atividades de todo o grupo foram centralizadas num smart office, onde cada pessoa já não tinha um posto de trabalho. Já havia flexibilidade e trabalhava a partir de casa.

Hoje, reconhece, é impensável que o mesmo lugar possa ser ocupado de forma rotativa por vários colaboradores porque terá de ser desinfetados. Mas há uma uma lógica que direcionava um escritório para um espaço de convívio que se deve acentuar.

As empresas vão optar por modelos híbridos. Vão definir funções que, pela sua natureza, têm de ser desempenhadas presencialmente e outras remotamente. Mas haverá um conjunto de funções que será desempenhada num modelo misto em que dois ou 3 dias por semana haverá contacto o com escritório, colegas e clientes. O escritório vai ter de se adaptar também ao nível do espaço. Vai ter menos locais, mais pequenos, e haverá uma poupança também na localização.

“Será que uma empresa precisa de ter uma localização prime?”, pergunta Tiago Borges. As empresas vão reduzir e transformar o escritório, dando menos peso aos locais de trabalho, e apostando mais em salas para videoconferências e anfiteatros. “O escritório vai ser mais um local de encontro, partilha e reunião do que um local onde estejam em permanência”, o que “muda completamente a natureza do trabalho.”

77% dos gestores acredita que o trabalho freelance e com vínculo temporário vão substituir de forma substancial os empregados a tempo inteiro dentro de 4 anos. (Mercer Talent Trends Global)

Está o teletrabalho associado a uma maior precariedade? O especialista da Mercer admite que os “modelos de trabalho flexíveis podem potenciar esta lógica, mas não necessariamente. Estes modelos vão no fundo fornecer novas oportunidades e até fazer crescer contratações em alguns setores em concreto”. E mesmo numa lógica de trabalho remoto puro e duro, há o tema de um mercado cada vez mais global, lembrando que em Portugal há um maior número de colaboradores que começam a ter prestação global”.

Por outro lado, e antes da pandemia e do teletrabalho, já havia uma tendência das empresas começarem a procurar não colaboradores, mas competências. “Quando o modelo de contratação olha mais para as skills (talentos) as empresas estão disponíveis para pagar a profissionais por projetos ou skills específicas, sejam eles digitais ou outros”.

Isto permite uma maior flexibilidade em termos da gestão de força de trabalho e nesse sentido as empresas não precisam de contratar mais gente para responder a estas necessidades. “Isto traz a questão do vínculo contratual, mas também cria oportunidades para um conjunto de profissionais.” Há áreas — como a consultoria — em que as pessoas são convidadas para assumir lugar, e elas preferem trabalhar numa lógica freelance. “Têm mais flexibilidade, um maior potencial de remuneração total do que com um vínculo exclusivo. Mas também há pessoas que são empurradas para essas soluções”, reconhece.

36% das empresas aumentou o número de reuniões de equipa e 26,5% reforçou as reuniões individuais (virtuais) para medir o desempenho dos colaboradores. Quase 90% das empresas disponibilizaram computador e 60% telemóvel. (Estudo da Mercer Total Compensation 2020). 

Como é que se controla a produtividade das pessoas à distância sem pôr em causa a privacidade? Com a inteligência artificial e modelos preditivos as empresas têm formas de medir a performance, refere Tiago Borges. O foco já não está em perceber quando o computador ligou e estava ligado das 09h00 até às 18h00. E as empresas que têm uma “liderança cartesiana” e medem a gestão de pessoas de forma muito quantificada como o horário de picar o ponto, vão estar fora da tendência. A tendência será para valorizar uma gestão por objetivos. “A preocupação será medir outputs e não tempo de trabalho ou disponibilidade”. E quando os processos envolvem equipas? Esse é o desafio, diz Tiago Borges.

A empresa que espia os computadores e outros problemas do teletrabalho (que será obrigatório até ao final do ano)

“Modelos cooperativos exigem peer pression. Se a equipa começa a perceber que uma pessoa não contribui, começa a criar situações que se auto corrigem”. As novas formas de trabalho trouxeram maior liberdade, mas também mais responsabilização. Mas o “que as empresas nos dizem é que de uma maneira geral está a correr bem. As pessoas apreciam esta maior liberdade e estão dispostas a dar um pouco mais.”

Apenas 33% das empresas oferecem benefícios flexíveis, ajustados às necessidades e preferências dos seus trabalhadores. (Global Talent Trends 2020/2021 Portugal).

O teletrabalho está a mudar a remuneração? Como incentivar os trabalhadores não apenas com compensações financeiras? A disponibilização de benefícios não financeiros e flexíveis já estava a crescer antes da Covid-19, mas agora é “um movimento imparável”.

As empresas ofereciam pacotes tradicionais de serviços como seguros de saúde e que eram iguais para todos os colaboradores. Mas o interesse em ter acesso a esses benefícios depende muito da vida pessoal dos trabalhadores. Tiago Borges exemplifica: uma empresa pode dar um seguro de saúde a um trabalhador, mas este é casado com uma pessoa que na sua empresa tem um seguro muito melhor e com cobertura dos dois. Logo, esse colaborador vai valorizar zero esse benefício. Havia uma muita falta de eficiência no investimento feito nestes pacotes.

“As empresas tem vindo a adotar uma lógica de benefícios flexíveis. Em termos de conceito passa por transformar o valor dos benefícios que ofereço numa bolsa em que os colaboradores escolhem perante um leque mais alargado, desde cheques creche, computadores, passes sociais, seguros.” O especialista refere ainda que uma parte importante deste tipo de benefícios está virado para o tema do bem estar. Há empresas que estão a oferecer programas de assistência que podem incluir linhas de apoio psicológico ou mesmo assessoria para temas que vão da saúde aos impostos. Este tipo de tem um valor muito grande no contexto do teletrabalho.

Não há o risco de as empresas entrarem na esfera privada dos trabalhadores? São benefícios de adesão voluntária e os prestadores no apoio psicológico são confidenciais. As empresas quando o fazem, sublinha, não é com o objetivo de controlo e implementam medidas para que as pessoas se sintam confortáveis. E não substituem a remuneração financeira? Tiago Borges diz que em Portugal isso não acontece, ao contrário de Espanha onde a legislação o permite e pode ter eficiencia fiscal para empregador e empregado.

“Em Portugal,os colaboradores não podem fazer trade offs entre remuneração fixa e estes benefícios, mas pode acontecer na remuneração variável”. Em vez do colaborador receber um bónus que é tributado e IRS e para Segurança Social, pode escolher um benefício, como o acesso a serviços em condições negociadas com vantagem pela empresa (porque tem maior poder negocial) e ser fiscalmente mais favorável.