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ANDRÉ DIAS NOBRE / OBSERVADOR

ANDRÉ DIAS NOBRE / OBSERVADOR

Visabeira: "Criou-se um estigma em Portugal de que as empresas grandes são os principais ofensores do Estado"

Portugal precisa de mais "visabeiras", diz, em entrevista, o CEO da empresa que assume não estar ainda a sentir os efeitos do PRR. E pede ao Governo que aumente a dedução fiscal para juros.

A Visabeira é uma das maiores empresas portuguesas. Tem sede em Viseu. Saltou para as páginas dos jornais com mais relevo em 2009 quando comprou a Vista Alegre e a Bordallo Pinheiro. A compra da Bordallo Pinheiro, que teve o empenho direto do Governo liderado então por José Sócrates, que tinha Manuel Pinho como ministro da Economia, foi celebrada precisamente com a presença do então primeiro-ministro. “A melhor forma de responder à crise é fazer alguma coisa. Não resolvemos os problemas todos, mas alguns resolvemos, como na Bordallo Pinheiro”, afirmou José Sócrates, na cerimónia que assinalou essa compra, em 2009, citado pela Lusa.

Nuno Terra Marques, CEO da Visabeira desde 2015, assume, ao fim de 14 anos das duas empresas estarem no portefólio do grupo, que a Vista Alegre Atlantis — que em 2023 faz 200 anos e terá um programa comemorativo que o seu presidente está a finalizar — e Bordallo Pinheiro são viáveis. E é esse o espírito de recuperação das empresas que também está a lançar a Visabeira no processo de privatização da Efacec, ainda que o responsável máximo demonstre preocupação pela situação financeira — e a deteriorar-se — da empresa da Maia que o Governo anterior de António Costa nacionalizou e que agora está a tentar vender.

Concorrer à Efacec é um favor? “Não. É um interesse estratégico empresarial da Visabeira” que teme pela empresa. “Está ligada às máquinas”

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Ainda assim este não é o principal negócio da Visabeira. A principal área é uma menos visível para o consumidor final, já que dos 1.452 milhões de euros de volume de negócios em 2022, 1.210 milhões de euros passam pelo negócio das telecomunicações, energia, tecnologia e construção. E é onde a empresa tem feito, nos últimos anos, algumas aquisições. Também foi neste negócio, na subsidiária Constructel, que garantiu como sócio parceiro a Goldman Sachs.

São várias as frentes de atuação que a Visabeira está, pois, a assumir, pretendendo, nesta área, avançar mais a fundo nos Estados Unidos da América.

Nuno Terras Marques, em entrevista ao Observador, vai dizendo que este crescimento da Visabeira tem sido feito sem ajudas públicas, mas com apoio acionista. E lamenta que em Portugal haja o que diz ser um estigma contra as empresas maiores. Até porque, conclui, “Portugal precisa de mais ‘visabeiras'”.

Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira, garante que tem "grande campo de manobra" mesmo num grupo dominado por um acionista.

ANDRÉ DIAS NOBRE / OBSERVADOR

A Visabeira é uma empresa com um ativo superior a 2.000 milhões de euros. Em 2022 teve um volume de negócios quase 1.500 milhões e tem mais de 12 mil trabalhadores…
… 13.500 trabalhadores.

Mas não é conhecida do grande público. A que é que atribui este fator?
O tipo de negócio da Visabeira é maioritariamente um negócio B2B (business to business, ou seja, fornecedora de empresas) e portanto acabamos por ter menos contacto com o público em geral e, por isso, é que somos menos conhecidos.

Tem duas marcas muito conhecidas do grande público, a Vista Alegre e a Bordallo Pinheiro… que não se associam muito à Visabeira.
De alguma forma associa-se. Eu julgo que a Visabeira é totalmente indissociável da Vista Alegre e da Bordallo Pinheiro, até porque foi a Visabeira que as recuperou e, de alguma forma, a sua credibilidade enquanto grupo empresarial também cresceu muito junto do público em geral em função daquilo que foi a recuperação e do dinamismo que hoje a Vista Alegre e a Bordallo Pinheiro apresentam. Mas tirando a nossa cadeia de hotelaria, os empreendimentos turísticos Montebelo, a Vista Alegre e a Bordallo Pinheiro, poucas mais marcas temos junto do consumidor final e portanto grande parte do nosso negócio é, de facto, B2B e mais de 80% do nosso negócio é fora de Portugal.

O acionista Fernando Nunes, pouco conhecido também do grande público, é muito presente no dia a dia da empresa, entrega muito do seu tempo à gestão apesar de não ter um cargo executivo?
É presidente do conselho geral e de supervisão. Há três anos criámos um modelo de governance diferente e, neste momento, está numa função fora de qualquer gestão executiva daquilo que é o negócio, acompanha como acionista o que é a evolução do negócio de forma recorrente, mas há uma clara separação daquilo que é a gestão executiva do negócio, daquilo que é a supervisão da mesma e há sempre pontos de contacto ao nível daquilo que é a definição estratégica das linhas orientadoras do crescimento do grupo, de novos investimentos ou de desinvestimentos que são situações que normalmente são partilhadas e aprovadas pelo conselho geral e de supervisão.

Alguma vez quis tomar uma decisão que tivesse sido bloqueada pelo acionista ou pelo conselho geral e supervisão?
Tenho tido bastante campo de manobra. É uma coisa de que não me posso queixar, tenho tido muita autonomia e a equipa de gestão tem tido muita autonomia para implementar aquilo que é o seu plano de negócios. Não tem havido bloqueios por parte do conselho geral e de supervisão em investimentos ou desinvestimentos que a gestão executiva pretenda implementar.

E também há dinheiro na Visabeira para se fazer mais investimentos?
Também há dinheiro na Visabeira para se fazer mais investimentos. A Visabeira tem investido uma média anual de 100 milhões de euros ao longo dos últimos quatro ou cinco anos. Ninguém consegue crescer aquilo que estamos a crescer sem investir. E isso também é um ponto positivo, porque é um acionista que tem tido sempre uma política muito centrada não no ele mas no grupo e portanto o conceito de reinvestir no grupo muitos dos seus ganhos ou a maioria dos seus ganhos é um conceito normal. E isso potencia e permite à gestão, como nós, fazer evoluir a empresa e fazer o cumprimento do plano estratégico.

Como é que Nuno Marques chegou à presidência da Visabeira?
Entrei no grupo há sensivelmente 12 anos. A minha primeira missão foi desenvolver o negócio europeu. Na altura o grupo já tinha uma presença em França e na Bélgica, mas tinha uma presença ainda reduzida para aquilo que era a nossa ambição. Já era estratégia e visão do acionista, na altura, de termos uma presença na Europa bastante mais relevante e de facto foi esse caminho de sucesso que começámos a construir há doze anos que me projetou para aquilo que foram as responsabilidades crescentes que me foram sendo dadas. Estou como vice-presidente do grupo e CEO do grupo desde 2015 ainda com o eng. Fernandes Nunes como presidente do conselho de administração e com uma visão de gestão ainda presente, ou seja, era um chairman bastante presente nos negócios. Ao longo dos últimos três anos é que temos feito aquilo que é uma segregação mais efetiva daquilo que é o poder de supervisão e o poder daquilo que é a gestão executiva dos negócios.

"A credibilidade da Visabeira enquanto grupo empresarial também cresceu muito junto do público em geral em função daquilo que foi a recuperação e do dinamismo que hoje a Vista Alegre e a Bordallo Pinheiro apresentam." 
Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira

O mandato é de um ano, porquê?
É uma política do acionista. Sempre em todas as empresas da Visabeira os mandatos são anuais.

Não é comum…
Tem prós e tem contras. As regras estão claras desde início. A Visabeira, desde a sua criação, sempre teve mandatos de um ano.

Como gestor fá-lo tomar decisões de forma diferente ou é indiferente?
É totalmente indiferente. Ninguém na Visabeira está agarrado ao poder.

Mas uma coisa é ter um mandato para três anos, outra coisa é não saber se para o ano continua…
O mandato para um ou para três anos tem tudo a ver com aquilo que é a nossa ligação à empresa, com o resultado do nosso trabalho; se o resultado do meu trabalho for positivo, naturalmente, um ano transforma-se em 10 ou em 15 desde que eu queira e desde que o acionista queira. O mandato de três anos também pode significar muito pouco se por acaso a evolução da empresa não for boa.

Fazem planos estratégicos a quanto tempo?
Fazemos planos estratégicos de três a cinco anos. Não é por aí [pelos mandatos de um ano] que se gera mais instabilidade ou mais estabilidade naquilo que é o conselho de administração.

Crescimento da Visabeira passa pelos Estados Unidos… também através de aquisições

Neste momento o negócio da Visabeira é quase 80% fora de Portugal, sendo que a Europa está a aumentar o peso dentro do grupo. Qual é o objetivo para o negócio fora de Portugal no atual plano estratégico?
Temos uma meta em 2024, no próximo ano, de ultrapassarmos 2.000 milhões de euros no volume de negócios.

E quanto fora de Portugal?
À volta dos 83%. Cerca de 17% em Portugal.

As recentes aquisições que fizeram foram na Europa, na Alemanha e em Itália, significam que a Europa vai aumentar o seu peso?
Não. No nosso plano estratégico temos uma primeira fase em que o crescimento na Europa era extremamente relevante, era um momento, era uma oportunidade. Nós vamos continuar a crescer na Europa e temos um plano para continuar a crescer na Europa, bastante. Mas vamos crescer mais nos Estados Unidos do que na Europa. Estamos agora a entrar numa segunda fase do nosso plano —  ao nível do universo de construção da Visabeira, onde a Goldman Sachs investiu — no qual pretendemos ter um equilíbrio entre aquilo que é o peso relativo dos EUA e o peso relativo da Europa.

Reforço de negócios nos Estados Unidos passa por aquisições. "Não será só por crescimento orgânico."
Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira

Isso foi por imposição da Goldman Sachs?
Zero imposição da Goldman. Estratégia nossa.

Definida antes da entrada da Goldman?
Exatamente. Um dos pontos em que tocámos para decidir e optar pela Goldman foi o facto de a nossa estratégia visar o crescimento nos EUA. A Goldman tem, de facto, um ascendente e uma boa capilaridade nos Estados Unidos para poder suportar…

Quantos candidatos a entrar na Constructel havia?
Nós somos uma empresa low profile. Falámos com três ou quatro fundos na altura. Não quisemos falar com mais. E tivemos três ofertas e escolhemos a Goldman.

Porquê os EUA agora? É por causa do plano de investimentos e do plano anti-inflação de Biden?
Porque os EUA têm um grande potencial de crescimento. Tem um investimento previsto enorme ao nível das duas áreas de negócios em que nós mais crescemos — quer para a transição digital, quer para a transição energética, onde têm um nível de investimento brutal para ser feito quer ao nível da geração, quer ao nível de transporte, quer ao nível de distribuição e têm de não só renovar a infraestrutura energética como de aumentar a capacidade. Toda esta transição energética, quer nos EUA, quer na Europa, vai envolver uma série de investimentos, não exclusivamente na geração. Hoje com toda a mobilidade elétrica, toda a rede de distribuição e transporte de energia vai ter de ser redimensionada.

Nos EUA também ajuda ter um acionista como a Goldman porque é um mercado protecionista?
É um mercado diferente. Tem uma dimensão diferente, as oportunidades também são diferentes, tem um risco maior, e portanto ter um acionista como a Goldman, que tem muitas experiência nos EUA, ajuda-nos a mitigar os riscos.

Mas sentem que os EUA são protecionistas? Sentem dificuldades?
Não temos sentido isso. Já temos alguma presença. A nossa operação está a crescer organicamente bastante, está mais focada na área de energia. Agora vamos investir e vamos também acrescentar no nosso portefólio dos EUA a área de telecomunicações.

Nunca sentiram esse entrave por ser uma empresa europeia?
Não. Nunca sentimos esse entrave por ser uma empresa europeia.

Mesmo antes da Goldman entrar?
Mesmo antes disso. O peso relativo dos EUA no ano passado foi sensivelmente 6% e nós ambicionamos que os EUA tenham um peso de, pelo menos, 15% no próximo ano, portanto o crescimento dos EUA vai ser maior do que o crescimento quer em Portugal, quer na Europa, quer mesmo em África e, portanto, tornando-se mais relevante.

Portugal até vai diminuir o peso…
No próximo ano, segundo o nosso plano, vamos crescer em todas as áreas de negócio e em todos os países.

Em África também? Parece que África está a ser desinsuflada do balanço da Visabeira…
Não. É uma aparência errada. Nós crescemos 50% em África no ano passado, de 100 milhões para 150 milhões de euros. Agora, o nosso crescimento na Europa foi 200 milhões e portanto naturalmente o peso de África acaba por estar esbatido. Mas não há um desinvestimento. Há é um foco e uma atenção que foi estratégica desde a última dezena de anos de ter um outro equilíbrio de forças e termos uma grande parte do nosso volume de negócios em mercados mais maduros com menor rentabilidade mas também com menor risco.

As recentes aquisições que fizeram na Europa, Itália e Alemanha, não vos desfocam deste objetivo dos EUA?
Nada. Nós terminámos agora uma vaga de aquisições na Europa, que fizemos no ano passado e este ano.

Já terminou essa vaga?
Vai havendo sempre mais aquisições, mas mais numa perspetiva quase oportunística e de diversificação de negócio. Nos países onde estamos vai ser mais diversificação do negócio e adoção de capilaridade. Não é tanto estruturante. Já temos hoje, felizmente, uma plataforma na Europa de perto dos mil milhões de euros de negócio que organicamente permite o contínuo crescimento, até porque temos um backlog de contratos em carteira de perto de 4 mil milhões de euros na Europa que permite, por si, este crescimento orgânico. Aliás, nós adiámos o investimento nos EUA para terminarmos esta fase de aquisições na Europa nomeadamente naquilo que era o nosso foco, mais na Alemanha, porque tínhamos um plano de consolidação da nossa presença, e agora vamos apostar nos EUA que é um investimento que vai ocorrer no final deste ano, início do próximo.

E nos EUA será por crescimento orgânico ou também há possíveis aquisições?
Há aquisições. Não será só por crescimento orgânico. O mercado é diferente. Enquanto na Europa o nosso foco foi muito direcionado para empresas de pequena dimensão, empresas familiares, de 20-30-40 milhões de euros de volume de negócios, porque depois nós temos a capacidade de fazer crescer organicamente com a nossa rede de contactos e com a nossa capacidade já operacional forte; nos EUA uma empresa dessa dimensão não tem expressão, não tem peso específico nenhum e, portanto, é natural que o nosso investimento nos EUA sejam empresas de dimensão maior, porque têm de ser de uma dimensão maior para terem já uma determinada estrutura que permita fazer depois um crescimento orgânico. Nós somos muito cuidadosos no crescimento, apesar de termos crescido muito — e no ano passado crescemos cerca de 280 milhões de euros — apenas um terço foi por aquisição, dois terços foi crescimento orgânico e portanto não queremos que o nosso crescimento orgânico seja inferior a 50%, até porque isto é onde tiramos valor acrescentado e capacidade para extrair sinergias e conseguir fazer crescimento orgânico das nossas operações nos diferentes negócios.

A Goldman ficou com 20%, injetando 200 milhões na Constructel. É tudo para investimento aquisitivo?
Sim, é direcionado para investimento aquisitivo.

Já gastaram quanto dos 200?
Uma boa parte. Mais de 100 milhões de euros.

Vão ter de fazer nova injeção de capital?
Não é necessário.

O orgânico vai gerando o suficiente para fazerem as aquisições?
Sim.

Visabeira garante que mantém órgão de decisão em Portugal e em Viseu

Dos 13.500 trabalhadores, quantos têm em Portugal?
4.700 pessoas.

Sente que a Visabeira ainda é uma empresa portuguesa?
Cada vez menos portuguesa, mas o órgão de decisão está em Portugal.

E vai manter-se?
Vai manter-se.

E em Viseu?
Em Viseu naturalmente. Mas somos uma empresa global. Pela nossa forma de estar, pela nossa organização, nós concentramos muito aquilo que é a organização — temos um centro de serviços partilhados em Viseu para todas as nossas operações internacionais — e isso permite-nos um acompanhamento e permite-nos extrair verdadeiramente as sinergias e trabalhar num espírito de grupo e numa estratégica consolidada. Por isso é que continuamos com Portugal a ter o peso que tem, pela sua influência nos negócios, pelo seu acompanhamento nos negócios, mas cada vez mais somos uma empresa global.

A estrutura acionista não tem também de ser global um dia destes? Fala-se da falta de capital em Portugal. Sentem que o acionista ainda consegue suportar alguma eventual necessidade de capital da Visabeira ou terão de abrir o capital a terceiros… há uns anos falou-se da possível entrada em bolsa, parece que esse projeto ficou arrumado na gaveta.
É uma pergunta que deveria ser mais direcionada ao acionista. Mas naquilo que é a minha visão de gestor e na estratégia que definimos, considerámos que não era a abordagem certa fazer uma abertura de capital do grupo Visabeira enquanto holding, não me parece minimamente que essa estratégia se vá alterar. Sem ser eu o acionista, não vejo necessidades para que haja uma abertura de capital no grupo Visabeira. Houve inclusivamente um movimento de recompra de participações. A Visabeira já teve a Caixa e a Portugal Ventures [como acionistas] e recomprou essas participações e hoje o acionista controla 100% do grupo. A nossa estratégia foi abrir o capital e trazer capital externo e outra complementaridade nas subsidiárias e na nossa principal subsidiária que é a Constructel, que tem o crescimento internacional mais vincado.

A Vista Alegre Atlantis vai fazer 200 anos. Nuno Terras Marques prepara programa especial de comemoração

MELISSA VIEIRA/OBSERVADOR

Na Vista Alegre havia o projeto de aumentar a dispersão de capital em bolsa, que morreu porque a altura foi má e ficaram à espera de melhores oportunidades de mercado. Não chega esse momento do mercado?
Não é que tenha morrido. Fizemos um aumento de capital em 2019 e tínhamos um plano de aumentar o free float [capital disperso por minoritários], até tínhamos a ambição de colocação no PSI, mas passámos dois anos com Covid, passámos o último ano com a guerra, foram momentos duros…

… Até já deu o conselho de não se tentar fazer nada em bolsa em dezembro.
Dei o conselho para não se fazer nada em dezembro porque não fazia grande sentido. Aliás, era um conselho que me deveriam ter dado a mim. Eu é que era caloiro naquela altura, tive de aprender. Estamos numa fase em que estamos a avaliar, analisar qual é a melhor estratégia.

A Vista Alegre precisa de nova capitalização?
Não. De facto nesta fase não. Nos últimos três anos, depois de dois anos de Covid, que foram duríssimos para a Vista Alegre, depois do ano de guerra com o incremento do gás, a Vista Alegre cresceu de 2019 para 2022: cresceu em vendas cerca de 15%, o EBITDA cresceu 10%, e a nossa dívida líquida reduziu 30 milhões nestes anos de turbulência total. Isso é uma demonstração clara da resiliência da empresa, daquilo que é a robustez da mesma e daquilo que é a nossa presença e crescimento nos mercados, apesar de termos vivido coisas totalmente anormais e com impacto duríssimo nos negócios. Não posso dizer que a empresa hoje precise de capital, comparativamente com aquilo que precisava em 2019 ou 2018. Era uma estratégia, a empresa estava cotada em bolsa e achámos que fazia sentido dar-lhe mais liquidez e ter esse movimento. Agora a turbulência parece que está a acalmar, a pressão inflacionista tem outros contornos que também motivam alterações nos negócios, com impacto na estrutura de custos e no bolso dos consumidores, e portanto estamos numa fase de amadurecer qual será o melhor caminho e a decisão a tomar. Mas neste momento ainda a decisão que está em cima da mesa é de continuidade no mercado de capitais.

Retirá-la não é para já o plano B?
Não é neste momento. Nada está decidido, mas não é uma opção que neste momento estejamos a analisar.

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Apoios para o gás “estão a chegar”. Portugal devia ter feito mais rápido e com mais volume

Do volume de negócios de 2022 da Visabeira, que foi de quase 1.500 milhões de euros, consegue medir o impacto da inflação, ou seja, o que foi pelo efeito de aumento de preços?
O incremento que teve ao nível do volume foi inferior ao que teve ao nível dos custos. De facto tivemos incremento ao nível do volume, mas que não compensou aquilo que foi a subida de custos que tivemos nas diferentes áreas. Por exemplo na área principal, ao nível das telecomunicações e da energia, o nosso incremento de custos com combustíveis foi de perto de 20 milhões de euros. Incrementos com muita expressão.

Ainda assim o EBITDA subiu. Que custos conseguiram esmagar?
Tem que ver com a própria escala. A empresa cresce de 1.100 milhões para 1.450 milhões, o crescimento por escala tem depois um efeito positivo na nossa margem. Depois há uma outra situação que tem que ver com a comparabilidade com o ano anterior, vínhamos de um período Covid. A comparação não pode ser feita like for like, temos sempre de avaliar aquilo que foram os efeitos não recorrentes dos anos anteriores também. Mas a nossa performance em 2022 foi extremamente boa apesar daquilo que foram os impactos nocivos.

Estamos quase em junho. O que é que está a acontecer este ano, já estão a ver uma queda da pressão dos custos, nomeadamente da energia?
Claramente na energia há uma queda.

"Nós perdemos competitividade face àquilo que são os nossos concorrentes europeus."
Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira

Recorreram a apoios, nomeadamente por causa do gás?
Teve de ser, era insuportável.

E chegaram-vos os apoios?
Estão a chegar.

Era preciso fazer mais?
Não há de haver nenhuma empresa que diga que era suficiente.

Fazer mais é o quê?
Fazer mais rápido e fazer mais em volume. Nós perdemos competitividade face àquilo que são os nossos concorrentes europeus. Na Vista Alegre, o incremento de custos não ficou exclusivamente naquilo que é o esmagador aumento de custos energéticos no ano passado. Tivemos aumentos em toda a linha, nos custos de matérias-primas, embalagens. São aumentos de mais de 30% em cada uma das áreas, tudo aumentou. E os custos laborais também. Mas efetivamente a evolução que a companhia tem tido e o perfil de vendas, que tem sido diferente, tem conseguido um impacto positivo na margem. O nosso peso das vendas ‘não marca’ reduziu bastante e continua a reduzir este ano, por isso, este ano já estamos a ver uma evolução do EBITDA da Vista Alegre até melhor do que a evolução nas vendas. Crescemos em vendas marginalmente, no primeiro trimestre, mas em termos de rentabilidades estamos melhores, primeiro porque o custo do gás estabilizou e reduziu, e agora existe um apoio efetivo do Governo. Os outros custos acabam por ficar esbatidos pelo nosso perfil de vendas, que acaba por crescer mais no canal horeca (hotéis, restaurantes e cafés), mais a nível internacional, e mais suportado na marca.

… que é onde têm mais margem.
Sim é o que tem a rentabilidade mais elevada.

"Existe um limite para a dedução dos custos com juros naquilo que são os resultados fiscais de cada empresa. Esse seria um apoio que deveria ser ajustado. Uma coisa é um nível de taxa de juro como aquela que houve até ao ano passado, e que tinha um determinado limite de dedução fiscal, com outro nível de juros esse limite devia ser revisto."
Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira

Ao fim destes anos todos de Vista Alegre e de Bordallo podem assegurar que são duas empresas rentáveis?
Claramente. Desde 2016 temos resultados positivos. O único ano em que voltámos a ter resultados negativos tem a ver com o Covid, que era absolutamente inevitável. Tivemos lojas fechadas durante mais de seis meses, não é possível, não é um produto que seja extremamente vendável online. O online tem crescido, mas é irrelevante para o volume de vendas da empresa. As empresas são rentáveis, são empresas robustas e nenhuma empresa organicamente consegue reduzir 30 milhões de euros de dívida em três anos de crise sem ser altamente robusta e sem ser eficiente. A Vista Alegre tinha uma dívida líquida de 100 milhões há três anos e este ano ficou ligeiramente abaixo dos 70 milhões, quando passámos dois anos de Covid e um ano de guerra. É o melhor exemplo para garantir que são empresas robustas, rentáveis e são empresas altamente dinâmicas.

O preço do gás estabilizou e combustíveis também. Neste momento sentem necessidade de algum tipo de apoios (gás, energia, laborais?) Há alguma coisa que sintam que seja necessário o Estado fazer ou devíamos começar a fazer o phasing out dos apoios?
Estando a situação neste momento estabilizada, os apoios que existem neste momento para esses problemas específicos estão equilibrados. Surgem agora outros problemas que nos assolam a nós e assolam todas as empresas e as pessoas e as famílias, que é o tema do incremento dos juros. Os encargos financeiros que hoje as empresas têm de suportar são altíssimos.

Já sentem isso? Têm contratos a ser revistos em alta, tendo em conta a maturidade dos empréstimos, que eu não sei qual é?
Temos alguns contratos naturalmente de taxa fixa, mas a maioria é a taxa variável…

Mas eu imagino que um grupo como a Visabeira tenha facilidade em chegar a um banco e renegociar os termos de um contrato de financiamento.
Claro que sim, mas o crescimento da Euribor foi de 0 para 3,5%. Não há renegociação possível que uma Visabeira consiga fazer que consiga não sofrer o impacto deste custo financeiro. Nós, felizmente, enquanto grupo preparámo-nos ao longo dos últimos anos com uma estratégia de redução de dívida equilibrada com aquilo que eram os nossos investimentos no sentido de estarmos cada vez mais robustos, e de fazermos face a esta situação. Mas é um tema que nos preocupa. Existe um limite para a dedução dos custos com juros naquilo que são os resultados fiscais de cada empresa. Esse seria um apoio que deveria ser ajustado. Uma coisa é um nível de taxa de juro como aquela que houve até ao ano passado, e que tinha um determinado limite de dedução fiscal, com outro nível de juros esse limite devia ser revisto. E são essas situações que ainda não foram revistas e claramente esse é um dos apoios que é de elementar justiça fazê-lo, porque as empresas acabam por ficar numa situação em que ou deixam de investir ou reduzem o investimento ao mínimo. Ou outras que estejam com dificuldade vão ter problemas e não vão subsistir, que é uma das coisas que eventualmente começa a ver-se num futuro próximo no mercado nacional.

Consegue dar uma ordem de grandeza de quanto vai aumentar o custo com o serviço da dívida na Visabeira?
Sensivelmente 30%.

De qualquer forma, as empresas têm de conseguir trabalhar com juros a 2,5-3%… que será o normal.
Certo, admito que sim. O que se fala é que o normal será a Euribor estabilizar entre os 2% e os 2,5% e a inflação também. Ainda não estamos nesse nível, estamos numa fase em que a Euribor ainda não parou de crescer, todos ansiamos para que ela comece a trajetória descendente. São dados alguns sinais de que isso possa ocorrer no futuro, mas ninguém ainda sabe quando é que isso vai ocorrer. E primeiro que isso se faça sentir… ainda vai demorar um ano, dois anos. Esse é um apoio claramente de elementar justiça para ser feito e vai ajudar as empresas a continuar a investir.

A Visabeira aumentou a massa salarial em 5,1% este ano conforme estava previsto no acordo de rendimentos? E esse acordo de rendimentos deve ser revisto?
Tivemos uma política de ajuste salarial em toda a linha. Não é inferior aos 5%. É superior mesmo aos 5% na maioria dos casos, na maioria das empresas. Claramente revimos em alta aquilo que era a nossa componente salarial, até porque estamos num momento demanding do ponto de vista de crescimento e, portanto, faz-nos sentido que a empresa quanto melhor evolui, mais possa partilhar. Esse princípio parece-nos de elementar justiça. Naquilo que é o acordo futuro, mais uma vez não se olha para o todo, olha-se para algumas partes. Acho que as coisas não podem ser só vistas por decreto e por imposição. A maior parte das empresas, como a Visabeira, não está limitada ao salário mínimo, estamos bastante acima e a nossa remuneração é acima nos diferentes escalões.

"Não há ninguém, nem nenhuma empresa que diga que os salários não devem aumentar. Mas os salários não podem aumentar para as empresas perderem mais dinheiro ou em função do Estado estar a pagar mais. Tem de se pagar mais porque se gera mais riqueza e a riqueza mais gerada tem de ser mais partilhada."
Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira

Não há nenhuma empresa da Visabeira em que o salário de entrada seja o salário mínimo nacional, nem na cerâmica?
São muito poucos os casos das pessoas que entram com o salário mínimo nacional. Mesmo na cerâmica. Até porque há outro tipo de compensações, subsídios de turno, há outro tipo de compensações que levam a compensação e a remuneração das pessoas para outro patamar. E não tem sido só este ano. Ao nível da cerâmica temos feito um esforço de atualizar, ajustar as remunerações das pessoas, até pela evolução da empresa, independentemente dos problemas e do sofrimento que a empresa tenha tido nos últimos anos com aquilo que foi a redução de EBITDA. Somos muito sensíveis a isso. Mas agora acho que o problema de Portugal não é um problema a exclusivamente dos salários, é mais transversal, que tem a ver com a produtividade. Temos de estar mais focados no investimento e na inovação, na automatização de processos, para sermos mais eficientes, sermos mais produtivos.

O que é que falta para isso?
Falta uma coisa essencial para a maioria das empresas portuguesas, que é ter escala. Falta conseguir ter escala. Criou-se um estigma em Portugal de que as empresas grandes são os principais ofensores do Estado.

Criou-se o estigma quando?
Não procure associar esse estigma à esquerda ou à direita. Não vou associar a nada disso, até porque Portugal sempre foi, de alguma forma, muito alinhado com isso, de não se poder apoiar as grandes empresas, de as grandes empresas terem um poder desmedido… mas o que é um facto, está provado, que empresas com uma dimensão maior são empresas que conseguem reinvestir mais, conseguem criar mais riqueza, partilhar mais riqueza, e de facto empresas portuguesas de pequena dimensão que estejam só centradas no mercado nacional, não tendo escala, é extremamente castrador e limitador para o próprio crescimento do país, enquanto país. Eram necessárias claramente muitas mais ‘visabeiras’. Aquilo que a Visabeira tem conseguido fazer ao longo dos últimos anos… era muito importante que houvesse muitas mais ‘visabeiras’. Muitos mais acionistas com a visão do Fernando Nunes de querer crescer e de ter um legado e não ter receio de investir e de crescer lá fora para ter outra escala, porque claramente se a Visabeira não tivesse feito esse salto há 10 anos, hoje estaria numa situação extremamente difícil, só dedicada ao mercado nacional, com aquilo que são os nossos problemas e a nossa evolução. As empresas têm de ter não apenas essa escala como essa diversificação de negócios ou de mercados que permita mitigar riscos de oscilação de consumos, de oscilação de crises num país ou noutro, sejam políticas sejam económicas. Isto é uma verdade de La Palice, mas a verdade é que acontece pouco, acontece pouco porque há um misto de receio de alguns acionistas e de alguns empresários de investirem, mas também há aqui muito o síndrome de as empresas grandes serem inimigas daquilo que é o bem estar das pessoas ou menos contribuidoras. É claramente o contrário.

Nuno Terras Marques, CEO da Visabeira, quer maior dedução fiscal com juros

ANDRÉ DIAS NOBRE / OBSERVADOR

Visabeira não teve apoios para se internacionalizar, garante CEO. E ainda não está a sentir o efeito do PRR

Acha que as associações patronais não deviam ter assinado o acordo de rendimentos?
Tudo tem o seu peso, tudo tem a sua influência e tudo tem a sua necessidade. Acho é que é redutor se olharmos para isso sem olharmos para aquilo que é visão geral do que é que o país necessita para crescer enquanto país, para que o seu PIB cresça, para que as pessoas sejam mais ricas. Não há ninguém, nem nenhuma empresa que diga que os salários não devem aumentar. Mas os salários não podem aumentar para as empresas perderem mais dinheiro ou em função do Estado estar a pagar mais. Tem de se pagar mais porque se gera mais riqueza e a riqueza mais gerada tem de ser mais partilhada. É redutor olharmos para isso sem termos atitudes e uma definição estratégica daquilo que queremos para o país, onde queremos investir, como é que queremos que cresça, como é que vamos potenciar que estas empresas tenham crescimento internacional. A Visabeira teve algum apoio de alguém para crescer internacionalmente?

Não sei. Não teve?
Zero. Não teve.

Ao ter a Caixa e a Portugal Ventures no capital foi para apoiar a internacionalização…
Saíram em 2017. E tinham entrado muito antes. Quando entraram, admito que possam ter apoiado, mas a internacionalização que foi feita ao longo dos últimos 10 anos não teve esse apoio e claramente não foi esse o destino ao longo dos últimos 10 anos, todo o crescimento que foi feito foi com base naquilo que é o investimento do acionista e a força da própria empresa. Isto é um tema que deveria ser analisado. Assim surgem poucas ‘visabeiras’…

E o Código do Trabalho que foi agora alterado. Veem alguns entraves nas alterações que houve ou não vos afeta muito?
Afetar afeta sempre, mas nós somos uma empresa respeitadora e respeitamos todas as alterações que são colocadas na lei, porque cumprimos a lei. E não gostaria de fazer comentários.

Já percebi que não quer criticar muito as associações patronais. Mas revê-se nos seus representantes?
Somos uma entidade que, por norma, não gosta de tomar participação, nem criticar nem deixar de criticar. Nós estamos muito focados naquilo que é o nosso trabalho, naquilo que é a nossa evolução enquanto empresa, respeitando aquilo que são as associações patronais, aquilo que é a deliberação do Governo, e as leis implementadas. Queixamo-nos quando temos de nos queixar, mas não nos queixamos de forma mediática.

Onde é que se queixam?
Nos órgãos normais.

Que são quais?
Quando temos algumas audiências a nível de Governo.

Têm muitas audiências com o Governo?
Não é esse o caso. Mas sempre que necessitamos de fazer as nossas reclamações não o fazemos de forma tão broadband.

Sentem que algum negócio vos chega por via de investimentos do PRR (Plano de Recuperação e Resiliência)? Que impacto é que está a ter o PRR nos vossos clientes e por arrasto no vosso negócio em Portugal?
Neste momento, praticamente nenhum. Não estamos ainda a sentir grandes impactos. No âmbito da cerâmica, a APICER está no PRR numa agenda mobilizadora, com um conjunto para a indústria cerâmica, a Vista Alegre tem um peso específico relevante, temos um objetivo grande que é tornar híbridos os nossos fornos, deixarem de ser apenas alimentados a gás, mas complementar com hidrogénio, entre outras estratégias de inovação que pretendemos implementar na Vista Alegre. O PRR, seja na Vista Alegre, seja noutras indústrias, pode ser relevante desde que bem utilizado para aquilo que é a evolução tecnológica que as empresas têm de ter para inovar e estarem mais competitivas e serem mais eficientes, e portanto para endereçar noutros mercados. Nessa visão é sempre bom.

Enquanto fornecedores de empresas que tenham ido ao PRR, sentem no terreno algum aumento de investimento?
Ainda não sentimos.

O Governo tem dito que vai chegar às empresas…
Admito que sim, mas até agora não temos sentido isso.

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