Os departamentos de Recursos Humanos poderiam aproveitar este contexto, em que algumas pessoas estão em casa a trabalhar, para as acompanhar com formação e momentos de aconselhamento. Esta seria uma oportunidade para fortalecer o propósito e compromisso organizacional. Se só acarinhamos as pessoas quando tudo está bem, a lealdade dos colaboradores à empresa ressentir-se-á.

Longe vão os tempos em que falávamos em “recursos humanos”. Hoje gerimos pessoas, as quais têm carne e osso e vidas concretas, têm problemas, famílias, interesses, não são máquinas. O salário é um incentivo importante, mas também os benefícios e o propósito. Quanto mais um povo evolui, mais as suas necessidades crescem em relevância e exigência. Abraham Maslow criou uma pirâmide de necessidades que vai das mais básicas, como alimentar-se e procriar, até às necessidades mais “intangíveis”, como a da segurança, estima, amor, pertença, realização pessoal e sentido para a vida. Por esta razão, não chegam os profissionais de “processamento salarial”, ou “recrutamento”, ou os “administrativos de recursos humanos”. Esses são necessários, mas as pessoas não são números apenas. É necessário tato para a sua felicidade, pois não só fazemos o correto, como será crítico na conversão de resultados. O problema é que continuamos a ver estes perfis como o estereótipo do trabalhador de RH. Hoje surgem funções cada vez mais sofisticadas no universo das pessoas e que apelam ao lado mais “soft”, seja na comunicação, ou na inteligência emocional. Desde o “Employer branding”, “Comunicação interna”, até aos “Chief Hapiness Officers”. Percebeu-se que uma empresa não deve apenas conhecer bem o seu cliente, mas para fabricar ou prestar um serviço, precisa conhecer e servir, em primeiro lugar, quem fabrica ou presta esse serviço. Aliado a isto, com o evento da aceleração tecnológica, o talento passou a ser escasso e, assim, quem procura é a empresa e não o candidato.

Hoje passámos de “o segredo é a alma do negócio” para “a alma é o segredo do negócio”. As pessoas são a vantagem competitiva. Haverá algo mais dificilmente copiável? E por isso temos de tomar conta delas, criar e nutrir uma cultura de empresa forte, baseada na proximidade e na facilitação.

Resulta que o digital é aqui uma oportunidade. Como lidar com esta mudança abrupta, em que se veem em casa com rotinas diferentes? Como gerir equipas diversas, algumas vulneráveis? Como lidar com o teletrabalho, a vida familiar? Como ver e sair da adversidade como oportunidade? E voltar de uma forma melhor, que é o que significa “thriving”, prosperar? Todos estes conceitos têm ciência e constituem técnicas muito específicas.

Resiliência não é ser muito duro e forte, como muitas vezes se associa quando alguém diz “aquele atleta é muito resiliente, pois chegou ao fim de 100 quilómetros de maratona”, “o meu colega é muito resiliente, pois fica até as três da manhã a acabar trabalhos sem problema”. Resiliência é sobre a recuperação, mais do que em ser forte, pois há uma distinção essencial entre vulnerabilidade e fraqueza. Vulneráveis todos somos e não é forte quem finge que o é, mas quem o assume e vive dessa forma, como afirma Brené Brown; essa é a “coragem” – e inteligência -, saber gerir a recuperação e descanso necessários a qualquer atividade.

Mais tarde ou mais cedo, todos conheceremos a nossa vulnerabilidade como seres humanos. Todos estamos sujeitos aos males. Basta pensar que uns nasceram num contexto, outros noutro, sem absolutamente ter mérito nenhum. Foi um acaso. Se há alguém que cuidou de nós, vai ser recompensado e em muito.

Pode acontecer também um simples azar da vida. Mais vale assumir esta realidade, como os estoicos, do que negá-la. Isso não nos torna menos fortes, pois voltar ao estado de performance requer recuperação e acompanhamento.

Temos de introduzir um termo na cultura organizacional: empatia. Parece estranho, chamem-me sonhador, como quiserem. Posso sê-lo, um pouco, mas sei que não há ação mais transformadora do que a empatia. Deve ser a que muda o mundo.