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Bem sei que a natureza da organização escolar é complexa, pois é composta por um conjunto de pessoas. Idealmente, essas pessoas deveriam, num ambiente dinâmico, interatuarem cooperativamente, estabelecendo relações entre si de forma a atingirem um objetivo comum. No entanto, a eficácia desta dinâmica depende diretamente de uma liderança que se quer autêntica, que seja sensível aos valores, às crenças e às necessidades da comunidade local.

O que se vê, demasiadas vezes, é a transferência para as escolas de modos, características e estilos de conduta que funcionaram bem nas organizações industriais, ignorando a especificidade da escola como organização.

Os diretores escolares dependem amplamente da liderança como veículo principal para conseguirem influenciar os membros da comunidade escolar a, voluntariamente, mudar as suas preferências, contribuindo também para o desenvolvimento de uma cultura/visão própria da escola.

O sistema educativo português, muito por culpa das próprias direções escolares, não conseguiu ainda libertar-se do modelo de organização burocrático, propiciador da rotina e da inércia, inibidor dos processos de inovação, de criatividade e de mudança. As direções não arriscam a fazer melhor, mais eficiente, mais dinâmico, simplesmente, porque, ou não sabem ou não querem sair da zona de conforto. Dá menos trabalho fazer igual ad eternum, pois dá. Mas é sabido que esse modus operandi não beneficia em nada nenhum aluno que frequente a escola e torna o ambiente escolar demasiado tóxico. Para gerir uma escola com autonomia, numa sociedade de conhecimento cada vez mais global, este modelo burocrático definitivamente não serve. Não serve o gestor burocrata nem os profissionais com cultura de “funcionalismo”. Recebe a tarefa e executa sem questionar, sem refletir. Enganam-se os líderes escolares que consideram que é esta a função que se pretende de um professor.

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A gestão pretende assegurar o funcionamento regular da organização recorrendo, para o efeito, aos meios já previstos, mas terá de ser substituída pela liderança que cria ou altera os processos, de modo a aproveitar as oportunidades num mundo em constante mudança.

Para reorganizar a escola é necessário um modelo de gestão flexível, baseado na confiança, na liderança partilhada, na autonomia e na abertura, que facilite e promova a participação crítica de todos. Este envolvimento implica valorizar a cultura de escola e o trabalho em equipa, em detrimento do individualismo. Se é verdade que todo este processo é muito novo e vai demorar algum tempo a ser assimilado e implementado, o que nos parece é que a mudança está em boa parte nas nossas mãos. Só com a reflexão e a prática de todos, podemos contribuir para o aumento da qualidade da educação, imperativo nacional numa sociedade global.

Isto muda radicalmente o papel dos gestores, cuja missão principal passa pela capacidade de intervir ao nível de fatores de suporte, de forma a criar condições para que os fatores pessoais encontrem condição para se transformarem em competência.

Como sabemos, numa cultura organizacional onde o conhecimento do outro é uma ameaça ao “status” dos seus superiores hierárquicos, esta mudança é profunda e difícil de realizar.

As escolas e os seus líderes encontram-se, por isso, diante de situações problemáticas singulares e a sua função é enfrentá-las. Esta posição não é fortuita, pois resulta precisamente de um processo de descentralização, que deixa ao nível local o poder de decidir perante as contradições que o sistema educativo não conseguiu resolver.

A autonomia é acompanhada de responsabilidade e obriga a correr riscos. Se os pais, alunos ou corpo docente protestam, o líder já não os pode encaminhar para um patamar superior com tanta facilidade como no passado. Ele está na “linha da frente” e só deve aceitar fazer parte do problema e da solução.

Não se pode uniformizar a função do diretor escolar, nem mesmo no seio de um único sistema educativo, na medida em que os quadros pertencem a gerações diferentes, foram nomeados para esse cargo em fases divergentes da história da organização, segundo perfis, aspirações e competências distintas.

Conceber uma escola eficaz implica mais do que uma liderança autêntica e genuína, é necessário envolver uma gestão logística traduzida num excelente planeamento, em práticas de gestão saudáveis, aplicação eficaz, sensibilidade política, bem como na capacidade de comprometimento na prática.

Um aspeto fundamental na construção da cultura da escola, que influencia qualquer liderança, é, por isso, o reforço da democratização da organização, considerando a sua especificidade enquanto organização social, incluindo, sobretudo, a democratização do processo de eleição e, posteriormente, de decisão.

Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário. A liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, podemos definir liderança como o processo de conduzir um grupo de pessoas. Para Ferreira et al. (2001: 377) “(…) liderar implica a existência de um indivíduo que tem capacidade de influenciar um grupo de indivíduos”. É uma “qualidade que se aprende e desenvolve” (Carapeto e Fonseca, 2006 p85), para motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma para os objetivos do grupo ou da organização, de modo a satisfazer as necessidades dos indivíduos e alcançar o sucesso.

A liderança tem como antecedentes o comando e o controlo num contexto social e cultural de personagens de referência. Deste modo, a liderança tem sido entendida como as características que o líder deverá possuir a fim de exercer uma influência (não coerciva) como relação de poder para atingir objetivos organizacionais.

De acordo com Moscovici (2003), líder é o sujeito a quem foi atribuído, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e organizar as atividades relacionadas com o desempenho de funções.

As conceções sobre o que é uma boa liderança evoluíram ao longo do tempo, em paralelo com as teorias de gestão, o que motivou inúmeros estudos empíricos sobre modelos de liderança. O estilo de liderança é influenciado pelo contexto e pelas características do próprio sujeito. Porém, o líder deverá conciliar adequadamente estes dois fatores e escolher o estilo de liderança mais adequado ao momento. Contudo, não existe um estilo de liderança “universal e ideal” que se enquadre a todos os indivíduos e situações.

Parece ser necessário sublinhar o papel essencial que a liderança deve desempenhar, tanto no desenvolvimento organizativo da escola, como no próprio desenvolvimento profissional dos recursos humanos ao seu dispor. A sua função na mudança é diversificada: desde facilitar as tarefas, oferecer e difundir uma visão da organização e do ensino, estruturar a escola como local de trabalho, participar na tomada de decisões, partilhar responsabilidades e prestar apoio à consecução dos objetivos.

A liderança (formal) nas escolas apresenta funções de cariz muito diferente. Assim, a direção da instituição educativa tem, em princípio, funções administrativas cujo cumprimento é indispensável ao bom funcionamento da escola e sem as quais os colaboradores se sentiriam limitados no desempenho da sua missão. Para além de conseguir um clima positivo de relações interpessoais, a liderança deve preocupar-se com a melhoria do currículo e da aprendizagem dos alunos.

Bibliografia
Carapeto, C., Fonseca, F. (2006). Administração Pública – Modernização, Qualidade e Inovação. Lisboa: Edições Sílabo, 2ª edição
Carvalho Ferreira, J. M. et al. (2005) Manual de psicossociologia das organizações. Lisboa: McGraw-Hill
Moscovici (2003). Representações sociais: investigações em psicologia social. (2. ed.) Petrópolis: Vozes.