A estratégia empresarial deve ter em conta a envolvente externa à empresa e também a envolvente interna à própria organização. As capacidades dinâmicas (potencial que as empresas têm para, através da mudança da sua base de recursos, ajustarem as suas operações no sentido de fazer face às exigências dos mercados, criando processos, produtos ou serviços novos, e assim tentarem aproveitar oportunidades identificadas) assumem um papel determinante sempre que se verificam choques exógenos à empresa. As mutações na envolvente propiciam oportunidades que algumas empresas identificam atempadamente. Para as aproveitar, necessitam gerir de forma diferente os recursos ao seu dispor, organizando-os de forma distinta, descartando os que deixam de ser necessários, e incorporando outros que não estavam ainda à sua disposição.

Quando o negócio atual de uma empresa é ainda rentável e a mudança na envolvente é lenta, as empresas tendem a ter dificuldade em mudar o seu paradigma operacional e de mercado. As denominadas rigidezes centrais levam a que se dê muito mais atenção à capitalização dos resultados do modelo atual de negócio, do que a preparar a empresa para novos modelos de negócio indispensáveis à competitividade no futuro, principalmente quando essa preparação condiciona o desempenho no modelo atual.

Com a chegada da pandemia do novo coronavírus, grande parte das empresas portuguesas deparou-se com um choque externo que não poderia ser mais abrupto. Os mercados pararam completamente, parte dos recursos humanos teve de ficar em casa, alguns fornecedores deixaram de ter capacidade para fornecer os insumos necessários à produção. Neste contexto, o fenómeno das rigidezes centrais desaparece (o negócio atual deixou de funcionar!), pelo que a predisposição para a mudança tende a ser maior. É o pano de fundo por excelência para as capacidades dinâmicas entrarem em ação.

Algumas empresas encerraram portas provisoriamente, outras não sobreviveram, outras reduziram a atividade. Mas outras reinventaram a sua forma de atuar, diversificaram, entraram em novos segmentos de mercado atualmente com grande procura. E conseguiram fazer isto tudo, algumas, sem mesmo reduzir a sua força de trabalho. Entre muitos outros exemplos, empresas têxteis e fábricas de calçado passaram a fabricar máscaras em tecido e vestuário de proteção em TNT, cervejeiras e adegas começaram a fabricar Álcool Gel. Um exemplo interessante é o da Gravoplot, uma pequena empresa de serigrafia, que desenvolveu, em pouco mais de um mês, juntamente com a Ordem dos Médicos, uma caixa que protege os profissionais de saúde aquando da realização do procedimento de intubação, produto com vasto mercado em todos os continentes, e para a qual foi já tramitado um pedido de patente.

O que todas estas empresas fizeram foi, na presença do choque, identificar uma oportunidade, abandonar recursos existentes (e.g. canais de distribuição), incorporar novos recursos (e.g. matérias-primas), adaptar recursos (e.g. equipamentos), reorganizar a conjugação dos diversos recursos relevantes e, rapidamente, conseguir começar a aproveitar essa oportunidade que, inicialmente apareceu, acredito, sob a forma de ameaça.

Todas estas empresas evidenciaram, neste contexto, ter boas capacidades dinâmicas. Como se comportarão em contextos menos disruptivos? Será que as rigidezes centrais vão bloquear o dinamismo necessário para a melhoria da competitividade? Ou será que a lição fica e serão muito mais dinâmicas no futuro?

O tempo o dirá!