Passamos a vida a ouvir dizer que um azar nunca vem só, certo?! Pois um problema também nunca chega solteiro, por assim dizer, e raramente é simples de resolver. Coloca-nos sempre perante dois dilemas. Pelo menos.

Olhando os tempos que correm, os especialistas classificam como “dilemas gémeos” a incerteza e a complexidade, para dar o exemplo mais atual. Mas há muitos outros pares de gémeos, trigémeos e por aí adiante. Tantos quantos os problemas, grandes e pequenos, que testam as nossas capacidades no dia-a-dia.

À medida que crescemos e evoluímos, damo-nos conta de que não há respostas-padrão, porque também não há problemas-padrão e, muito menos, pessoas-padrão. Não existem seres humanos-padrão, sabemos isso muito bem. Conhecemos demasiado bem o chavão que sublinha que cada pessoa é ela própria mais a sua circunstância, mas nem sempre temos essa certeza em conta. Esquecemos facilmente que cada problema também tem um tempo e um espaço próprios, a sua circunstância exclusiva e um contexto específico.

Pode haver (e há!) lógicas de referência e problemas de referência, mas dificilmente podemos falar de lógicas-padrão infalíveis para resolver o que quer que seja. Tudo isto vem a propósito de um texto recentemente publicado na revista McKinsey Quarterly, assinado por dois consultores estratégicos na organização, ligados à ecologia e à conservação da natureza, com elevado impacto na eficácia da gestão de empresas. Dois McKinsey boys, para usar a gíria comum.

Charles Conn, CEO canadense e americano, foi CEO da Oxford Sciences Innovation e é um autor de referência. Ele e Robert McLean, seu par na McKinsey, escreveram o best sellerBulletproof Problem Solving: The One Skill That Changes Everything” (Willey, 2018). McLean, que também fez um percurso académico brilhante, diz que passou a vida a resolver problemas e essa é realmente a sua marca no mundo corporativo. Ambos decidiram voltar a escrever a quatro mãos um breve mas incisivo ensaio, ao qual deram o pragmático título “Six problem-solving mindsets for very uncertain times”.

Muitos saberão, que, desde Março passado, a McKinsey tem sido uma das empresas que mais tem apostado em produzir e divulgar estudos à escala global sobre o impacto da pandemia em múltiplas áreas da vida empresarial e social. É nesta lógica, e com este propósito, que surge o texto de Charles Conn e Robert McLean, que li com gosto e recomendo vivamente (edição de Setembro 2020, ou aqui).

Adapto com total liberdade algumas passagens, que soam infinitamente melhor na língua em que foram escritas, mas que deixo aqui por ajudarem a pensar e a pôr em perspetiva este tempo em que tudo parece problemático por estar atravessado de uma grande incógnita. As pessoas mais capazes de resolver problemas não nasceram com esse dom, garantem Conn e McLean. Os mais eficazes adquiriram esse dom. Treinaram essa competência.

Boas notícias para todos nós, os que sentimos que não somos “natural born problem solvers”. Aparentemente a flexibilidade do músculo treina-se com abertura e curiosidade, recuperando a idade dos porquês.

Aos 4 anos todos fazemos imensas perguntas porque queremos saber tudo sobre tudo. Pais de todas as latitudes e gerações conhecem a insistência com que os seus filhos querem saber porquê e não deixam escapar os “porquês dos porquês”. Sabemos que raramente uma criança se contenta com uma resposta simplista e observando as reações aos nossos “porque sim” ou “porque não”, percebemos que nunca lhes chegam. Precisam sempre de mais, saber mais para compreender melhor.

Pois é isto mesmo que os dois McKinsey boys nos propõem, que nunca abandonemos a idade dos porquês, sobretudo quando tudo à nossa volta é incerto. Permanecer inquisitivo e curioso é um seguro de vida, garantem os consultores top, que sabem por cúmulos e cúmulos de experiências, que as soluções vêm sempre dos mais curiosos e dos que não se contentam com soluções-padrão. Por outras palavras, dos que não se contentam com mais do mesmo.

No enunciado de Conn e McLean há seis pontos fundamentais:

  1. Manter-se curioso e fazer muitas perguntas para ser criativo nas respostas;
  2. Tolerar a ambiguidade, aceitar a imperfeição e cultivar a humildade porque as certezas à partida e a presunção de superioridade intelectual não levam longe;
  3. Ter visão de “dragonfly“, ser como as libelinhas e insetos que têm múltiplas lentes e olhos sensíveis a todos os tipos de luz e escuridão, para poder captar tudo, ver as oportunidades e tendências, mas estarmos também atentos aos perigos que encerram;
  4. Focar nos acontecimentos e comportamentos reais, atuais, em vez de desviar a atenção e canalizar a energia para aquilo que poderia estar a acontecer ou aquilo que gostaríamos de ver, mas não é a realidade-real, tal como se desenrola. Os problemas complexos, assim como as grandes incógnitas ocultam segredos e mecanismos que não são transparentes e precisam desse olhar realista, atualizado, focado. O falhanço é sempre possível, mas o conselho dos experts é que façamos como fazem as startups: falhar depressa, para aprendermos rapidamente com o erro. Há muita luz no fracasso e ambos os consultores chamam a atenção para a grande aprendizagem contida nas ações e processos que não correm bem ou não colhem bons resultados.
  5. Mergulhar no caldeirão da sabedoria coletiva e aproveitar a inteligência das multidões. É um erro crasso pensarmos que as pessoas mais aptas a resolver certos problemas somos nós ou os que estão na nossa sala. E quem diz sala, diz equipa, companhia ou comunidade. Os mineiros chilenos que ficaram soterrados não teriam voltado à superfície com vida se não fosse a abertura aos processos de trabalho de profissionais do mundo inteiro. Também os jovens tailandeses não teriam sido resgatados da gruta se não tivesse havido uma conjugação de esforços internacionais e se uma multidão de cientistas, mergulhadores e especialistas não se tivesse reunido com o mesmo propósito.
  6. Finalmente, o último ponto: show and tell to drive action. Mostre e explique para convocar à ação, para interpelar à solução. E voltamos à infância, pois este é o método mais aplicado nas escolas de todo o mundo. Nos primeiros ciclos todos aprendemos através de atividades e iniciativas que seguiam o modelo “show and tell“, porque é aquele que capta mais o interesse da audiência e o que pede soluções para as questões. Construir um vulcão na sala de aula e simular uma erupção vulcânica exige que todos se envolvam para conseguir fazer a experiência e esta ser um motor de aprendizagem.

Conn e McLean dizem que os maiores e melhores decision makers e problem solvers do mundo são sempre os que apreciam todas as dimensões dos problemas, incluindo a dimensão física ou material dos dilemas que se lhes colocam. Num resumo final, os autores recomendam que não nos esqueçamos de encorajar a curiosidade nem de acolher, abraçar e deixarmo-nos abraçar pela imperfeição. Esta mesma imperfeição que também nunca chega solteira e, por trazer os seus dilemas gémeos, nos desmonta por dentro e nos obriga a aceitar que podemos seguir os génios na sua busca perpétua pelas melhores soluções.