Qual a relevância de, nos dias de hoje, pensarmos sobre a inovação e o desenvolvimento de negócios?
Valerá a pena ter em consideração e ganhar inspiração no modelo recentemente adotado pela Organização Mundial de Saúde para o desenvolvimento da vacina Covid-19, o qual, assentando no conhecimento acumulado, nos processos e plataformas previamente criadas, conseguiu a mobilização de recursos sem precedentes, a troca de informação e a colaboração nunca vista entre entidades públicas e privadas de todo o mundo, permitindo “comprimir” um processo com duração típica de 10 anos em 10 meses.
Na esteira do gigantesco impacto da pandemia, o mundo continuará a surpreender-nos com descontinuidades, imprevisibilidades e a confrontar-nos mais amíude com o surgimento de empresas e negócios disruptores.
A palavra disrupção vem sendo adotada como buzzword, verificando-se, contudo, que a mesma aparece muitas vezes associada em referência a pequenas melhorias e não, como deveria ser, ligada a verdadeiros desenvolvimentos, ou a “coisas” novas que tornam as anteriores obsoletas e que, efetivamente, induzem a alteração do comportamento de clientes, consumidores e/ou utilizadores.
Antecipa-se, porém, que exemplos como Netflix, Spotify, Tesla, SolarCity, Uber, Waze, Nespresso, Revolut, MBWay, Coursera, AirBNB e outros, que regularmente vêm sendo citados, irão continuar a surgir e a provocar disrupção e inovação em diferentes mercados e indústrias.
Nos negócios de empresas para empresas (B2B), além dos modelos disruptores, quando um concorrente descobre uma nova forma de aportar valor ao mercado que a empresa não consiga replicar ou suplantar, não são a marca, nem a empatia ou a qualificação da sua força de vendas que vão evitar a ameaça em causa. Perante este cenário, a empresa não poderá mais continuar a fundamentar as suas expetativas de crescimento num leque de iniciativas tradicionais e é chegada a altura de mudar de práticas, nomeadamente, com a introdução de metodologias agile, para melhor capacidade de resposta à mudança.
Atendendo ainda às significativas alterações de comportamento que o confinamento veio inculcar em clientes e consumidores, reconhecer-se-á, então, ser este um contexto relevante e bastante oportuno para as empresas portuguesas se focarem em inovar. Dito de maneira mais direta: este é provavelmente o melhor tempo para as boas ideias.
Fazendo referência a Warren Berger (A Arte de Fazer Perguntas, 2020), as boas ideias nascem de perguntas ambiciosas, são o catalizador da mudança e vêm expandir as perspetivas existentes sobre o produto, o serviço, a experiência do cliente (CX) ou sobre os processos inerentes ao modelo de negócio proporcionado por uma empresa aos seus clientes. E, independentemente da metodologia adotada, na perspetiva do crescimento rentável e sustentado da empresa, o que se considera fator determinante é que a abordagem estratégica seja centrada nos clientes e consumidores.
Para uma mais resiliente vantagem competitiva e um sustentado crescimento da empresa, o primórdio da geração de valor para os acionistas deverá ser ponderado com o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes em antecipação e melhor do que a concorrência o possa fazer.
O desafio de antecipadamente perceber as necessidades dos segmentos de clientes mais relevantes, a geração de bons insights e a minimização dos riscos tecnológico e comercial, bem como os processos para testar e implementar os desenvolvimentos conseguidos, exigem novas competências, experiência e métodos (qualitativos e quantitativos).
Para além de soluções incrementais, feitas à custa de melhorias graduais e contínuas nos produtos, serviços e CX disponibilizados, mas com impacto modesto nos mercados e na tecnologia introduzida, será importante as empresas terem claro, que deverão agora focar-se em desenhar estratégias para a implementação de processos que facilitem a introdução ao uso ou a aplicação de “coisas” novas, ou seja, já inventadas. Assim, para inovarem, ao contrário de se preocuparem em inventar, as empresas deverão enfatizar o foco na descoberta de boas ideias e na mais ágil implementação das mesmas.
Os disruptores de negócios caracterizam-se por induzirem significativas alterações no comportamento de clientes e/ou consumidores e, consoante o impacto no mercado e a novidade tecnológica associada, podem dividir-se em três padrões:
- O dos que conseguem desenvolvimento de negócio e vantagem competitiva através da melhoria do produto/serviço, por exemplo, à custa de cortar custos de forma substancial;
- Um outro padrão, dos que introduzem radicais transformações da experiência de cliente (CX), na maioria das vezes suportadas em avanços tecnológicos;
- e um terceiro padrão, dos novos modelos de negócio que introduzem verdadeiramente a disrupção por provocarem maior impacto, por se anteciparem às questões regulatórias, por alterarem as regras dos mercados e até as fontes de receita das indústrias em que intervêm.
![](https://bordalo.observador.pt/v2/q:70/rs:fill:560/plain/https://s3.observador.pt/wp-content/uploads/2021/01/01122135/matriz-hbr.jpg)
Matriz de inovação (adaptação de artigos HBR)
Optando por empreender na inovação de soluções, as empresas adotarão uma perspetiva de fora para dentro e irão desenvolver uma abordagem centrada no uso, ou no utilizador. Neste desígnio, a pergunta relevante é: como…? O capital criativo da empresa e o talento das equipas envolvidas são a chave mestra para a solução dos problemas identificados, adotando metodologias tais como: a ideação (design thinking), o radar da inovação e sprints de inovação.
Se, por outro lado, o foco for na inovação com propósito, todos os esforços deverão ser desenvolvidos na busca de maior significado e as empresas adotarão uma perspetiva de dentro para fora. Neste outro desígnio, a pergunta relevante é: porquê…? Neste esforço, o principal objetivo centra-se na análise do mercado e das necessidades dos clientes, procurando o desenvolvimento de um novo conceito de produto ou serviço, diferenciado de tudo o que já existe e trabalhado a partir do talento da organização. Focada no propósito, a inovação será alinhada com a utilidade, com o preço e com o custo, e adotar-se-ão metodologias como brainstorming, a inovação disruptiva e o design de toda a proposta de valor, seguindo uma estratégia “Blue Ocean”. Nesta abordagem, as empresas procurarão formas de criar valor e como fazer com que o consumidor queira pagar pela inovação, mediante a introdução no mercado de um novo conceito oferecido de forma única.
A liderar no cenário pós-crise conseguimos imaginar aquelas empresas focadas no que realmente importa, o cliente, que crescem e conseguem a diferenciação nos mercados em que atuam, pela abordagem estratégica na inovação das suas propostas de valor e no desenvolvimento de negócios. São organizações feitas de equipas coesas, alinhadas no propósito e em visões claras, que na resposta à mudança arriscam, através de processos iterativos e colaborativos, envolvendo clientes e consumidores, e que vivem sobejamente empenhadas na implementação dos mais consistentes planos de curto e médio prazo, para a sustentabilidade dos negócios.
Os líderes dessas empresas instilam confiança, são resilientes e adaptáveis à indispensável transformação, não se distraem a disparar “ideias supostamente fantásticas” em todas as direções, nem tão-pouco a enviar muitos emails internos, mas focam-se nas questões relevantes relacionadas com a geração de valor: vendas, margem e potencial de crescimento.
As empresas e as indústrias portuguesas que consigam aliar-se e constituir-se em plataformas de interdisciplinaridade, interdependência e interespaços muito poderão aprender e ganhar.
Vamos pensar na forma de agarrar este desafio e gerar boas ideias nas nossas empresas?