Num ambiente competitivo marcado pela intensificação da concorrência, pelas incertezas decorrentes do surgimento de novos padrões de consumo e modelos de negócios e pela pressão para produzir resultados de curto prazo, as empresas sentem-se frequentemente tentadas a abordar as negociações com fornecedores ou clientes como meras oportunidades para obter resultados imediatos, centrando a discussão no preço.
O preço constitui, sem dúvida, uma variável fundamental, com impacto direto nos resultados das empresas. Nesta perspetiva, saber como posicionar uma negociação centrada no preço a nosso favor constitui uma competência fundamental. No entanto, abordar o processo negocial com uma lógica de um único assunto, transformando-o numa batalha à volta do preço, reduz o valor que as partes poderiam criar em parceria e limita o potencial da negociação enquanto fonte de vantagens competitivas.
No seu best-seller, Getting to Yes, Roger Fisher e William Ury ilustram as vantagens de alargar a agenda a múltiplos assuntos com um exemplo muito simples e intuitivo. Uma mãe tem uma laranja e duas filhas, que disputam essa laranja. A decisão mais óbvia parece ser dividir a laranja ao meio, atribuindo meia laranja a cada irmã. No entanto, esta solução pode não ser a mais eficiente. A abordagem correta consiste em identificar os interesses das partes envolvidas e alargar a agenda a múltiplos assuntos, buscando formas criativas de conciliar esses interesses, potencialmente divergentes. Por exemplo, uma irmã pode querer a polpa da laranja para fazer sumo, enquanto que a outra pretende a casca para fazer um bolo. Se for esse o caso, a solução que maximiza o valor criado na negociação é dar a polpa toda a uma irmã e a casca toda à outra.
Este exemplo muito simples ilustra a essência da criação de valor numa negociação. Enquanto que negociações centradas num único assunto, por exemplo um preço, são meramente distributivas (ou win-lose), uma vez que os ganhos de uma parte correspondem a perdas da outra, negociações com múltiplos assuntos têm potencialmente uma dimensão integrativa (ou win-win). Na medida em que as partes tenham prioridades diferentes, torna-se possível identificar oportunidades de ganho mútuo: cada uma das partes abdica daquilo que não é particularmente valioso para si, em troca do que valoriza mais.
Esta discussão tem implicações fundamentais para como abordar uma negociação com clientes, fornecedores ou outras entidades, no sentido de potenciar a criação de valor, transformando a negociação numa fonte de vantagens competitivas. Entende-se, não raro, que o objetivo numa negociação é convencer a outra parte e que os assuntos são problemas que têm que ser resolvidos. No entanto, a criação de valor numa negociação requer uma abordagem muito diferente. Implica, antes de mais, que se compreenda que o objetivo fundamental não é “convencer” a outra parte (no limite, convencer pode implicar eliminar as diferenças…), mas antes identificar, respeitar e capitalizar nas diferenças entre as partes. Essas diferenças, por exemplo em termos de estruturas de custos, competências, objetivos, preferências ou expectativas, são, precisamente, a fonte do potencial de ganho mútuo numa negociação. A criação de valor numa negociação implica, ainda, que se perspetive os assuntos, não como problemas onde é preciso convencer a outra parte, mas como instrumentos que possibilitam a criação de valor, capitalizando nas diferenças.
