O recrudescimento da competitividade que hoje caracteriza o ambiente em que as empresas e outras instituições operam, obriga os seus responsáveis a gerir com rigor para alcançar êxito.

Um dos principais, senão o principal, handicap que o tecido empresarial português evidencia no quadro da economia global, consiste na inadequação, insuficiência e ineficácia dos seus modelos de Controlo de Gestão e Avaliação da Performance.

Urge, pois, operar as indispensáveis transformações organizacionais e culturais que permitirão conferir aos executivos uma sensibilidade acrescida para a importância da Performance e Controlo de Gestão no sucesso da organização moderna, num enquadramento caracterizado pela mudança acelerada:

• Como avaliar, em tempos de mudança vertiginosa, a performance em termos globais, sectoriais e individuais?
• Como planear, num contexto crescentemente imprevisível, assumindo objetivos mobilizadores, de modo comprometido?
• Como compaginar as necessidades, cada vez mais específicas, de informação para gestão com as características, cada vez mais normalizadas, da informação financeira?
• Como assegurar a ponderação adequada, no curto e no médio/longo prazos, das consequências do processo de tomada de decisão?
• Como prevenir, em organizações descentralizadas, a conflitualidade entre objetivos individuais/sectoriais e globais?
• Como extrair, num contexto aceleradamente marcado pela incerteza, conclusões úteis dum controlo orçamental eminentemente retrospetivo e financeiro?
• Como intervir, de modo eficaz, sobre as causas e não sobre as consequências/sintomas dos problemas?

Estas são, entre muitas outras, questões com as quais os executivos são quotidianamente confrontados. A resposta às mesmas pressupõe a abordagem prévia da dinâmica cíclica da gestão moderna, mormente a problemática do estabelecimento de objetivos individuais, sectoriais e globais e mobilização de recursos para o seu atingimento, do que resultarão evidentes falácias que, tradicionalmente, dificultam a perceção dos verdadeiros desafios que o século XXI coloca ao executivo.

Qualquer projeto, a desenvolver, neste domínio permitirá constatar a relevância dos Sistemas de Informação de Gestão na conceção de modelos eficientes e eficazes de Controlo de Gestão, tornando, neste contexto, incontornável a ponderação das potencialidades informativas da Contabilidade de Gestão, quando adequadamente focalizada para a avaliação da performance e controlo e para o suporte do processo de tomada de decisão, mormente em organizações complexas e descentralizadas, resultando incontornáveis temas como A-B M (Activity-based Management), Análise se Contribuições por segmentos, e definição de Preços de Transferência Internos, entre outros.

Seguidamente, exige-se aos executivos uma análise crítica aos aspetos técnicos, organizacionais e comportamentais do processo de construção orçamental suportado na análise de desvios, mas muito principalmente nas limitações da informação financeira para o controlo. Deste ponto de vista, é esperada a constatação da inevitabilidade de evolução para uma abordagem estratégica do Controlo de Gestão na perspetiva da avaliação da performance, suportada em KPI’s, com destaque para o tema de vanguarda, o Balanced Scorecard.

É assim que, ponderadas que sejam ainda, as questões dos incentivos e da Ética, resultarão criadas as condições para a adoção de práticas de excelência nos domínios da avaliação da Performance e Controlo de Gestão, nas que, hoje, já se vão denominando Performance-Oriented Organizations.

Professor Auxiliar da Católica Lisbon School of Business & Economics