Quando integrado e aplicado como parte da cultura e forma de trabalhar das empresas e equipas, o Design Thinking resulta, efetivamente, no desenvolvimento de soluções criativas e acionáveis para problemas das mais diversas naturezas. Seja um novo produto ou serviço, que dará resposta a necessidades de mercado verificadas, expandindo a nossa oferta ou conduzindo ao nascimento de uma nova empresa; seja a identificação e resolução de pain points na jornada de experiência do nosso cliente; seja um novo processo mais ágil e rentável de concretizar determinada ação; ou até o desenvolvimento de um novo modelo de gestão ou formação das nossas pessoas, a aplicação do processo e ferramentas de Design Thinking permitem às equipas melhorar e inovar continuamente, de forma rápida e a baixo custo.

Mas porque é que funciona? Porque que é que as maiores empresas do século, como a Apple, Microsoft, Google, Samsung, PepsiCo e Nike são indubitavelmente bem-sucedidas através da aplicação de Design Thinking? Antes de mais, tudo tem a ver com os valores e pilares de atuação da metodologia, especialmente, a componente “human centered”/centralismo no utilizador. Ao redirecionarem a sua forma de trabalhar para o consumidor, ao aprofundar o conhecimento e relação com o mesmo, estas marcas conseguiram identificar e responder às reais e mais importantes necessidades do mercado. Através das ferramentas de empatia, mais do que as necessidades pragmáticas e básicas (que correspondem aos primeiros níveis da pirâmide de Maslow) estas empresas veem mais além e vão ao encontro dos sentimentos e desejos dos seus clientes, desenvolvendo soluções que os cativam a nível emocional e até espiritual.

Como a metodologia pressupõe a recolha contínua de feedback junto dos stakeholders e, especialmente, dos clientes para quem estão a ser geradas as soluções, a prova do conceito não ocorre só no fim do processo de desenvolvimento do produto/serviço (à semelhança dos projetos fechados nas quatro paredes da empresa), mas ao longo de todo o projeto.

Para garantir este foco no utilizador e a descoberta da melhor solução possível para o seu problema, o Design Thinking emerge como um processo altamente flexível, que pressupõe e dá liberdade para voltarmos a uma fase anterior, sempre que um novo insight surge e necessita de ser validado. Por outras palavras, apesar de o Design Thinking consistir num processo step by step, da empatia à fase de teste, sempre que existe informação nova e perante a iminência do erro, podemos, melhor, DEVEMOS, voltar atrás, independentemente da fase em que estejamos. A título de exemplo, isto quer dizer que, se estivermos na fase de prototipagem, e o feedback de cliente nos apontar noutra direção, devemos de ter o desprendimento de não nos “apaixonarmos pelo protótipo” (uma das máximas dos design doers) e voltar à fase de empatia para aprofundarmos o nosso entendimento sobre essa questão. Então, e todo o caminho feito, vai para o lixo? Claro que não! Toda a informação recolhida conduziu-te a novos caminhos, mas também, aos “não caminhos”, que são tão importantes, do ponto de vista de aprendizagem, como os caminhos certeiros.

Intrinsecamente associada a esta ambiguidade, que pode parecer desconfortável, mas que é o grande switch que esta metodologia faz relativamente a todas as outras, surge a cultura do erro, a emancipação do erro como o maior parceiro de aprendizagem, que deve acontecer, e que nos permite aprender, melhorar a solução, de forma rápida e positiva. Diz a sabedoria popular que só erra quem faz, e é mesmo assim: como em Design Thinking devemos investir mais tempo em fazer acontecer, do que em reflexões profundas e rapidamente “colocamos as mãos na massa”, errar é quase inevitável e preciso para o processo. Mas não se assustem, em Design Thinking o erro sai ao custo do vosso tempo investido: as ferramentas usadas, especialmente de prototipagem, custam tanto como papel e caneta (ex. wireframing e storyboarding), ou materiais recicláveis (ex. desktop walkthrough).

Pela minha experiência como consultora e tutora na área, considero que a maior riqueza e ativo que a aplicação desta abordagem acrescenta à gestão de projetos, reside naquilo que eu costumo chamar de “danos colaterais da metodologia”. Vivemos num contexto empresarial em que as pessoas comummente trabalham por “silos”, nas suas “quintas”, até porque não têm outra solução: quando tentam sair da sua caixa, e genuinamente procuram co-criar e ajudar o colega de outro departamento ou equipa, a maior parte das vezes é entendido como um ato metediço ou de superioridade. Pois bem, quando abraçamos o Design Thinking como forma de dar resposta a desafios e inovar, as barreiras à comunicação dissipam-se, o objetivo é partilhado e a concorrência dá lugar à co-criação. Pela sua natureza descontraída e até alegre, as ferramentas de Design Thinking exigem uma mudança comportamental, favorável ao crescimento e estreitamento relacional das equipas. Para além do mais, os colaboradores que fazem parte da equipa de projeto sentem que têm voz, que estão a ser envolvidos, e que a sua participação é importante para o resultado final.