Sejam muito bem-vindos. Hoje falamos de propósito e de cultura empresarial, dois temas fundamentais que ajudam cada empresa a definir o seu perfil e a sua forma de estar na sociedade. Para isso, tenho comigo Pedro Pessoa, que é o People Development Manager da Kelly, e Rita Távora, representante de Recursos Humanos da IKEA em Portugal. O meu nome é Paulo Ferreira, da Rádio Observador, e este é o "Humanamente Falando", o podcast da Kelly, consultora de Recursos Humanos. Sejam então ambos bem-vindos a esta conversa. Pedro, começando por si, muito recentemente a Kelly conduziu um estudo sobre este e outros temas, é o European Work Voices 2022, que envolveu mais de 5500 trabalhadores de oito países. Em Portugal, por exemplo, foram inquiridos 1500 trabalhadores, todos de diferentes faixas etárias e estatutos laborais, portanto, há aqui uma amostra muito representativa. Esse estudo fornece-nos dados curiosos precisamente sobre este tema, o propósito. De uma forma geral, ele conclui que a esmagadora maioria dos trabalhadores querem ter um trabalho com significado, independentemente da idade, do género, do tipo de trabalho ou da cultura. Mas para começarmos esta conversa, Pedro, o melhor é primeiro: o que é isto do propósito?

Paulo, bom dia. O propósito não é mais do que promover desenvolvimento, é acrescentar qualquer coisa à pessoa e, portanto, o propósito no trabalho é o que traz realmente isso. É a pessoa sentir que está a desempenhar uma função que lhe acresce qualquer coisa. Normalmente, em psicologia organizacional há três níveis em que isto é abordado. O mais macro, que está relacionado com a empresa e, portanto, a visão, os valores, a missão da empresa, como é que isto, de certa forma, serve como selo que certifica as crenças da própria pessoa em si. Um nível mais meso, que está relacionado com o impacto que o meu trabalho traz para a vida dos outros e, portanto, naturalmente, Paulo, olhando para uma função e se tiver a opção de escolher entre ter uma função que é realmente importante e relevante para os outros ou não ter de todo qualquer impacto, tendencialmente nós escolhemos por aquela que traz impacto. E depois um nível mais individual, que está relacionado até com as características do próprio indivíduo e com aquilo que ele se identifica ou não com a tarefa que está a fazer ou com a função que está a fazer.

Também é importante. Ainda olhando para este estudo, 45% dos inquiridos dizem que aquilo que as empresas mais podem fazer para tornarem o trabalho dos colaboradores mais significativo é valorizá-los a eles como pessoas. Isto afasta-nos um bocadinho também daquela ideia de que um trabalho com propósito limita-se a fazer algo que tenha impacto nos outros.

Acima de tudo, não afasta, mas eu diria que acresce. Ou seja, dentro destes três níveis, nós de década para década vemos sempre uma tónica muito grande em cada um dos níveis que existe. E sem dúvida nenhuma que estamos a viver um momento em que a tónica está aqui mais no indivíduo e, portanto, esta relevância de se estar a desempenhar uma função com a qual eu me identifico, que eu acredite realmente no que estou a fazer. E aqui o papel é fundamental para as empresas compreenderem isto e não focarem-se tanto na função, mas mais no indivíduo e como é que nós conseguimos proporcionar esta experiência que ele está à procura também.

Rita Távora, pode ser fácil, ou mais fácil se quisermos, ter um trabalho com propósito, quando se trabalha numa empresa que, e cito, "quer criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas". Em que é que isto se traduz depois na prática?

Primeiro, obrigada pelo convite. É um prazer estar aqui. Acho que este tema é super relevante. E sim, esta é uma visão bastante poderosa e que vai para lá daquilo que são os produtos e os serviços que nós vendemos. O objetivo é mesmo também ter impacto positivo nas pessoas. E quando falamos de impacto positivo nas pessoas, falamos também a começar nos nossos colaboradores. Em que é que isso se traduz? Acaba por ser cuidar das pessoas e valorizar aquilo que elas têm de especial e de único para trazer à organização. Isto, por exemplo, independente daquilo que é o seu género, a sua orientação sexual, a sua etnia, e portanto, é valorizar essa singularidade de cada uma das pessoas e também que elas estão a contribuir para esse propósito maior com essa própria singularidade. Depois, tem a ver muito também com as condições de trabalho de cada um, com a segurança, com o bem-estar e não menos importante, e o Pedro estava a referir também um desses níveis há pouco, que era aquilo que são as aprendizagens e a oportunidade que cada um de nós tem de se desenvolver. E num mundo em constante mudança, é super importante quando nós estamos a trabalhar, compreendermos e percebermos que conseguimos acompanhar estas mudanças. E acredito que isto contribui bastante para o propósito e para esta sensação de valorização no local de trabalho.

Pedro, esse pode ser um, mas qual é no seu entender o papel das empresas, de facto?

O papel é fundamental e está de facto em diferentes frentes. A Rita referiu exatamente aqui a questão do reskilling e do upskilling, de certa forma, que é fundamental. Ou seja, garantir que as pessoas que começaram, se for preciso há 20 anos, têm uma função, imagino, de administrativo, continuam passados estes 20 anos, 40 anos, se for preciso, 50 anos de trabalho, a trabalhar numa empresa quase, se for preciso, sentirem-se que estão atualizadas com aquilo que são as ferramentas. É muito importante a empresa fazer este papel, mas não é o único. Há pouco comecei de cima para baixo, agora vou de baixo para cima. Dentro desta vertente das aprendizagens, obviamente, também proporcionar experiências dentro da própria empresa de desenvolvimento. E muitas das vezes uma pessoa que pode ter uma função em marketing, pode ter uma experiência noutro departamento que não é a sua função.

Ou seja, não tem que ser uma evolução vertical, pode ser em ziguezague.

Proporcionar, e mesmo que seja temporária, isto são ótimas soluções que funcionam e que permitem às pessoas experienciarem e perceberem: "Olha, afinal eu gosto bastante disto. Afinal, posso trazer isto até para a minha função", neste exemplo que eu peguei do marketing, "e fazer aqui qualquer coisa mais diferente e ganhar uma visão mais completa da minha função e trazer mais à empresa também". Por outro lado, e começando aqui a subir A empresa é extremamente responsável por assegurar uma comunicação clara, transparente, direta com os colaboradores. Quanto mais clara e transparente for esta comunicação, seguramente trará mais impacto às pessoas e elas melhor compreenderão o que é esperado delas, por um lado, e por outro lado, também vão conseguir validar as suas expectativas face à empresa, face àquele sistema de valores que a empresa tanto afirma que tem, princípios éticos de desenvolvimento de negócio e por aí fora.

Muito bem. Rita Tavares, no caso concreto da IKEA, o que é que fazem para que isto tudo aconteça?

O propósito da IKEA já em si é bastante poderoso e bastante genuíno. Depois, para nós é importante comunicar, exatamente como o Pedro dizia, e enquadrar as ações que nós fazemos no dia a dia de como é que as duas coisas se ligam. Nós definimos estratégias, temos um conjunto de planos de ação, um conjunto de iniciativas, mas é importante comunicar e as pessoas perceberem que isso está a contribuir para algo que é maior. E só assim também a própria pessoa, o próprio colaborador consegue compreender o seu papel nessa construção em conjunto.

Cada um de nós perceber que faz parte de um todo e que o seu trabalho importa.

Exatamente, que importa e que eu tenho algo único a trazer a esse trabalho. Depois, por outro lado, é comunicar muito a nossa cultura e valores, como por exemplo, as nossas políticas de diversidade e inclusão, que está muito conectado com esses valores. E para isso temos um conjunto de iniciativas internamente, onde trazemos o diálogo para cima da mesa.

Pedro, no European Work Voices há um dado que devemos ter em conta. Portugal é o país europeu, entre todos os inquiridos, onde mais se valoriza o propósito no trabalho e onde simultaneamente 38% das pessoas que responderam dizem que não se sentem concretizados nesse aspecto. Este dado faz de nós o país no último lugar desta lista de oito países que integraram este estudo. Qual é a razão para nós estarmos tão atrás, no último lugar mesmo neste grupo de países, e o que é que podemos fazer melhor?

Paulo, tenho a dizer que nesse survey foi talvez a questão onde eu mais dediquei a refletir, porque ainda tem lá mais uma parte que é bastante relevante. Os portugueses destacavam-se em termos de relevância que davam para o impacto, ou seja, para o propósito da empresa. No entanto, não reviam isso realmente na sua função, na profissão que tinham hoje em dia. Estavam exatamente nos dois extremos. Eu acredito que realmente há uma base, e a base é Portugal, e eu em quase 20 anos de vida profissional que tenho, não me lembro um único momento em que Portugal não estivesse em crise económica, financeira. Portanto, isto naturalmente alimenta uma realidade de políticas salariais muito pouco atrativas. A verdade também é que nós temos um tecido empresarial muito conservador ainda em Portugal e portanto, a forma como se pensa o trabalho está muito baseada em princípios que ainda hoje estão muito bem enraizados em nós, como o princípio de que a produtividade mede-se à hora, é a quantidade de horas que as pessoas trabalham.

E muitas vezes, a quantidade de horas que estão presentes no local de trabalho.

Sem dúvida nenhuma.

O presentismo.

Todo este conservadorismo também não contribui para que as pessoas se sintam motivadas ou aliciadas a realmente avançar e arriscar, de certa forma, nesse ponto. E aqui as empresas, por um lado, têm uma responsabilidade bastante grande de fazer, de certa forma, o que a IKEA está a fazer e muitíssimo bem, é afirmar que as funções não são estancas, ou tu encaixas na função, ou então não serves para a função. Tu próprio contribuis para aquilo que a função é. Por outro lado, as questões da mobilidade, como a Rita estava a falar, muito interessantes também. E depois, investir em programas de desenvolvimento, mentoria, coaching. Estas matérias são realmente muito importantes. Criar um ambiente de segurança, de bem-estar dentro da empresa, de comunicação franca, honesta, é fundamental. E depois, naturalmente, existe aqui uma responsabilidade do governo e das instituições responsáveis pelas políticas sociais e de trabalho, que há aqui realmente trabalho a fazer e ajudar também as empresas a que consigam trazer salários mais atrativos para as pessoas. Que as empresas sejam bicho-papão que não queiram pagar mais, as empresas querem o melhor talento, obviamente, e isso passa também pela vertente financeira.

Rita, os países nórdicos são conhecidos, se calhar, o oposto àquilo que nós ouvimos, à descrição que o Pedro fez daquilo que é a nossa economia há tanto tempo. Os países nórdicos são um bocadinho conhecidos por terem culturas de trabalho que proporcionam, de facto, esse sentimento de propósito e de impacto, além de terem enquadramentos económicos e sociais diferentes dos nossos. E dadas estas origens da IKEA, essa inspiração é evidente nas vossas práticas ou não? O que é que temos nós a aprender com esses planos?

Sim, sem dúvida. Eu acho que é superevidente essa origem sueca, especialmente do sul da Suécia, até porque até meados do século XX era uma zona que era muito pobre, ou seja, que se fazia mais com menos, de trabalhar muito esse espírito de equipa e de fazermos em conjunto e usarmos o mínimo de recursos possíveis. E se pensarmos depois na IKEA, tem muito ainda desta cultura. Houve muita inspiração na criação da empresa, nesta cultura do trabalharmos em equipa, o sentimento de pertença. Portanto, acho que é interessante ver que ainda hoje isto está presente.

Claro, mas é curioso que, de facto, a Suécia e Portugal conseguimos importar esse tipo de cultura, esse tipo de práticas, esses propósitos.

Sim, exatamente. Acho que isto é mesmo desde quase do início do recrutamento, as pessoas têm que se identificar com este tipo de cultura e depois promover internamente essa cultura através da comunicação e tudo mais.

Pedro, deixa-me trazer mais um estudo. Este é de 2017, o inquérito Better Up, que avançava que nove em cada 10 profissionais sacrificariam 23% de seus ganhos futuros, isto é, salário futuro, quase um quarto, por um trabalho que, dizem eles, um trabalho que fosse sempre significativo. Pergunto como é que em 2023, nesta altura agora, acaba a necessidade de um trabalho com significado e começa a necessidade da segurança financeira. Portanto, aqui este balanço entre aquilo que se gosta e aquilo que se precisa de alguma maneira. Não sei se está bem colocado assim.

Se o estudo acontecesse hoje, eu acredito que os resultados seriam similares ou iguais até, provavelmente. Isto por quê? Começa a entrar naquilo que chamam mainstream, portanto, já é uma tendência que se começa a afirmar na maioria dos profissionais, especialmente aqueles que estão à procura de trabalho. E começa a se consolidar mesmo em termos de mercado, e nós começamos a ouvir várias referências até, por exemplo, em termos de liderança, o Simon Sinek, ainda há pouco tempo estava assistindo uma palestra dele, ele tocava exatamente neste ponto, a questão da segurança financeira e a questão do propósito do trabalho, do significado do trabalho, em que ele já posicionava não como a pirâmide de Maslow, em que está realmente as necessidades fisiológicas e por aí fora, mas esta questão do propósito ao mesmo nível que a necessidade financeira, porque existe aqui um grande foco na questão da saúde mental, do bem-estar das pessoas. As pessoas realmente já não estão disponíveis para entrar e estarem a lutar e depois no final do mês sentem que afinal não valeu tanto a pena aquela energia que investiram. E, portanto, começam a criar aqui pontos de equilíbrio, como o quiet quitting, por exemplo, é um bom exemplo disso.

Que é aquela tendência de que se fala agora das pessoas irem deixando em um ponto não tão prioritário o trabalho.

Sim, é o trabalhar estritamente aquilo que está contratualizado, em termos de condições salariais. Das nove às 18h trabalham, realmente, estão dedicados realmente à função, atenção, estas coisas é importante referir, mas depois já não estão disponíveis para estar consistentemente a fazerem horas extra, que é aquela cultura hustle dos Estados Unidos da América, de viver para o trabalho e tudo o resto. E, portanto, nós começamos a perceber isto. Naturalmente, existe aqui um ponto de equilíbrio. Qualquer pessoa quando começa a trabalhar, compra uma casa, compra um carro, tem um filho, começa a ter responsabilidades financeiras às quais não pode fugir. Portanto, tem que existir aqui um ponto de equilíbrio. Mas se nós perguntarmos a intenção, eu acredito que a grande maioria das pessoas estaria nessa disposição.

Rita, quando se lideram equipes e pessoas, a sensação de propósito pode ser mais fácil de alcançar, mas quando não se está em posições de nível tão elevado, que leva, de facto, à liderança de equipes, isso pode não ser tão fácil. Como é que se cultiva isto numa empresa com tanta gente, como a IKEA?

Sim, eu acredito que, como eu falei há pouco, a começar no recrutamento, ou seja, nós recrutarmos exatamente por valores, pessoas que se identifiquem já com esta cultura da própria IKEA. E depois que as pessoas compreendam exatamente o que estão a contribuir para esse propósito maior. E eu gostava também de destacar aqui o conceito de liderança da IKEA, que é um pouquinho diferente do conceito mais tradicional de liderança hierárquica, em que nós acreditamos que a liderança é feita por todos. Ou seja, todos nós somos responsáveis por algo na organização. Ou seja, se eu trabalho na loja, eu sou responsável por liderar o atendimento ao cliente, e aquele atendimento vai fazer a diferença. E isto acaba por fazer da liderança muito mais colaborativa, e esta cultura e valores também se propagar pela organização e esta noção de propósito também ficar ainda mais em cima da mesa.

Claro. Havendo aqui também, nesse modelo que você está a referir, responsabilidades tanto da empresa, mas como de cada um dos colaboradores também.

Exatamente. Cada colaborador lidera o seu caminho. E como eu dizia há pouco, uma das expectativas de liderança, que está nas nossas expectativas, são várias, é eu desenvolvo-me a mim próprio. Eu tenho a responsabilidade de aprender. A IKEA tem a responsabilidade também de dar as ferramentas para que isso aconteça, e o próprio manager também de guiar. Mas eu sou o primeiro responsável por escolher que eu quero aprender e quero crescer com a organização.

Uma responsabilidade repartida.

Exatamente.

Pedro, há áreas onde é mais fácil encontrarmos um propósito do que noutro?

Paulo, realmente existem dados e estatísticas que demonstram a atratibilidade do segmento do mercado. E isto aqui também tem influência. O setor da banca há 30 anos era extremamente atrativo e, portanto, as pessoas queriam ir para lá trabalhar, garantidamente. Hoje em dia já não é tão atrativo. Portanto, já não estão tão interessadas em trabalhar. Agora, no que diz respeito a propósito, aí talvez seja um pouquinho mais subjetivo e parece-me um pouco existir mais o preconceito propriamente dito. Isto por quê? Porque o propósito parte, acima de tudo, do indivíduo em si, são as motivações intrínsecas que ele tem. E, portanto, nós podemos ter uma pessoa com um perfil muito analista, excelente raciocínio numérico, em termos de sociabilidade, muito reduzida, portanto, não gosta de estar entre as pessoas, não gosta de viver em grandes grupos, e pode sentir-se extremamente feliz e concretizada a desempenhar a função de contabilista na área da banca. Imagine. Portanto, essa é daquelas funções mesmo que à partida nós olharíamos e dizemos: "Epá, não". E, portanto, a questão do propósito e dos diferentes segmentos de mercado depende, obviamente, destes fatores.

Rita, nós temos gerações mais novas agora que estão a entrar no mercado de trabalho, para quem estes temas são absolutamente fundamentais. O que significa que as empresas também, que cada vez batalham mais para captar o melhor talento, têm que saber comunicar isto também.

Sem dúvida. Isso é uma preocupação que nós temos também de sermos capazes de comunicar que trabalhar na IKEA é mais do que um trabalho, é muito mais do que um trabalho. Ou seja, é o contribuir para algo que é maior, se trabalhar em conjunto e temos esta sensação que ao final do dia vamos aprender alguma coisa todos os dias. Por exemplo, o nosso conceito de employer branding é: eu sinto-me em casa. E é esta ideia de que nós somos capazes de trabalhar em conjunto e valorizamos isso, mas também temos uma voz, somos capazes de dar a nossa opinião, temos essa oportunidade de dar a nossa opinião, de inovar, de dar ideias novas. E é algo que eu acho que as gerações novas apreciam bastante, e ter este sentimento de que podemos ser nós próprios também no trabalho.

E Pedro, neste caso, basta dizer ou os candidatos percebem quando é que pode haver uma disfunção entre aquilo que se diz e aquilo que se pratica?

Tem realmente de acontecer no dia a dia. Vivemos num mundo global, portanto, qualquer candidato até que vá a uma entrevista, duas, três chamadas, sabe imediatamente, conhece alguém que trabalha na empresa ou que já trabalhou, ou que teve lá um estágio ou que qualquer coisa aconteceu. Portanto, sabe exatamente se o que a empresa está a afirmar, se realmente acontece no terreno ou não. Então é fundamental a empresa ter esta consciência. Nós temos estado a carregar aqui muito na tónica da comunicação transparente, muito frontal, muito direta, e ela é real, é fundamental que ela aconteça. A empresa tem que ser realmente honesta para criar aquilo a que se chama o contrato psicológico, a gestão de expectativas de ambas as partes estejam alinhadas. Não é preciso ter sempre um grande propósito muito nobre. As pessoas têm que saber exatamente para o que vão e isso é fundamental.

A transparência é fundamental a esse nível. Estamos quase a chegar ao fim deste nosso episódio. Mas Pedro, passo-lhe ainda um comentário, está muito ligado à questão da saúde mental e do bem-estar, que aliás foi o tema do nosso último episódio. De que forma é que isto encaixa?

Encaixa a 100%. A Rita falava há pouco e dizia uma coisa muito interessante, que está relacionado, de facto, com sentir-se em casa, as pessoas sentirem-se em casa, concretizarem-se e tudo o resto. Quando uma empresa é capaz de criar este tipo de ambiente, naturalmente está a proporcionar aquilo que é o bem-estar das pessoas, aquilo a que chamam o work life balance, o wellbeing. Fundamental a questão do wellbeing, especialmente considerando os últimos anos que nós tivemos e a exigência que isto representou. Portanto, tem que ser um tópico que está em cima da mesa e que as empresas ao criarem o propósito, estão de certa forma a contribuir para o bem-estar das pessoas e consequentemente também para a saúde mental e tudo o resto. Portanto, está totalmente interligado.

Pecando nessa ligação, Rita, e mesmo para terminar, deixe-me aqui reescrever uma frase famosa: trabalho é trabalho, vida pessoal é vida pessoal. Ou um maior sentido no trabalho pode também dar um maior sentido à nossa vida.

Eu concordo totalmente, até porque nós somos apenas uma pessoa e a importância aqui é que estas duas áreas da nossa vida coexistam e sejam equilibradas, exista aqui um equilíbrio.

Rita Távora, Pedro Pessoa, muito obrigado a ambos pela vossa presença. Ficámos, de facto, com uma maior noção do que é isto de um trabalho com significado, que tem muito que se lhe diga e, sobretudo, há muito trabalho ainda a fazer por todos nesta área. Quem quiser saber mais sobre o European Work Voices 2022 que falámos neste podcast, neste episódio, pode aceder ao relatório, ele está no site da Kelly, www.kellyservices.pt. E chegámos então assim ao fim do nosso quarto episódio do podcast Humanamente Falando. No próximo episódio vamos falar de inclusão e veremos à lupa qual o estado da arte nas empresas em Portugal e não só. Não se esqueça que pode acompanhar-nos nas várias plataformas de podcast, como o Spotify e o iTunes. Até lá.