Este é um podcast da Rádio Observador. Pode ouvir a rádio também em 98.7, na Grande Lisboa, e 98.4, no Grande Porto.

Bem-vindos ao programa "Imprevisíveis", hoje com Jorge Lino Monteiro, gestor, casado, pai de seis filhos e secretário-geral da ACEGE, que é a Associação Cristã de Empresários e Gestores. Bem-vindo, Jorge. Muito obrigada.

Obrigado, Cláudia. É com muito gosto que aqui estou.

Jorge está aqui numa múltipla condição, que tem a ver com alguém que trabalha muito e nesta altura de crise é chamado a trabalhar ainda mais. A gerir também esta parte que estamos todos a gerir em casa, cada um com as suas famílias, se calhar os seus seis filhos, não sei se estão todos consigo e com a sua mulher.

Estão todos em casa.

Estão todos em casa. Que felicidade!

Todos em casa. Mas com dois a trabalhar ainda.

Muito bem. Deve ser uma devastação no frigorífico e na despensa. E, se calhar, também um pouquinho mais de desarrumação na sala, talvez. Jorge, hoje é esta dupla condição de alguém que pertence a uma família numerosa e que está muito ligado, e por ser gestor, está ligado a uma associação, uma rede de gestores que estão muito comprometidos com criar, construir a esperança em tempos de crise. A ACEGE tem uma marca de humanidade, de ética irrepreensível, ética nos negócios, de acrescentar valor, de responsabilizar os gestores e as empresas, mas neste momento aquilo que vos move é não deixar ninguém para trás e não deixar ninguém desanimado ou caído. É isto?

É essa a lógica. A ACEGE começou em 1952, portanto já tem uma longa história e é sempre interessante ver que a história se repete e as preocupações. É muito interessante ver o primeiro discurso do fundador da ACEGE, que antigamente se chamava UCID, que era o Horácio Moura, de Coimbra. E é interessante ver que ele no primeiro discurso social que faz, fala dos mesmos temas que nós falamos hoje em dia.

Ou seja?

Falava do amor, falava desta necessidade de estarmos ao serviço, na altura para os patrões ainda, como eram identificados, que tinham que estar ao serviço também dos próprios colaboradores, dos trabalhadores. E é muito interessante ver passados estes anos todos, continuamos com a mesma lógica, que é preciso humanizar as empresas, é preciso que os gestores, mais do que servir-se da empresa, sirvam a empresa, criem valor e estejam disponíveis para fazê-lo, deixando os seus egos pessoais e olhando para a empresa realmente como uma comunidade de pessoas. Portanto, a lógica que está por trás daquilo que a ACEGE quer fazer, mantém-se ao longo dos tempos de formas diferentes. E claramente agora estamos a viver uma forma diferente.

Jorge já falou em amor, já falou em servir a empresa, em servir uma comunidade, um país, em vez de se servir da empresa. Tudo isto é bonito de se ouvir, mas tem que também ser calibrado com o lucro e com gerar lucro e sustentabilizar o negócio. Como é que se consegue calibrar tudo isso?

Eu acho que essa é uma das grandes conclusões a que chegamos nestes dias, é que empresas geridas com ética e empresas geridas com verdade, são empresas que, no limite, vão ser mais rentáveis do que as outras empresas. Não estamos a falar de negócios que se faz agora e ganha-se muito dinheiro. Estamos a falar de empresas, de comunidades de pessoas, que no fundo perduram no tempo e quanto melhor for a gestão, quanto mais centrada nos valores e na ética for a gestão, mais longe se consegue ir e mais profundo se consegue ir. Não há uma incompatibilidade entre os valores e o lucro, nem por sombras, tal como não há uma incompatibilidade entre o fato de ser católico e o lucro e a empresa. São realidades que se juntam e que se potenciam umas às outras.

Todos nós estudamos a partir de casos ou de situações que precisamos resolver e neste momento as situações em que é preciso pensar e tentar encontrar uma saída, uma resolução, ajuda imenso pensar no concreto. Podemos ir ao concreto. Ou seja, uma coisa são os valores, o conceito racional, outra coisa é o concreto. Como é que se consegue fazer isso? Como é que se conjuga o lucro, os valores, o estar ao serviço?

Conjuga-se na realidade. Posso-lhe dar alguns exemplos agora que temos acompanhado durante esta crise. A forma como alguns assumem o fecho da empresa imediatamente, porque não estão disponíveis para sacrificar pela empresa, não estão disponíveis para ter potenciais maiores perdas do que têm agora. Há uma linha que defende isso e que está a acontecer, e temos já muitos desempregados em Portugal por conta disso. E, por outro lado, temos empresas onde os líderes dessas empresas procuram formas de, no fundo, manter os seus colaboradores, procuram formas de retirar a ansiedade e o medo que os seus colaboradores têm, com medidas concretas, que te posso também dizer, que procuram encontrar aqui-

Quais como, por exemplo?

Por exemplo, várias empresas, e estou a falar de 20 empresas, assim de repente, que me lembro, de empresas que logo quando a crise começou, disseram que não iam despedir ninguém e que iriam manter as pessoas.

Se calhar, como estamos a enunciar boas práticas, podemos dizer o nome das empresas e talvez essas empresas inspirem outras, não é?

Sim, podemos dizer, mas estou-me a lembrar do Grupo Pestana, estou-me a lembrar da Jogial Saúde, quer dizer, que tem uma preocupação direta e imediata de conseguirem manter um grupo de pessoas que está com eles, porque consideram que as pessoas são o mais importante da empresa e que têm uma responsabilidade perante elas. O Grupo Pestana, posso também dar nota, por exemplo, o que fez foi para ganhar esta confiança e para dar esta confiança às pessoas nesta altura de mais despesas e de diminuição do rendimento do agregado familiar, por exemplo, adiantou o subsídio de férias Portanto, ao adiantar o subsídio de férias e depois arranjou uma forma de, a partir daí, dar prêmios suficientes para poder compensar o subsídio de férias para as pessoas não ficarem a perder. Isto é uma medida de dar confiança e de querer apoiar.

Jorge, mais. Podemos fazer mais um enunciado de boas práticas, porque eu acho que é nesta exemplificação que se calhar surgem ideias para outras empresas, e já não estou a falar daqueles que baixam imediatamente os braços, porque se calhar esses ninguém os consegue mover, mas há alguém que está aqui no plano inclinado. O que eu faço? Há muitos gestores que se calhar não sabem que podem fazer pequenas grandes coisas, que salvam, que resgatam. Por isso, por mim, está à vontade para dar mais exemplos, quantos mais melhor nesta parte.

Não, sem dúvida. É interessante ver. Nós temos feito aqui algumas reuniões com um grupo de empresas que são as empresas familiarmente responsáveis, são as empresas EFR. E no fundo, vimos aqui muitas medidas boas que as empresas têm levado e têm avançado e estão em quatro grandes blocos. Um primeiro são medidas mais a nível operacional, no fundo, conseguirem que a pessoa possa trabalhar a partir de casa mantendo a atividade da empresa, que é uma coisa importante também para o lucro que estávamos a falar, portanto não perder. Mas ao levar as pessoas para casa, levaram isto muito em consideração. Lembro-me do Morais Leitão, que uma das coisas que dizia, responsável de pessoas dentro da empresa, é que telefonava àqueles que tinham mais de 60 anos para saber como é que eles estavam e como é que se estavam a adaptar à parte tecnológica, que tinha mais dificuldade.

É muito interessante, porque realmente não é a geração mais tecnológica. Muito bem.

Sim, e são aqueles que têm mais dificuldade e que de repente é uma mudança maior. Os mais novos aguentam-se facilmente nesta lógica onde eles já estão também. Mas todo este apoio que é dado ao teletrabalho, por outro lado, há aqui todo um conjunto de medidas. Esta da manutenção dos postos de trabalho foi a primeira, uma segunda da manutenção das remunerações. Outra também dentro desta lógica da remuneração, que me lembro, foi manter os prêmios que estavam para ser dados. Outra empresa fez os aumentos que estavam para ser feitos nesta altura também. Tudo medidas para conseguirem criar aqui a noção da confiança e tirar a ansiedade das pessoas, porque infelizmente sabemos que há muitos portugueses, muitos trabalhadores portugueses que neste momento estão em casa sem saber se vão ter emprego quando a crise passar. Todos estes mais de meio milhão de portugueses que estão em lay-off, que muitos deles têm este medo de saber o que vai acontecer a seguir também. Mas posso dar outras medidas, criaram pequenas linhas de aconselhamento médico para tirar esta ansiedade também da questão da saúde. E portanto, estando muitas vezes as linhas médicas sobrelotadas, fizeram pequenos grupos, uma enfermeira, um médico ou nas empresas maiores, mesmo um gabinete clínico, que no fundo ajuda a tirar as primeiras dúvidas e ajuda a tirar a ansiedade das pessoas para esse apoio.

Já falou das boas práticas das empresas familiarmente responsáveis, essas que também se certificam nessa qualidade, que é extraordinária, da conciliação casa-trabalho, família, vida pessoal, vida profissional. Quais são as boas práticas, e uma vez que estamos neste enunciado que nos anima, porque não é tudo mau, só o Jorge dizer que há empresas que estão a manter até os aumentos, a doar os bônus, os prêmios, acho que também dá um certo respiro a muitas pessoas que realmente estão aqui um bocadinho no fio ou a sentir-se na corda bamba ou sem rede. Mas gostava também que incluísse nestas boas práticas estas de conciliação familiar, uma vez que agora estamos todos confinados a casa e aqueles que trabalham em casa também passaram a ter uma sobrecarga muito grande, não é?

Sim, é engraçado, uma das medidas que se falava muito e que estas empresas EFR que estavam à frente das outras neste sentido era o teletrabalho e a flexibilidade do trabalho. E agora, de repente, em 15 dias, 20 dias, afinal todas as empresas podiam fazer este teletrabalho. Lembro-me da AGAS, que dizia que está a pensar um grande projeto para fazer a mudança das pessoas para casa no segundo semestre deste ano e que de repente foi obrigada, numa semana, fez o grande projeto e estão todos os colaboradores em casa a trabalhar.

De facto, o futuro chegou mais cedo.

O futuro chegou mais cedo.

A transição foi do dia para a noite, ou da noite para o dia. De repente, parece que temos que todos ter uma tradição de trabalhar em casa quando a transição foi feita num dia, em dois ou três.

E houvesse mais computadores portáteis, porque de repente desapareceram e as grandes empresas tiveram que comprar computadores portáteis para dar aos seus colaboradores. De repente, desapareceram os computadores portáteis do mercado.

Já não é só as máscaras e o álcool que desaparecem, os computadores, os tablets.

Não, os computadores também.

Jorge, aí na sua casa, onde há seis filhos, há um casal com seis filhos, vocês tinham oito computadores? Tinham oito ecrãs, possibilidade de trabalhar, de estudar?

Não temos oito computadores, mas cada um também já havia por grupos os computadores e portanto conseguiram fazer isso.

Já agora, gostaria de partilhar como é que os seus filhos têm idades compreendidas entre quantos anos, quais é que trabalham?

A mais velha tem 24 anos e a mais nova tem cinco anos, há aqui uma pequena diferença de idade, já agora para reforçar aqui a minha mulher, a Filipa, que foram seis cesarianas, portanto, também foi aqui um desafio. Mas é interessante.

Pode dizer os nomes deles e as idades, já agora? Se não for devassar, claro.

Não, a Maria tem 24, depois o Francisco tem 22, o Manuel tem 21, a Madalena tem 19, o Zé 14 e depois a Marta cinco anos. Temos aqui vários níveis. E tem sido muito interessante esta vivência também dos oito em casa, que já era uma coisa muito pouco habitual Com os dois mais velhos a trabalharem, portanto têm o seu trabalho habitual, e depois os outros dois a estudar na universidade e um ainda com esta escola virtual a partir da escola onde está. E a Marta distribui-se por todos e vai brincando com todos aqueles que pode e que não achateiem, também tem presença.

Deve ser aquela situação em que a criança, a mais pequena, de repente tem a família toda em casa, mas ninguém liga nenhuma. Ninguém pode distrar para brincar com ela.

Ela faz-se notar.

Com cinco anos, imagino que sim.

Consegue marcar a sua posição. Mas tem sido interessante este voltar a estar junto. Que não é uma coisa fácil. No princípio, outra vez, cada um tem a sua vida, já muitos com a vida muito fora, e portanto foi interessante este voltar a juntar todos. Mas por outro lado, também há coisas que têm sido uma experiência muito interessante em termos de conversas com eles, quando as coisas estão calmas, também há dias em que não se consegue conversar porque está tudo mais nervoso, mas sim, interessante. E mesmo depois a parte deste acompanhamento espiritual também através destas missas televisivas e destes terços televisivos, também tem sido um factor de grande união entre todos e de reforçar para nós, para mim, católico, é também muito importante toda esta parte da vivência espiritual desta crise e, portanto, tem sido um momento também interessantíssimo.

Voltando às empresas, voltando à gestão das pessoas, voltando àquilo que de facto é a aposta, a grande aposta de uma organização como a ACEES, e volto ao vosso lema, ao vosso motto agora, que é construir a esperança na crise. Este construir a esperança na crise passa por colecionar, replicar, mostrar as boas práticas daqueles que já as praticam. Mas passa também por recomendar, por fazer recomendações?

O que tentamos é, no fundo, dar alguns critérios que consideramos importantes para as decisões, porque as decisões são muito variadas, quer dizer, a crise infelizmente teve um grande impacto económico, mas nem todas as empresas sofreram da mesma forma. E, portanto, no meio de toda a crise, há empresas que continuam a sua actividade mais ou menos normal e outras estão melhores do que estavam. O que nós tentamos aqui é, no fundo, reforçar alguns critérios em que acreditamos que são importantes para as empresas e para as decisões. Por um lado, algumas decisões mais amplas, quer dizer, que é este não deixar que a pessoa se feche sobre si mesma e sobre só a sua empresa, naquilo que é possível também olhar com alguma generosidade para a realidade. Não ser um olhar puramente racional e económico, mas que seja introduzido nessa racionalidade económica, que é essencial para uma empresa poder evoluir, também, critérios de generosidade e de olhar para o bem maior. É um a priori desta reflexão, mas que penso que é importante.

Muito bem, mas volto e insisto para concretizar um bocadinho mais.

Posso concretizar. Estava a lembrar aqui do nosso responsável da ACEES em Leiria. Na última vez que estivemos juntos, ele dizia que tinha sido impressionante a quantidade de empresas que vieram ter com ele e de amigos dele, de outras empresas, a dizer que no fundo desistiam e que iam fechar a empresa. E ele perguntava: "Mas por que é que vocês vão desistir neste momento, se vocês têm alguma capacidade ainda para manter a empresa e podem aguentar?" No fundo, as pessoas estavam a desistir porque não queriam mais, já estavam fartos, estavam cansados. Estamos a sair de uma crise, há pouco tempo ainda, e portanto ficam sem esta capacidade e sem esta generosidade de, no fundo, cumprirem o seu papel de líderes e de avançar novamente na empresa e tentarem recuperar. Aquilo acho que é não desistir e conseguirmos que as pessoas não desistam e assumam a sua missão, que é uma missão tão importante nesta fase. Gostamos de dizer que aqui os líderes empresariais nesta fase, são a linha da frente do combate à crise económica, tal como os enfermeiros e os médicos foram na parte agora médica, agora são os empresários que estão na linha da frente deste combate à crise económica.

Ou seja, se bem entendo, nós tivemos três armas até agora. A primeira e grande arma era o isolamento social, o distanciamento social. A linha da frente na guerra, no campo de batalha, tudo o que é profissionais de saúde, médicos, enfermeiros e profissionais de saúde, na rua, Proteção Civil, autoridades. E agora temos que ter esta terceira arma, digamos assim, contra a crise, que é a linha avançada dos gestores, dos líderes e das pessoas que também estão, muitas delas, sem capacidade. E o Jorge também faz questão de dizer, não é só uma falta de coragem, é falta de capacidade. Às vezes é falta de almofada, falta de condições, pontos.

Sim. Olhe, além daí, muitas das empresas por esse país fora, sabemos, a única solução que podem ter pode ser fechar, porque não têm mesmo outra capacidade de avançar com ela. Mas essa é a realidade com um negócio que não se pode fazer nada. A questão é todos aqueles que ainda têm capacidade para avançar, todos aqueles que ainda têm algum dinheiro possível para investir e para tentar que a sua empresa continue, o apelo é para que mantenham, para que não desistam e para que vão à luta, porque eles estão na linha da frente da luta contra a crise económica e social. São as empresas que têm de fazer.

E ainda têm armas. Ainda têm munições, digamos assim.

É, temos. Por exemplo, nós temos um programa que nos diz muito dentro da ACEES e que lutamos muito por ele, que é uma coisa muito básica, mas que tem uma influência brutal na vida das empresas e da economia portuguesa, que é os pagamentos a horas Pedimos muito e temos um compromisso de pagamento pontual com 1400 empresas que se comprometem a pagar no prazo que foi acordado. E neste momento é muito importante isso, aqueles que o possam fazer, e sabemos que há muitos que não podem fazer e que o queriam fazer, mas aqueles que podem pagar a horas devem fazê-lo, porque isso é injetar liquidez na economia, isso é vir ajudar outros a poderem também responder positivamente a este desafio deste momento, de não desistir e de continuar.

É um princípio de não estrangulamento total, não é?

É, no fundo, é também dar confiança aos outros. Tal como há bocado falávamos de, no fundo, dizer aos seus colaboradores que conta com eles, que está disponível para avançar mantendo os salários e mantendo os prémios e tudo, dando confiança. Aqui também é muito importante que aquelas empresas que o possam, não se aproveitem da crise para não cumprirem as suas obrigações básicas. E, portanto, aqui a lógica é se cada um puder fazer o máximo que puder, se calhar nós conseguimos ultrapassar esta questão da crise mais facilmente. Se todos nos fecharmos nos nossos egoísmos e na nossa falta de confiança em relação ao futuro, então a crise será muito mais dura.

Jorge, nós estamos aqui em cima da pausa que temos que fazer para as notícias. Voltaremos a seguir. Gostava de falar contigo também sobre alternativas ao lay-off, gostava de voltar a falar sobre estas empresas certificadas pelas EFR, Empresas Familiarmente Responsáveis. Gostava de também perceber, para além de tudo aquilo que já disse, como é que podemos tranquilizar e dar confiança aos trabalhadores. Porque temos falado muito do ponto de vista dos gestores e dos gestores que têm conseguido fazer isso com os seus trabalhadores, mas infelizmente, há muitos trabalhadores que estão completamente deixados à sua sorte, num plano inclinado, num regime lay-off que não sabemos como é que vai ser à frente e, portanto, na segunda parte falaremos disso tudo. Voltamos já a seguir. Até já.

Olá, eu sou a Inês Ameixa e sou jornalista da Rádio Observador. A todas as horas, na rádio e no jornal, trabalhamos para transmitir a melhor e a mais atualizada informação sobre a Covid-19. Queremos ser a voz dos factos, da realidade e da isenção. A minha carreira está a começar agora. Jornalismo é o que eu quero fazer e este é, sem dúvida, o momento mais desafiante para mim, mas enfrentamo-lo juntos. Se quer juntar-se à nossa missão de serviço público, torne-se assinante do Observador.

Bem-vindos à segunda parte do programa Imperdíveis. Hoje com Jorge Líbero Monteiro, gestor, casado, pai de seis filhos. Neste momento estão os oito em casa, uns estudam, outros trabalham. E ainda há quem não faça muito, que é a mais pequena, que tem cinco anos. É secretário-geral da ACES, que é a Associação Cristã de Empresários e Gestores. Falámos durante a primeira parte sobre como construir a esperança na crise a partir dos gestores e agora se calhar gostava de falar a partir das pessoas individuais, dos trabalhadores a quem tudo está ou a ser tirado, negado, posto em suspenso e o que isto dá de intranquilidade, de desânimo e de falta de esperança. Ou seja, como é que se constrói a esperança nesta crise que atinge as pessoas e não só os gestores e não só a possibilidade de manter as empresas abertas.

Realmente, hoje em dia, para muitos trabalhadores, se calhar a grande maioria dos trabalhadores portugueses, têm esse drama, como dizia, de estarem deixados um pouquinho à sua sorte. E de poder não ter esta confiança em gestores e em empresas que estão preocupados com a sua vida e estão preocupados também em levar as coisas para a frente da melhor forma. E muitos estão com vontade de fazer, muitos líderes, e não podem mesmo. E se calhar a única solução que podem vir a ter, infelizmente, é mesmo o fecho da empresa por não haver outra solução. Mas de qualquer forma, até chegar a esse ponto, há sempre algumas lógicas diferentes que se podem tentar.

O que é que os trabalhadores, as pessoas individualmente podem fazer também para acrescentarem valor à empresa? Ou seja, nesta lógica do todos por todos, o que é que cada um de nós, individualmente, e sem ser à espera do gestor, à espera do diretor, da pessoa que me vai dar ordens ou que me está a liderar, o que é que eu posso também fazer? Chegar-me à frente como?

Em relação a muitas empresas que tenho visto, a sensação que eu tenho é que as pessoas perceberam que isto é realmente uma crise onde todos temos de estar juntos. E a informação que eu tenho tido é de equipas muito mais juntas umas com as outras e as pessoas muito mais disponíveis. Eu acho que nesta fase, uma primeira coisa é perceber que todos somos importantes para a recuperação das empresas. Não há aqui ninguém que possa ficar fora. Se eu quero manter a mesma função, o mesmo estilo de trabalho que fazia há uns tempos, se calhar não é possível, neste momento tenho que tirar partido daquilo que a empresa precisa.

E isso pode implicar, por exemplo, mais trabalho, menos salário, pode implicar prescindir de algumas regalias para que todos tenham, ou seja, ganhamos todos menos para que todos possam ganhar alguma coisa? Acha que as pessoas, individualmente, estão dispostas a isso?

Há uma experiência, ainda da outra crise, de uma rádio portuguesa, que o que fez foi precisamente isso, propôs a todos os colaboradores retirarem uma hora por semana do seu trabalho, com a consequente redução no seu salário, e com esse dinheiro que conseguiu poupar, conseguiram manter todos os postos de trabalho e não sair ninguém.

Agora pode dizer o nome das empresas todas. Sempre que estivermos a falar de boas práticas, sou eu que lhe peço. Pode dizer-me o nome, porque eu acho que é prestar homenagem e é dizer: se estes fizeram, talvez nós possamos fazer. Não é porque eles fizeram que eu também vou fazer no sentido de copiar, mas é no sentido de replicar e de inspirar.

Não, mas é.

Qual é que foi a rádio?

Esta rádio foi a Rádio Renascença, por exemplo, que fez isso mesmo. Assumiu para não despedir ninguém, no fundo, retirou uma hora por cada um. É este espírito também de capacidade de trabalhar em conjunto e estar disponível para fazer coisas diferentes. Mesmo vemos neste momento algumas empresas que se reconverteram para encontrar novos negócios que são mais necessários. Tem que haver aqui uma disponibilidade dos próprios trabalhadores das empresas para irem ao encontro daquilo que é preciso. No fundo, é ter aqui uma atitude também ativa de procurar apoiar, porque isto só vai em conjunto. Como nós acreditamos muito nas empresas, ou estamos todos a remar para o mesmo lado, ou então é muito difícil depois conseguirmos esta ligação. E quando há esta unidade entre trabalhadores e a equipa de gestão, é muito diferente o que se consegue atingir.

Jorge, no seu caso, que é gestor, e portanto tem o seu lado gestor, tem o seu lado de alguém que representa uma associação, mas também o seu lado trabalhador, de dar o litro pela empresa e de fazer o seu trabalho, o que tem sido a sua atitude individual neste caso?

Na minha lógica, o meu trabalho sou muito eu que o desenvolvo e que o acompanho em todas as vertentes onde tenho estado. Eu acho que esta lógica é de perceber que a empresa precisa de mim, mas precisa que eu seja ativo e que seja proativo e que também possa aqui sugerir. Muitas vezes algumas empresas não é assim tão fácil, mas eu acho que esta capacidade de contar com todos dentro da empresa é um ponto muito importante. Nesse sentido, o que eu procuro fazer é, no fundo, criar o meu próprio espaço e criar aqui mais-valia para a própria empresa a partir daquilo que eu faço.

Os seus filhos, desculpe, há dois filhos, há bocado disse que dois dos seus seis filhos estão a trabalhar em casa. E eu pergunto: eles estão numa situação também precária, igual a muitos outros, ou estão ligados a áreas estratégicas e têm, de facto, este privilégio de se poderem manter ativos e sem tanta instabilidade? Como é que está o caso com eles?

Não, aqui em casa tenho uma que ainda tem que sair para trabalhar, porque trabalha na Santa Casa da Misericórdia, na parte de apoio a equipas de idosos, e portanto continua a fazer este acompanhamento a quem precisa mesmo. E a Santa Casa é a última bastião de apoio, muitas vezes, que têm. E portanto ela continua a fazer de semana a semana, continua a estar lá presente e está na linha da frente também neste momento do apoio a esta crise toda. O outro trabalha numa consultora e, portanto, é mais fácil para ele, e foi mais fácil para ele readaptar-se a trabalhar a partir de casa e portanto está bem, com vontade. A minha mulher também trabalha numa IPSS, que é o Val Dacór, ligada à recuperação de pessoas com problemas de álcool e de droga, e portanto também tem uma comunidade de 80 pessoas que precisa de ser acompanhada e portanto também mantém esse acompanhamento diário.

Ou seja, na vossa família há pessoas que arriscam diariamente ficar infectadas e trazer Covid para casa, digamos assim, trazer o vírus para casa.

Sim, temos ainda pessoas que têm que fazer. Com todas as medidas possíveis, mas que são necessárias e portanto têm que cumprir essa missão.

Também poderiam ser pessoas que diriam neste momento, e isto casa com a pergunta que eu fazia ao princípio, que é: nós a um nível individual, cada um de nós, numa atitude também de valores, ética, responsabilidade e de construir a esperança na crise, é também não recusar fazer aquilo que nos põe em risco. Os médicos, profissionais de saúde, não têm esse direito, de abdicar, nem de recusar. As autoridades também não, o governo não pode deixar de governar, a Proteção Civil não pode deixar de nos proteger, mas depois também individualmente há muitas pessoas que realmente arriscam diariamente. Na área social, essa sua filha, na Santa Casa da Misericórdia, e a sua mulher no Val Dacór, que é realmente uma instituição que recupera pessoas com problemas de adição a álcool e drogas. Jorge.

Olhe, é como o Papa Francisco, também na sua capacidade sempre de apresentar exemplos bons, é o que ele chama na consagração que fez os pequenos heróis. Todos aqueles que não vêm nos jornais, que não são primeira notícia dos jornais, mas são estes que asseguram depois a continuidade da vida. Eu acho que esta crise também nos ajuda a dar outro valor a um conjunto de pessoas que no dia a dia se oferece, que trabalha para o bem de todos e que muitas vezes não damos o devido importância. Que isso também possa ser um ensinamento de toda esta crise é, no fundo, darmos o devido valor a todos aqueles que trabalham na nossa sociedade, porque todos são essenciais para que as coisas avancem.

E no fundo, dar o exemplo. É que cada um seja exemplo para outros e também isto é altamente contagiante. Somos um sistema de vasos comunicantes e de facto esta lógica todos por todos é infalível. Falou no Papa, falou nos seus valores cristãos. Tem uma família numerosa, um pai e uma mãe de seis filhos, ainda por cima seis cesarianos, como disse há bocado, portanto, valentes.

Valentes.

A vossa família-- valentes, isso acho muito amoroso. A sua mulher é uma grande valente, é verdade, e acho muito bonito que o diga, porque é verdade e porque é mais do que merecido. E certamente por muito amor, aquilo que diz sobre ela e os gestos que ela teve ao aceitar passar seis vezes por uma cesariana. O que eu lhe queria perguntar A sua família é grande e não é só a sua família nuclear que é grande, toda a sua família é grande. Pertence a uma família cheia de famílias numerosas. Na sua família, nos núcleos familiares, há quem tenha muitos filhos biológicos e quem tenha adotado crianças, nomeadamente crianças com algum handicap ou alguma doença. Gostava de falar também humanamente, e agora saindo da esfera das empresas, gostava de saber de onde é que nasce isto tudo, este espírito de entreajuda, este espírito de resgatar, de suportar no sentido de dar suporte, de se suportarem uns aos outros. Vou só fazer um parêntesis, porque o verbo suportar é horrível, é quase insuportável.

De vez em quando não nos suportamos mesmo.

Exatamente. Imagino que nas famílias numerosas há numerosas pessoas que não se suportam umas às outras. Este verbo suportar é difícil, mas de facto vem de dar suporte. Mas gostava de ouvi-lo falar um pouquinho sobre isso. Em tempos de crise, fora de crise, de onde é que vêm estes valores e esta necessidade de estar na linha da frente e de ajudar?

Eu acho que, como dizia há bocado também, isto vem tudo um bocadinho pelo exemplo. Cada vez eu acho que nós nos deixamos tocar pelo exemplo de outros que o fizeram. E possivelmente tenho os meus pais, os meus avós, essa experiência também dessa disponibilidade, desse amor para estar ao serviço da família, voltando à palavra serviço, e perceber que a felicidade está muito mais naquilo que se vai construindo e naquilo que nos vamos dando, no amor que se põe nas coisas, do que propriamente dentro de muitas coisas que se possam ter. E eu acho que isto é algo que se tem vivido. E depois tem aqui a sorte também, quer dizer, de ter fé, e a sorte também de perceber que esta vida tem mais sentido do que só aquilo que nós vemos e que temos uma missão para desempenhar e que essa missão nos é dada por Deus e que o seu amor por cada um de nós quer que nós cumpramos essa missão. Eu acho que isto depois vai-se vivendo no dia a dia, com muitas falhas, com muitos erros, com muita incapacidade de corresponder a este desejo, mas eu acho que é pelo exemplo e pela proximidade uns com os outros que conseguimos. O António Pinto Leite tem uma frase muito interessante, que ele diz que sempre teve sorte com os padres.

Eu digo eu tenho sorte ao amor, acho graça ter sorte aos padres.

Ele diz ter sorte aos padres. Porque realmente isso também eu acho que foi uma graça grande, quer dizer, todo este apoio ao longo da vida nossa e dos nossos filhos. Agora é um caminho. Eu acredito muito que este caminho da doação e do amor é o caminho que dá a felicidade. E, portanto, as minhas opções foram sempre mais por esta linha e acredito que isto é o caminho, que na própria ACEGE acredito que este é o caminho. Fomos desafiados há uns anos também pelo António Pinto Leite para avançar no tema do amor como critério de gestão. E é verdade, é preciso nas empresas descongelarmos um bocadinho os corações e começarmos a olhar para os nossos colaboradores como pessoas. E demos mais um passo, que é olhar para esses colaboradores e para os trabalhadores também, vendo-os como parte de uma família. Olhando para o trabalhador como uma família, de repente, temos outra responsabilidade, mas também temos outra capacidade de olhar aquela pessoa como uma pessoa mesmo que está à nossa frente.

Ou seja, os critérios do amor. Aliás, o amor ser um critério de gestão é engraçado, porque quando falou do amor, e foi no princípio deste programa, desta conversa, que disse logo o amor, eu pensei: "O António Pinto Leite, vou ter que referir isto". E ainda bem que voltou, que veio à conversa, porque realmente, "O Amor como Critério de Gestão", e este é o nome do livro do António Pinto Leite, soa estranho. Depois o Jorge diz: "Temos que descongelar o coração, porque trabalhamos com pessoas e o amor também pode ser um critério de gestão nas empresas". E isto leva-nos a uma espécie de família em que a lógica é aceitarmo-nos, encontrarmos pontos de acolhimento, de aceitação do outro, de respeito do outro. E essas alavancas, essas forças são também alavancas, alavancam muita eficácia. E por isso às vezes pergunto como é que os gestores e as empresas não vão mais a esses critérios, a essas alavancagens, que vêm de gerir emocionalmente as pessoas. Não é emocionalmente na emoção à flor da pele, mas é nesse amor, nesse respeito, nessa atitude construtiva, nesse olhar olhos nos olhos, na franqueza, na verdade, na comunicação clara e eficaz. E espanta-me como é que não se faz mais isso. Acha que realmente o critério das famílias numerosas poderia ser aplicado às numerosas pessoas, às incontáveis pessoas das empresas?

Não sei se os critérios das famílias numerosas, mas dá-me a lembrar aqui em relação a esta questão de olhar as pessoas. Noutro dia estavam a dizer que o presidente do Santander, o Pedro Castro e Almeida, que estava a telefonar aos 19 trabalhadores do banco que estavam positivos. Ele fazia questão de ir telefonando de forma regular. E é muito interessante ver esta ligação pessoal. O gestor estar ao serviço dos outros, mais uma vez. Tem que se terminar com estas lógicas. E penso que a crise tem-nos ajudado nisso. Hoje em dia quando fazemos estas chamadas telefónicas, aqueles que conseguem trabalhar por teletrabalho e têm essa oportunidade, muitos não terão, mas o entrarmos na casa do outro, de repente ver o outro na sua casa, como essas reuniões onde aparecem crianças Há um mês era um escândalo se aparecesse uma criança no meio de uma reunião. Agora habituamo-nos a ter que ver as crianças e com gosto, os filhos que vêm, perguntam uma coisa, a mãe dá uma resposta. Até há um tempo atrás, nós só podíamos falar do Benfica ou de umas coisas fora da empresa, tinha que se escolher o que era habitual falar. Agora, poder apresentar a família, "está ali a minha mulher, está ali a minha filha", pode ajudar um bocadinho a descongelar as discussões e olharmos uns para os outros como pessoas dentro das empresas. E se calhar pode ser esse um grande ensinamento desta crise e uma lógica diferente também de uma gestão, realmente centrada nas pessoas, centrada nas famílias, que eu acho que é essencial para podermos ter empresas competitivas, porque só trabalhadores felizes é que podem dar tudo à empresa e dar o seu melhor à empresa. Só trabalhadores que estejam confiantes é que também aderem com confiança à proposta que é feita. E eu penso que nesta crise e na solução da crise vai ter que passar por aí. Uma unidade maior de equipas, uma unidade maior entre todos aqueles que estão dentro da empresa, esta capacidade para olharem o futuro sem medo, mas com realismo, mas de serem capazes também de reinventar, encontrar novos negócios, não insistirem no mesmo negócio que tinham, porque já não vai dar, já acabou, passou essa fase. Como é que se pode reinventar, encontrar novas estratégias, fazer a ligação entre empresas e cooperar mais. O Miguel Maia, este ano na ESCE, disse uma coisa muito interessante, que o segredo não era a alma do negócio, mas a alma é que era o segredo do negócio. Voltarmos a pôr a alma dentro dos negócios. E se calhar se esta crise nos ajudar a fazer isto, com muita pobreza que vai existir e muita solidariedade que também vamos ter que ter, e as empresas vão ter que abrir para fora e ter atenção a todos aqueles que vão ser excluídos nestes próximos meses e ver que formas é que se podem encontrar. Mas a empresa como núcleo de criação de valor, de criação de riqueza, tem que se reinventar com base nisto. E penso que seria uma boa solução para esta crise.

Jorge, cerca de dois minutos, ainda não falámos aquilo que poderiam ser as alternativas construtivas ao lay-off, de alguma forma fomos falando, mas gostava de saber se há alguma coisa muito concreta, muito pragmática, que pudesses deixar aqui nestes últimos minutos da conversa.

Muito pragmaticamente, eu acho que é este olhar para as empresas e para os colaboradores como pessoas e como famílias. E acho que pensar em cada um, no fundo, dar o conforto possível àqueles que precisam neste momento, e vai ser muita gente que vai precisar de conforto. No fundo, é a atenção ao mais próximo. E esse mais próximo podem ser os trabalhadores da minha empresa, onde eu vou ter que dar tudo aquilo que tenho e aquilo que posso e aquilo que sei para conseguir levar o negócio para a frente, para reinventá-lo, para fazer de novo. Mas o mais próximo pode ser também a minha família, pode ser alguns que vão ficar desempregados novamente e que vão ser preciso apoiar. Podem ser meus vizinhos. Há aqui um espírito, também, que é preciso agora desenvolver, além daquele trabalho que se pode fazer nas empresas, e volto a dizer que as empresas vão ser a linha da frente do combate à crise económica. O Estado tem que as apoiar, por isso mesmo. O Estado tem que criar as condições para que as empresas não morram, tem que criar condições para que haja liquidez para as empresas poderem trabalhar e ultrapassar estes meses que se aproximam. Mas a grande questão aqui é: como é que se potenciam empresas que são empresas, comunidades de pessoas que querem fazer a diferença e construir um Portugal diferente.

Muito bem, Jorge. Estamos em cima da hora. Para terminar, queria só fazer aqui um sublinhado final aos seus sublinhados. Portanto, temos um novo exército num tempo em que não há serviço militar obrigatório, há um novo exército que se sucedem a uma outra categoria de exército, que são os profissionais de saúde e todos aqueles que já referimos. E agora os efetivos deste novo exército são os gestores, são as empresas, são todos estes ativos, que são eles que vão poder realmente combater esta batalha contra a pobreza e contra a miséria, em muitos casos, contra o desemprego, contra uma crise ainda maior do que aquela que já vivemos e que já há neste momento e que se anuncia. Muito obrigada, Jorge. Estamos cada um em sua casa, portanto, com os problemas de som que isso terá. A Beatriz Garcia sempre a fazer milagres no estúdio. Muito obrigada e espero que corra tudo melhor do que o que esperamos. Obrigada, Jorge.

Muito obrigado, Lorina, pela oportunidade.