Este podcast é da responsabilidade da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad.

Existem várias práticas e técnicas que os líderes podem adotar pra desenvolver a inteligência emocional. Autoconhecimento e reflexão, gestão das emoções, das relações com os outros e até mesmo a empatia pra compreender os mesmos, ou seja, conhecer, gerir e controlar as emoções pra uma comunicação mais eficaz com as suas equipes. Meu nome é Isabel Ferreira, sou manager de Life Sciences e Sales and Marketing da Randstad Portugal.

Se eu tivesse que escolher, diria, a primeira coisa, e a Isabel já falou sobre isto: autoconhecimento. Portanto, saber claramente quais são as minhas forças, quais são as minhas fraquezas e, acima de tudo, eu ter a capacidade de observar, de reconhecer aquilo que são as minhas emoções. Em cima disso, do autoconhecimento, vem um tema que eu acho que é muito importante quando nós falamos de inteligência emocional em liderança, que é o tema da automotivação. E já voltamos depois se calhar a falar um pouquinho sobre ele. Outros elementos e fatores muito importantes: genuinidade e vulnerabilidade. Eu acho que eles entram os dois juntos. Eu não ter medo de ser quem sou e não ter medo de errar e de assumir que erro, e o fato de ser líder me expõe ainda mais a isso, mas, por outro lado, pede ainda mais que assim seja. E por último, mas não menos importante, a comunicação, que eu acho que vem embrulhar isto tudo e ser o cereja no topo do bolo. A parte boa é que a inteligência emocional se trabalha, se aplica e que ela pode trabalhar-se e aplicar-se tanto em contexto profissional como fora dele. E acho que é isso também que a distingue do outro tipo de inteligência. Joana Afonso, trabalho na Fidelidade e neste momento sou manager da área do Segmentos e Oferta, que está integrada na direção de marketing.

Podcast "Everyday Hero". Este é o podcast que vais querer ouvir sobre o mundo do trabalho. Procuras emprego? Não sabes como pedir um aumento? Estas e outras dicas quinzenalmente no podcast "Everyday Hero", da Randstad Portugal.

Olá, bem-vindos a mais uma "Promova Talks", um projeto da CIP em parceria com a Randstad Portugal. O meu nome é Mariana Mota e hoje tenho comigo Joana Afonso, head of Segments and Offer da Fidelidade, e Isabel Ferreira, manager na área de professional, com foco nas Life Science e Sales and Marketing da Randstad Portugal. Bem-vindas e obrigada por terem aceito o nosso convite.

Obrigada, Mariana.

De nada. Hoje vamos falar sobre competências emocionais, com algum foco na inteligência emocional e, sobretudo, também pra percebermos a sua importância pra uma liderança eficaz. E era por aí que eu gostava de começar a explorar. Queria perceber por que as competências emocionais são cruciais pra uma liderança eficaz no ambiente de trabalho. E se calhar começava por ti, Joana. Pode ser?

Sim, claro. Por que elas são cruciais pra uma liderança eficaz? Diria que há variadíssimas razões. Se tivesse que salientar três, salientaria, provavelmente, a tomada de decisão mais eficaz, porque a gestão de emoções está internamente ligada ao tema da inteligência emocional, tanto as minhas emoções como as emoções dos outros. Sabemos que é algo que impacta a tomada de decisão e, portanto, pra que essa tomada de decisão possa ser eficaz, eu tenho que ter essa capacidade, a capacidade de gerir as minhas emoções e de gerir as emoções dos outros e de perceber como é que eu faço pra que elas não influenciem a minha tomada de decisão. Nos temas de gestão de conflitos, elas são, naturalmente, muito importantes. Nos temas de motivação de equipe, há pouco eu falava de automotivação. A automotivação é o começo. Eu não acredito que um líder que não tenha a capacidade de se motivar a si próprio, consiga motivar eficazmente a sua equipe. Em particular, e pegando em outro assunto, se for genuíno. E escolhia também, não pode deixar de ser, o tema da comunicação, que é fundamental pra nós garantirmos o sucesso da nossa liderança e, portanto, o tema da inteligência emocional traz este tema da comunicação intrínseco. Se tivesse que salientar, salientaria estes.

Isabel, qual é a tua opinião? Como é que achas que a inteligência emocional pode impactar o desempenho das equipes e até da cultura organizacional?

Eu acho que vou repetir um pouquinho com a Joana, estamos muito alinhadas nesse aspecto. Concordo com o que a Joana teve a dizer, a questão da comunicação acaba por ser uma base. E de fato, a questão da inteligência emocional, é muito importante nós conhecermos a nós próprios pra percebermos também o impacto que as nossas emoções e que os nossos comportamentos têm no outro. Por isso, este autoconhecimento, esta autorreflexão de compreender as nossas emoções e como elas se relacionam, acho que é um ponto-chave, precisamente linkado com a questão da comunicação. E de fato, eu acho que em termos de impacto, é completamente geral o nível de confiança das equipes, precisamente até nos canais de comunicação que devem ser abertos, até o próprio nível de compromisso, porque nós sabemos muitas vezes que o nível de compromisso não está só associado à empresa em si, mas também às pessoas com quem trabalhamos, sejam eles pares, sejam chefias. Por isso, claramente, a inteligência emocional tem este impacto. Eu diria que a questão de compreendermos os problemas, conhecermos também as nossas emoções pra termos uma resposta mais ajustada ao perfil de cada pessoa com a qual estamos a lidar, porque enquanto líderes, e acredito que fale também aqui pela Joana, nós lidamos com perfis muito distintos e nós próprios temos o nosso perfil. Autoconhecimento e também estar atento Perceber como é que o outro se comporta, as emoções do outro e mesmo aqui a linguagem verbal e não verbal, que às vezes é mais difícil. Esta questão das emoções é muito difícil de detetar. Esta capacidade de escuta ativa, de estarmos atentos ao outro, porque muitas das vezes nós queremos passar uma determinada mensagem e ela não é bem recebida. E se não é bem recebida, nós temos de facto que organizarmo-nos e criar outro tipo de estratégias de comunicação para conseguir chegar ao outro. Eu acho que falei muito, mas acho que foi um bocadinho em linha com aquilo que a Joana estava a comentar.

Sem dúvida. Não, mas é bom, porque significa então que a visão principal é mesmo essa que vocês partilharam.

Sim.

Se me permitem só complementar, Mariana e Isabel.

Claro.

Eu acho que há uma coisa que é muito interessante, que é: costuma-se dizer que quando as pessoas conhecem o seu QI, e aqui não estamos a falar de inteligência emocional, estamos a falar de inteligência cognitiva, imagino que seja este o termo correto. Quando conhecem o seu QI, ele baixa automaticamente. A partir do momento em que uma pessoa está no autoconhecimento de qual é o seu QI, ele baixa. No caso da inteligência emocional, é exatamente ao contrário, e precisamente por causa do tema do autoconhecimento, que acho que é um pilar fundamental. Eu, por acaso, tive a sorte de ser tido a oportunidade de, talvez há sete ou oito anos, não tenho certeza, não consigo precisar, mas numa fase importante da minha carreira, ter tido a oportunidade de fazer um teste, o EQi 2.0, que é um modelo que mede a inteligência emocional sobre cinco pilares fundamentais e que depois nos explica como é que nós estamos em cada um deles e como é que eles se conjugam entre si. É super interessante e é um modelo que eu até aconselho a todos os líderes que estejam a ouvir, que tiveram a oportunidade de se exporem a esse desafio, que é fazer o EQi 2.0. Mas acima de tudo, eu usei o verbo "estamos", como é que nós estamos em cada um desses pilares, não foi à toa. E o português tem esta coisa maravilhosa, de o "estou" e o "sou" serem dois verbos diferentes. Porque na realidade, o tomar conhecimento e a consciência de como é que nós estamos, é o primeiro ponto para conseguirmos evoluir e melhorar. E depois, como vos dizia há pouco, acho que a inteligência emocional tem esta coisa maravilhosa de poder ser trabalhada também fora daquilo que é o contexto profissional, porque eu não sou só a pessoa que trabalha, sou a pessoa que tem todas as minhas outras atividades, mas também de poder ser trabalhada, mas de poder ser utilizada também, que é maravilhoso. Ou seja, quando nós estamos a evoluir enquanto líderes, estamos também a evoluir enquanto pessoas. E portanto, tem esta característica muito holística e muito abrangente, que é incrível.

Vou pegar agora aqui até no tema que estavas a dizer, que é o facto de nós conseguirmos trabalhar esta capacidade emocional, estas competências emocionais, esta inteligência emocional, para passar à próxima pergunta, que era tentar perceber quais é que são, na vossa opinião, os principais desafios que nós temos, seja enquanto líderes, seja enquanto profissionais. Quais é que são os desafios que nós temos ao tentar desenvolver as nossas competências emocionais e como é que os podemos ultrapassar? Isabel, se calhar agora começava contigo.

Eu acho que nós já falámos aqui em alguns, na verdade, e este ponto que eu e a Joana já frisámos do autoconhecimento, esta capacidade de reconhecer, eu acho que é logo o primeiro pilar para nós desenvolvermos a inteligência emocional, mas ao mesmo tempo um desafio, porque não é fácil nós reconhecermos isto. Obviamente, temos várias técnicas e falaremos também sobre algumas delas, algumas ferramentas que nós podemos desenvolver, mas esta capacidade de nós nos exteriorizarmos quase e olharmos para nós e percebermos que impacto é que temos nos outros, a forma como reagimos, controlar essa parte das emoções, eu acho que é logo um primeiro desafio nesse reconhecimento. Depois, tudo o que seja o discernimento para controlar também as nossas ações, a questão da impulsividade. O racional versus o emocional, que muitas das vezes está em todas as esferas da nossa vida. Eu ia dizer, especialmente a parte negativa, mas eu acho que tanto a positiva como a negativa, tipicamente nós temos logo uma reação, temos logo a parte emotiva. E a inteligência emocional tem muito esta carga de racionalização das coisas, precisamente para nós controlarmos o que possa ser a exteriorização das nossas emoções, mas de uma forma positiva junto do outro. E claramente é um novo desafio nesse aspecto. Ou seja, tudo o que seja relativamente à disciplina, à própria resiliência, percebermos também o feedback dos outros, termos uma visão crítica sobre nós e termos um espírito aberto para recebermos esse feedback de forma construtiva. E mais uma vez, como eu estava a referir há pouco, como as mensagens são percepcionadas nos outros e, por exemplo, o feedback até 360 acho que é fundamental para percebermos os pares, as nossas equipas, com os nossos líderes, como é que eles nos veem, que impacto é que nós temos. E daí também fazer muitas questões. Eu acho que às vezes é um desafio nós próprios fazermos questões, porque às vezes fechamo-nos muito e às vezes até temos receio.

É isso, era isso que eu estava a pensar. Às vezes nós nem sequer queremos saber, se calhar até sabemos, mas nem sequer queremos saber e temos receio de perguntar com medo da resposta.

É, eu acho que vai linkar muito com o que a Joana falou sobre isso há pouco. Até a própria automotivação é fundamental nesse aspeto. Porque este medo que nós estamos agora a falar, este receio de receber as respostas, é fundamental nós termos esta automotivação e celebrar sucessos e perceber desenvolver a nossa autoestima, porque se um líder se sinta perfeitamente confortável com as suas fraquezas, com tudo, como a Joana estava a dizer há pouco, é que também terá maior capacidade de compreender o impacto que tem nos outros e também perceber como é que os outros se sentem Para gerir o canal de comunicação com os demais. Acho que me repeti um bocadinho.

Não, mas percebeu-se perfeitamente os desafios que estavas a dizer. E nós já referimos isso no início, vamos repetirmo-nos, porque acaba por estar tudo muito interligado no que respeita a este tema. Joana, não sei se queres acrescentar aqui algum desafio, para além daqueles que a Isabel também já indicou.

Sim, acrescentar e talvez empacotar aqui de maneira complementar. O primeiro desafio é sempre o mesmo: são pessoas. As pessoas são mesmo estranhas.

São umas caixinhas de surpresa, Joana. Gostei de dizer isto muitas vezes.

É verdade, mas difíceis. Às vezes, somos caixinhas que parecemos quadrados e depois somos redondos. E depois parecemos ter uma profundidade e depois, afinal, temos outra completamente diferente. É muito engraçado. E isso torna o desafio ainda mais aliciante. Eu diria que tornando a coisa também um bocadinho mais prática, há aqui dois temas que eu acho que é importante falarmos e que são efetivamente desafios da liderança e que têm muito a ver também com o nosso contexto, por um lado, histórico e, por outro lado, cultural, daquilo que é a realidade do nosso país, a realidade à portuguesa. Dois temas que eu acho que é importante. Primeiro, vulnerabilidade, ou seja, as pessoas não esperam que um líder seja vulnerável. Porque, na realidade, é histórico. O líder era aquele que sabia para onde é que estávamos a ir e que tem que mostrar confiança nas suas decisões, e, portanto, é expectável que um líder seja forte. E eu acho que, felizmente, esta ideia já se tem vindo a esbater um bocadinho, mas é muito difícil encontrar aquele equilíbrio entre eu ser vulnerável e poder mostrar que eu também tenho os meus dias maus, que também há dias em que tenho mais dificuldade em gerir as minhas emoções, que para mim nem sempre é fácil tomar decisões, que também tenho as minhas dúvidas, que há dias em que não estou tão motivado. Equilibrar isto com aquilo que é a minha função e aquilo que a equipa também espera de mim. No meio, já a regra geral é que está a atitude, mas encontrar este ponto de equilíbrio entre a minha força e a minha vulnerabilidade, eu acho que é sempre um desafio, e é um desafio importante, e acho que vai ser ao longo da vida e da carreira de cada um de nós enquanto líderes. O outro tema, que eu acho que está ligado com aquilo que é a nossa realidade cultural portuguesa. A Isabel há pouco falava do tema do feedback, e o feedback é muitíssimo importante, mas é um desafio enorme para os líderes conseguirem feedback das pessoas que lideram. É um desafio enorme, porque para nós, culturalmente, não é natural, em particular quando nós estamos a falar de feedback sobre pontos de melhoria. Por um lado, é sempre uma crítica, certo? Mas, por outro, eu imagino que quase todos os líderes, eu sei que nem todos, mas quase todos os líderes já tentaram pedir feedback à sua equipa. E não é fácil tirar feedback da equipa, porque, na realidade, eles primeiro falam muito das coisas boas e das características do que é que está a correr bem. E primeiro que uma pessoa consiga tirar o que é que não está a correr tão bem, perceber o que eles precisam e que nós enquanto líderes não estamos a entregar. Não é fácil, porque culturalmente não existe este espírito na nossa sociedade e na forma como as nossas organizações ainda estão concebidas. Eu acho que existe uma melhoria enorme. Eu acho que há cinco anos estávamos num ponto diferente, há 10 anos estávamos noutro ainda, mas na realidade, conseguirmos feedback autêntico, genuíno e assertivo das equipas para o líder e às vezes até dos pares, entre pares, é um desafio.

Há sempre aquele receio de que pode haver alguma consequência. "Vou dizer isto e pode haver alguma consequência, por isso mais vale só apontar os pontos positivos e aqueles negativos que são assim muito maus, não mencionar". Mas, de facto, é algo que é importante.

Mas eu acho que é uma grande evolução, como disseste, Joana, e desculpem se te interrompi.

Força.

Mas até a questão da vulnerabilidade quando comentaste. E eu sinto muito isso, ou seja, quando às vezes demonstro alguma vulnerabilidade com a equipa, ou porque não sei, vamos explorar em conjunto, eu acho que isso está-me a ajudar a ter um bocadinho mais desse feedback. Ou seja, é aquilo que tu estavas a dizer, que até historicamente temos esse peso, mas acho que estas duas coisas são claramente desafios grandes, mas estão muito interligados nesse aspecto, porque a evolução do outro é necessariamente também dependente.

Sim, faz todo sentido.

Totalmente de acordo, Isabel, e obrigada por acrescentares essa relação entre as duas coisas. E depois, como há bocado dizíamos, as coisas estão muito todas relacionadas. Porque isto também está muito ligado à criação de um espaço seguro. A Adriana falava aí muito bem, que às vezes as pessoas têm receio de dar esse feedback, mas também cabe e compete ao líder criar um espaço seguro para que isso possa acontecer. E isso é o quê? Isso é criar uma relação de confiança, isso é algo que não se consegue do dia para a noite. Eu confesso, quando pegue pela primeira vez numa equipa, e quando começo a fazer perguntas, é visível no corpo deles o desconforto que isso lhes causa. É visível, é realmente tão transparente, porque claramente não existe este mindset, e portanto, há que construir toda uma relação de confiança, de eles perceberem que eu estou mesmo a pedir ajuda, que o meu pedido de ajuda é genuíno. E é isso, é um pedido de ajuda, é uma coisa que eles me estão a oferecer, se me derem isso.

Sim. Sim. E agora por falar em feedback, e se calhar já vamos estar a responder à próxima questão que eu tinha, que era a questão de avaliar a inteligência emocional de um líder. Isabel, ia-te colocar esta questão: eu queria perceber quais é que são os métodos ou quais é que são as ferramentas que possam existir que nos ajudem a avaliar precisamente isto, a inteligência emocional dos líderes. Como é que nós podemos fazer essa avaliação? Se é que podemos.

Podemos.

Aliás, desculpa interromper, a Joana até já tinha dado aqui um exemplo, não é?

Sim, a Joana, e muito bem, falou de um teste, precisamente diagnóstico. Existem vários tipos de testes, de assessments, para diagnosticar e perceber qual é o grau de inteligência emocional. E a verdade é que com esses resultados é necessário fazer este plano de ação. Podemos utilizar várias ferramentas. Nós temos o coaching, temos depois o que possam ser os planos de desenvolvimento individual. A questão do feedback, nós já falámos bastante. Nós na Ramstad, de há uns tempos para cá, temos a avaliação 360 e eu sinto que claramente é um avanço. Temos que avaliar bem o feedback, porque como a Joana estava a dizer, atenção, porque às vezes pode ser mais pela parte positiva, não necessariamente porque vão estar de forma consciente a omitir ou a colocar ali questões que não são as verdadeiras. Mas tem que ser um todo, tem que ser avaliado como um todo, com chefias, com pares. No meu caso, por exemplo, já cheguei a incluir nesse feedback 360, que é interno da Ramstad, nós temos a possibilidade de colocar pessoas externas, ou seja, por exemplo, clientes, o que é importante, precisamente para termos uma noção do impacto, aquilo que nós temos vindo a falar, é uma ferramenta, de facto, muito importante para percebermos como é que somos percepcionados nos meios onde nos inserimos. As próprias formações, o clássico, umas formações um bocadinho mais adaptadas ao que possa ser o grau onde estamos. E como estamos a falar de emoções, eu acho que também aqui algum tipo de suporte, por exemplo, de um psicólogo, o que seja. Já falei de coaching, por exemplo, pode ser importante, porque eu e a Joana temos falado muito sobre esta autorreflexão, esta capacidade de nos reconhecermos a nós próprios. E às vezes, tendo alguém exterior que nos faz as questões certas para nós irmos tomando o caminho e lá chegarmos, pode ser também uma boa ferramenta para nos conhecermos e depois então conseguirmos ter outro tipo de interação com os outros.

Joana, queres acrescentar aqui alguma coisa? Estou a te ver concordar muito com a Isabel.

Sim, concordo muito e obviamente os especialistas são vocês. O especialista nestes temas é a Ramstad. Eu fui uma pessoa que tive a sorte de ao longo da carreira, ter sido submetida a vários desses assessments e a várias dessas técnicas de trabalho. E confirmo, enquanto utilizadora, na primeira pessoa, que sim, que acho que é fundamental o assessment, seja ele qual for. E é fundamental termos alguma ajuda externa para ler aquilo que os assessments nos dizem e para trabalhar connosco aquilo que os assessments nos dizem. Eu confesso-vos que eu tenho um hábito. Eu já estive em vários programas de coaching, em três ou quatro ao longo da minha carreira, se não me engano, e começo sempre na primeira sessão de coaching, levo sempre, porque eu tenho aqui guardado, todos os assessments que fiz ao longo da vida. Então passo tudo. Chego à coach e digo assim: "Olha, isto sou eu. Estás a ver? Está aqui o meu EQ 2.0, está aqui o meu Harderman, está aqui o feedback que fiz há um ano atrás, no 360, está aqui tudo. Pronto, isto sou eu." Só complementar, e como o tema do feedback é um desafio, mas eu imagino que também isso seja incluído no modelo que vocês aplicam. Às vezes é interessante se os líderes identificarem também, para responder a esse assessment, as pessoas que eles já não lideram, mas já lideraram no passado. Porque na atualidade já não têm aquela coisa de estar presente, mas já estão no seu safe space mesmo. Portanto, eles já não têm nada, nem a perder, nem a ganhar com aquilo que lhe vão dizer. E já têm o distanciamento necessário também, para eles próprios já terem refletido sobre o tema e o que fica é mesmo a ideia mais crua da pessoa.

Acho bastante ideia. Ótimo, Joana, obrigada pelo acrescento e a Isabel se calhar até já sai daqui também com uma ideia, esta de pedir feedback.

Muito interessante. Esse distanciamento claramente pode ser diferenciador nesse aspeto. Mesmo que não tenha, por exemplo, o histórico, como a Joana estava a dizer, tu quando tens a primeira sessão, entregas tudo que tens, não é? Tipo, sou eu, esta é a minha radiografia. Mesmo que a gente, por exemplo, não tenha esse tipo histórico, no limite até pode haver algum tipo de evolução que possa surgir. Porque alguém que já não está a trabalhar diretamente, pode ser que se analise aqui também alguma evolução, algum caminho.

Daí que às vezes até mesmo o distanciamento e até tendo experiência de outro líder. Até isso pode ajudar-nos a perceber: "OK, esta pessoa faz desta forma, o meu líder anterior, quem eu tenho que avaliar agora, porque me pediu algum feedback, fazia assim e eu, se calhar, na altura não me apercebi e agora com este distanciamento e com este novo exemplo, eu consigo identificar esses pontos de melhoria", por exemplo. Também acaba por ser uma forma de avaliar.

Sim. Já agora, só complementar uma coisa que me esquecia de colocar há pouco, Mariana. Mas que já disse, mas eu acho que é importante nós reforçarmos aqui neste espaço.

A inteligência emocional não se trabalha só quando estamos a trabalhar, quando estamos no ambiente de trabalho ou quando estamos com o chip de trabalho posto na cabeça. Eu, pessoalmente, pratico desporto, corro, treino bastante e para mim a corrida, por exemplo, é o meu momento de reflexão. A corrida, os exercícios de meditação, não só quem pratica, mas quem experimenta, confirma que efetivamente é uma prática que ajuda. Por quê? Porque é o viveres o aqui e o agora e tu parares por um bocadinho para olhares pra ti, olhares para os outros e olhares para as coisas com distanciamento. E, portanto, acho que é muito importante conseguirmos aproveitar estes momentos que temos no nosso dia a dia, para conseguirmos trazer essas coisas e efetivamente refletir sobre elas. E a corrida é um ótimo exemplo, mas eu sou suspeita, não quero falar muito sobre isso. Mas é um ótimo exemplo de um momento em que é fácil acalmar, arrumar as ideias, olhar para as emoções com distanciamento e pensar: "Mas espera, por que aquela pessoa reagiu assim? Por que eu reagi assim? Que impacto é que isto teve em mim? O que eu vou fazer diferente da próxima vez?" Portanto, acho que é útil trazermos isto também para as outras dimensões da nossa vida.

É agora, vou mudar de emprego.

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Passando aqui então só à questão seguinte e agora focando outra vez no ambiente de trabalho, queria perceber a nossa opinião relativamente ao impacto que as competências emocionais, neste caso a inteligência emocional, têm na tomada de decisões que vocês têm e na resolução de conflitos dentro da equipe ou dentro do ambiente de trabalho, seja na própria equipe ou entre equipes. Qual é o impacto que vocês sentem que a inteligência emocional tem? Isabel, queres começar tu ou passo à Joana?

Posso começar. Mais uma vez, nós já tocamos muito e a Joana falou logo no início, a tomada de decisão é importantíssima na inteligência emocional. Ou seja, este impacto é completamente crítico no ambiente de trabalho. E nós já falamos das técnicas, já falamos da questão da motivação, do sentido de compromisso. Por isso eu acho que são os principais pontos que estão com base a comunicação, que seja eficaz. E tudo isso vem por acréscimo. Se nós tivermos um bom nível de confiança com as equipes, se as equipes se sentirem confortáveis em falar conosco, seja com que tema for, aquela questão de eu tenho uma ideia que acho que é parva, mas queria falar, é importantíssimo dar-se essa abertura, porque isso também vai muito em linha com o que possa ser que a pessoa está a sentir em determinado momento, até porque nós somos caixinhas de surpresas, como estávamos a falar há pouco, e estamos sempre em picos. Nós não somos estáveis a nível de motivação, de forma como encaramos as coisas. Hoje eu gosto muito disto, desenvolvi determinada competência, agora quero outra. Por isso, tudo isto está completamente interligado e a comunicação acaba por ser um impacto direto.

Joana, queres acrescentar aqui alguma ideia extra de como é que a inteligência emocional tem impacto nas decisões e na resolução de conflitos?

Sim, eu acho que acima de tudo, pelo tema da capacidade de identificar e digerir emoções, porque falávamos há pouco, para tomar uma boa decisão, eu posso ter em conta emoções minhas e dos outros, mas acima de tudo, eu tenho que conseguir ser imparcial a isso. Eu tenho que perceber se estou a tomar uma decisão influenciada por aquilo que são as minhas emoções sobre o tema, ou aquilo que são as emoções dos outros, ou aquilo que as emoções que a minha decisão possa provocar nos outros. Portanto, eu tenho que conseguir fazer esta gestão de forma eficaz para que o meu processo de tomada de decisão seja eficaz. Está tudo ligado. No tema da gestão de conflitos, não só isto, como o tema da empatia, naturalmente, eu perceber o que se passa à minha volta, independentemente de eu ser ou não uma parte interessada do conflito propriamente dito. E acima de tudo, mais uma vez, vamos voltar ao tema da comunicação. Porque muitas vezes é mesmo isso que está na base da resolução destes temas. E portanto, acho que é fundamental considerarmos estes dois lados.

Ok. Têm aqui algum exemplo, também para quem nos ouve, perceber um pouquinho melhor na prática como é que isto se poderá aplicar ou influenciar. Têm aqui algum exemplo de situações em que a inteligência emocional tenha feito a diferença ao lidarem com a vossa equipe? Isabel, eu acho que tu tinhas um. Eu lembro-me de teres dito que tinhas aqui um que querias partilhar.

Eu lembrei-me de um quando estava a pensar sobre o tema, que vai juntar alguns dos pontos até que a Joana acabou de referir. Tive uma situação de uma pessoa na equipe que estava a passar, de fato, por uma fase um pouco mais complicada a nível pessoal. E como a Joana dizia, nós não somos só um ser trabalhador, nós temos todas as esferas, e necessariamente estão ligadas, a parte pessoal, profissional, tudo. E tratava-se de uma pessoa que estava a passar aqui por uma fase mais desafiante, mas isso estava claramente a ter um impacto a nível profissional e até alguma fantasia, a mistura no que são as relações com os outros, alguma dificuldade de reconhecer as suas próprias emoções e depois a forma até como se relacionava com os outros, que já estava a ter um impacto no ambiente de trabalho, na forma como as pessoas se relacionavam, tudo. E então, como a comunicação é a base, como nós estávamos a falar, nós promovemos uma conversa onde eu estava com essa pessoa, mas tínhamos também aqui uma vertente de coaching. Por isso estava um terceiro elemento conosco, precisamente a moderar a conversa e à medida que iam sendo falados exemplos De situações em concreto, porque era importante também essa visualização para a outra pessoa. Estar ali alguém que ia introduzindo também esse tipo de técnicas de coaching, para que a pessoa primeiro conseguisse compreender aquilo que estava a acontecer, compreender as situações e assimilar também o feedback que estava a receber, e ajudá-la também, acima de tudo, a exteriorizar aquilo que estava a sentir com esse feedback. E daí ser estabelecido depois um plano de ação em conjunto, que precisamente por ter sido em conjunto, houve um nível de compromisso ainda superior, porque havia aqui até uma responsabilidade, porque foi também explorado dos dois lados e foi definido dos dois lados. Pode ser aqui um exemplo interessante. Para mim, claramente foi, eu nunca tinha estado numa situação deste gênero e permitiu-me também evoluir nesse aspecto, de perceber também o impacto que eu estava a ter no outro e ter aqui uma pessoa, um terceiro elemento, completamente imparcial e a mediar também o que era a minha comunicação com essa pessoa e o impacto que ela tinha.

Ajuda para os dois lados.

Completamente. Foi um desafio para mim, mas sinto que evolui muito com esse feedback e ter passado por uma situação deste gênero.

Obrigada pela partilha, Isabel. Acho que foi um ótimo exemplo. Joana, tens aqui algum que queiras partilhar?

Olha, também aqui um bocadinho à boleira do exemplo que a Isabel partilhou, e relacionando aqui um bocadinho a inteligência emocional com a eficácia na tomada de decisão. Eu já estive numa organização em que era comum experimentarmos coisas diferentes e, em particular, era feito um investimento muito grande naquilo que era a forma como os líderes lideravam, como os líderes eram líderes. Tivemos um programa superinteressante, que era um programa de cross mentoring, vamos assim dizer, entre líderes. Nós fomos emparelhados, na altura foi até, se não me engano, de acordo com o teste de preferências cerebrais do Ned Herrmann. E em que o exercício que nós fazíamos era utilizarmos o outro líder para ser os nossos olhos fora das situações que nós levávamos. E de certa forma, conseguíamos, e obviamente aprendíamos a fazê-lo, a colocar questões para tentar ajudar o outro a perceber quais eram as emoções dele em relação àquele tema que podiam de alguma forma impactar a decisão, quais eram as emoções dos outros que ele estava a considerar, quais eram as que não estava a considerar. E por ser de não fato termos uma pessoa de fora, e que é um par ainda por cima, não é um coach. É um par. A trabalhar isto conosco é muito interessante. Foi um exemplo muito interessante de olhar para as emoções com a ajuda de outro, de um par, para, de forma muito prática, resolver questões. Cada um levava as questões que quisesse para essas questões, para resolver com o seu par.

Ótimo, e até com as partilhas uns dos outros, acabam por também conseguir aprender. Ou seja, sem passar pela sua experiência, acabam por também conseguir crescer e aprender com isso.

Isso.

Ótimo. Obrigada pela partilha.

Obrigada eu.

Joana, aproveito e coloco também já aqui a questão seguinte, que é: como é que as mudanças que acontecem no ambiente de trabalho, por exemplo, agora temos o trabalho remoto ou trabalho híbrido, como é que essas mudanças afetam a necessidade e o desenvolvimento de competências emocionais? Sentes que há uma maior necessidade ou manteve-se igual?

Acho que é mais ou menos consensual que o remoto veio trazer ao de cima e empolar ainda mais aquilo que é a importância das competências emocionais dos líderes e das equipes, não é só dos líderes. E falavas aí de mudança, e eu acho que é importante também nós percebermos, e para nós agora, esta coisa do remoto já não é bem uma mudança, mas na altura foi. E gerir um processo de mudança, é muito importante nós percebermos que a mudança, por mais pequena que seja, ela causa sempre estresse. Há sempre estresse associado. E um dos pilares da inteligência emocional é a gestão de estresse. É como é que eu lido com isso, como é que eu ajudo a minha equipe a lidar com isso. E partir do princípio de: "Ok, estamos perante uma mudança, isto vai gerar estresse nos outros." Porque temos medo do desconhecido, daquilo que aí vem, seja porque temos medo de não nos adaptar, porque temos medo de perder coisas que já dávamos como garantidas. Esta layer, eu acho que foi muito importante na altura os líderes terem esta consciência. Bom, para além de toda a situação que estávamos a viver, como é óbvio. Depois, o tema da mudança e então, em particular, o tema do remoto, vem ainda trazer mais a necessidade de estabelecermos boas formas de comunicação. O remoto traz o desafio, eu acho que isto acontece a toda a gente. Eu às tantas já não sei se me enviaram o ficheiro por Teams, se me enviaram por e-mail ou se ele está numa pasta algures. Traz esta necessidade e este desafio de haverem regras muito claras, para que serve cada meio de comunicação remoto. Mas acima de tudo, é importante nós percebermos que há muitas coisas que se perdem, quer queiramos, quer não. Há outras que se ganham. E já lá vamos, vou deixar as de last for fim, que são as que se ganham, mas há outras que se perdem e que são muito importantes. Nós estávamos treinados para comunicar presencialmente e de repente temos que comunicar com uma câmera no meio e com auscultadores na cabeça.

Ou por texto só.

Ou por texto, exatamente, e com todas as outras coisas a acontecer à nossa volta. O tema da comunicação ganha ainda mais relevância. O tema da gestão emocional também, mas curiosamente, esse tema é um tema que o remoto veio ajudar. Por quê, na minha opinião? Porque na realidade, muitas das coisas passam a acontecer de forma assíncrona. E eu tenho tempo para pensar nas coisas, para refletir e para reagir. Pelo menos a mim trouxe-me isso. Eu tornei-me menos impulsiva a partir do momento em que comecei a ter de trabalhar em remoto, porque criou em mim este hábito de "Não, espera, não respondas já assim. Pensa primeiro." Fazer esta gestão, criou-nos este hábito de nós gerirmos melhor as emoções antes de reagirmos. Acho eu, porque o podíamos fazer. Porque estávamos muitas vezes em assíncrono. E por outro lado, o tema do equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, que é mais do que conhecido e que é também fundamental para a performance das pessoas, para o bem-estar das pessoas, e traz-nos este desafio que é como é que nós podemos aproveitar Melhorar esta nova realidade.

Isabel, queres acrescentar alguma coisa? Acho que a resposta já foi supercompleta, mas não sei se queres.

Sim, eu concordo em absoluto com o que a Joana disse. Eu só realçava, e novamente uma questão que a Joana disse há pouco, que eu acho que é importantíssima: a empatia. Tu utilizaste há pouco esta expressão e eu acho que também é uma das chaves da inteligência emocional. Eu concordo com a Joana que esta questão híbrida, se estamos no computador, e eu sinto isso, Joana, igual mesmo. Tenho o tempo para pensar e para reagir, mas acho que esta questão do computador muitas das vezes nos tira, e eu estou a falar de uma forma geral, essa mesma empatia. Vai muito linkar com a inteligência emocional. E isto em tudo, até o que se fala muito agora das redes sociais, porque estamos atrás de um computador e não estamos propriamente a ver o outro. Se estivermos, por exemplo, a mandar mensagens, há pouco falavas do Teams, o que seja, que tipo de comunicação ou de canal de comunicação seja, por escrito, nós não estamos a ver o outro. E às vezes perde-se um bocadinho pelo caminho.

Ficamos mais desinibidos.

Eu estou muito focada no meu trabalho. O que eu senti foi que estávamos todos fechados, quarentena, muita empatia uns com os outros, vamos ser uma humanidade melhor, estamos todos em casa fechados. E a verdade é que nós, neste momento, o que eu senti, até numa fase inicial, essa questão da empatia, já não havia grande resistência para conversas de café, o estar novamente com as pessoas, o ambiente de escritório, o barulho, as pessoas ao telefone. Muita gente estava a trabalhar em casa e habituou-se. E nós somos um ser de hábitos. E toda essa reaprendizagem acho que vai muito linkar com a questão da empatia com o outro, porque nos tornámos muito individualistas nesse aspecto, porque era o contexto que tínhamos. A verdade é essa. E acho que é claramente um desafio para o regime híbrido, além de todos aqueles que a Joana estava a referir bem, o desenvolvimento da empatia, que é uma das bases da inteligência emocional.

Sem dúvida. Eu tenho que terminar aqui a conversa. Posso pedir-vos, não sei se têm aqui alguma dica que queiram partilhar sobre como é que nós podemos desenvolver estas competências. Já falámos aqui de muito e já nos repetimos bastante, mas não sei se têm aqui algo que queiram acrescentar, algo que possamos fazer ou ter em mente para desenvolver uma maior inteligência emocional, ou se fazemos só aqui um resumo daquilo que já foi dito.

Autoconhecimento e coragem.

Sim.

Na minha opinião.

Sim, concordo. Ou seja, este autoconhecimento, a autocrítica, mas acima de tudo o espírito aberto para conseguirmos ouvir e dar resposta aos desafios que temos.

Ou seja, também ter aqui a capacidade de dar e receber feedback, também foi algo que foi muito falado e mesmo em termos de comunicação, saber comunicar com o outro também acaba por ser muito importante e colocarmos até na posição do outro e perceber se a forma como vamos dizer algo ou aquilo que vamos dizer vai ser bem recebido ou recebido como nós pretendemos. Acaba por ser ter muita empatia também, resumindo aqui, a conversa acaba por passar muito por isso.

E o querer evoluir, Mariana. Digo imensas vezes à minha equipa, a frase, eu vou utilizá-la, que é: "Não é por nós pesarmos, mas muitas vezes o porquinho que ele vai engordar." Só o fato de nós pesarmos e de nós estarmos a olhar para nós e a analisar as coisas, é um começo, mas o porquinho vai pesar sempre o mesmo, se nós não o alimentarmos, não fizermos alguma coisa para ele efetivamente, neste caso, engordar. E este ponto é exatamente isso, é conhecermos e depois querermos mudar e pormos em prática.

E trabalhar nisso. Exatamente. E nesta conversa, as pessoas já têm imensas dicas, já vão sair daqui depois desta conversa e já vão conseguir trabalhar nelas próprias e nas suas próprias competências emocionais. Portanto, só vos tenho a agradecer, ambas, por este bocadinho e por tudo aquilo que estiveram aqui a partilhar conosco. Portanto, obrigada.

Obrigada pelo convite mais uma vez.

De nada. E obrigada a vocês que nos ouvem e acompanham este podcast. Se quiserem ouvir mais conversas como estas, com tendências e com dicas relacionadas com o mercado de trabalho ou mesmo com as nossas competências, explorem outros episódios do podcast Every The Hero e da Promova Talk. Vou deixar algumas sugestões na descrição deste episódio, por isso vão lá espreitar e até à próxima.