Este podcast é da responsabilidade da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad.

Dois exemplos de líderes femininas, eu vou indicar duas que são muito diferentes. Uma delas, a Margaret Thatcher, uma mulher um bocadinho polêmica, mas uma política, uma governante que foi muito influente na história do mundo e que se destacou exatamente pelo seu perfil. E depois uma outra portuguesa, que é uma mulher também que eu acho que estava muito à frente do seu tempo, que é a Antónia Ferreira, conhecida por Ferreirinha. Uma mulher que construiu um império, sempre muito preocupada com as pessoas e que eu acho que ainda hoje, nos nossos dias, é um exemplo para muitas de nós. Isabel Silva, sou administradora executiva no Banco Montepio.

Eu ia dar um exemplo da Margaret Thatcher, portanto eu e a Isabel estamos muito alinhadas. Assim sendo, vou passar para uma mulher com, se calhar, um perfil politicamente oposto ao da Margaret Thatcher, mas que é um marco na história por aquilo que ela representa, a Michelle Obama. Para muitos, o segundo presidente dos Estados Unidos, a par e passo com o marido, quase que se quer um trabalho de equipa. São um casal que marca um ponto importante na história dos Estados Unidos, um país alegadamente tão progressista e avantgarde, mas onde o racismo é tão endêmico e sistêmico que de fato a existência de um presidente de raça não branca deixou marca histórica, eu diria, para sempre, e onde agora os olhos se voltam para ela quase que como uma alternativa política, face ao cenário que se começa a desenhar este final do ano para as novas eleições presidenciais e que eu acho que nos deve preocupar, e muito, a todos. Tinha também, e isto é um pouco assustador, o alinhamento com a Isabel, pensado no exemplo português, alinhado com o que a Isabel disse. Para variar, vou falar numa mulher que independentemente das conotações políticas, deixa história também no nosso país, chamada Maria de Lourdes Pintasilgo, a primeira mulher primeiro-ministro no nosso país, e até agora, a única mulher primeiro-ministro no nosso país. Portanto, seja o que for, alguma coisa diferente aquela senhora tinha, e pena que não haja mais como ela. Mariana Canti Castro, eu sou diretora da parte de legal e de recursos humanos da Randstad Portugal.

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Olá, bem-vindos a esta que será a nossa última "Promova Talk" da terceira temporada. As "Promova Talk" são uma iniciativa da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad Portugal, e está aqui inserida no projeto Promova, um projeto que tem como objetivo alargar o acesso das mulheres a cargos de liderança. O meu nome é Mariana Mota e hoje vamos falar sobre o futuro da liderança feminina com duas grandes líderes. Isabel Silva, executive board member do Banco Montepio, e Mariana Canti Castro, diretora de Recursos Humanos da Randstad Portugal. Bem-vindas.

Obrigada, Mariana.

Já aqui tivemos várias conversas sobre liderança, já abordamos também vários tópicos relacionados com igualdade de gênero, mas hoje vamos focar-nos a fundo no tema da liderança no feminino e naquilo que o futuro nos reserva. E por isso, e para começar, gostava de ter aqui também em conta a vossa experiência e as vossas vivências profissionais, para vos perguntar quais é que consideram ser as principais barreiras que as mulheres ainda enfrentam para alcançar posições de liderança hoje em dia. E se calhar começava por ti, Isabel. Quais é que consideras serem aqui as principais barreiras?

Eu considero que as principais barreiras ainda se centram hoje em dia muito no estereótipo de gênero. Não vou dizer que eu passei por esse processo, mas considero que isso está ainda muito introduzido na nossa sociedade. A mulher ainda tem aquela conotação de ter, e tem efetivamente, uma preocupação acrescida no que diz respeito à gestão da vida familiar. E, portanto, muitas vezes esses temas acabam por prejudicar e inibir a mulher de apostar numa carreira e ter a oportunidade de a desenvolver. Portanto, eu acho que essencialmente o maior tema passa por aí. A própria inibição da mulher em ter o à vontade, digamos, para apostar na carreira, fruto de tudo o resto que acaba por ser o seu foco e que define essas como prioridades, e que limita depois a sua vida profissional. Entendo também que não existem ainda políticas flexíveis ao nível da maioria das empresas, e não só das empresas, mesmo do país, que permitam às mulheres terem uma igualdade de oportunidades. Obviamente que isso não se passa em todas as empresas, mas efetivamente eu considero que as mulheres que conseguem chegar a determinados lugares, são mulheres que têm um escrutínio muito mais rigoroso do que tem a maioria dos homens. Na mesma função, ainda hoje em dia, conseguimos perceber isso. Portanto, na mesma função, uma mulher e um homem, a mulher para conseguir uma progressão na carreira, o escrutínio que lhe é feito, do meu ponto de vista, é um escrutínio muito mais rigoroso do que é feito a um homem. Portanto, eu acho que essencialmente são estes pontos.

Mariana, do seu lado, que obstáculos é que queres também identificar aqui?

São muito alinhados com o que a Isabel disse. Em cima do que a Isabel disse, a forma como depois toda a sociedade está construída à volta de tudo isto que a Isabel descreveu. Como é que, por exemplo, uma mulher que tem Histórica ou culturalmente, a seu cargo a gestão acrescida da logística familiar, consegue conciliar isso com a sua carreira profissional, sua atividade profissional, senão pleonasmo, e depois conforma como toda a sociedade está montada. Até pegando no exemplo da Isabel, uma pessoa que tenha uma atividade bancária e que esteja num balcão que abre cedo, 08:00, 08:30, tem que chegar um bocadinho antes ao seu local de trabalho para estar preparada no momento em que abrem ao público. Se esta mulher é mãe, ela tem que deixar os seus filhos algures numa escola, se não tiver um apoio familiar para tratar. Então a escola tem que estar apta a receber crianças pelo menos desde às 07:00 da manhã, se calhar, considerando que não é na porta ao lado do local onde a pessoa está e tem tempos de deslocação. E seja através de transportes públicos ou em veículo próprio, tem que haver um parque para estacionar e tem que haver uma forma de transporte público alternativa que a leve a tempo e horas até lá. A tempo e horas, rede de transporte público, horários dos transportes públicos. Então já temos que conciliar o horário de trabalho da mulher, o horário do estabelecimento de ensino e o horário dos transportes com o local onde a pessoa vive. E se a pessoa vive num sítio onde não tem transportes públicos que a levem a tempo, para um estabelecimento de ensino que não abre a tempo, de deixar lá a criança e depois chegar a tempo ao seu local de trabalho. Pensando também no bem-estar da criança, que se calhar não pode ser despejada às 07:00 da manhã num estabelecimento, que até esteja aberto, um estabelecimento de ensino, para depois ser recolhida às 19:00, 12 horas depois, quando fecha o ciclo profissional. Mas como esta é uma realidade, e nós sabemos que estatisticamente há cada vez mais famílias monoparentais, dentro das quais 80% são a realidade mãe, filho ou mãe, filhos, então isto está tudo sobre os ombros de uma mulher, que depois se reflete, desde tenra idade, sobre as crianças que se forem do sexo feminino, têm uma imagem de uma mãe que trabalha loucamente e que anda necessariamente estafada, cansada e que se sacrifica. E quando às 08:00 chega ao seu local de trabalho, nós pensamos: "Bolas, esta começou o dia mal disposta." Nós às vezes não sabemos o que é que aquela pessoa já passou para ali chegar. Como é que nós queremos que aquela pessoa seja uma profissional que atende com um sorriso nos lábios uma pessoa que chega lá a dizer: "Ai, o meu cartão Multibanco encravou e eu não consegui levantar e não peguei a manicure." Esta pessoa, se calhar, está a olhar para ela e a pensar: "Manicure, sério? Eu estou acordada desde às 05:00 da manhã para ir deixar um almoço feito ao meu filho, que fui deixar na escola, que vim nos transportes apanhada até aqui, que apanhei uma molha para aqui chegar." E nós quando fazemos este olhar para trás, é tudo isto que nós temos que considerar, porque isto depois cai. É uma mochila negra, pesada, gigante, que está nos ombros de muita gente, mas majoritariamente nos ombros das mulheres, que são mais estatisticamente, que são mais nas escolas, que são mais nas universidades e que são mais no mundo do trabalho. Então só pelo simples facto de sermos mais, também é mais sobre estas pessoas que tudo cai. Tem aquele conceito: "Os homens têm que ajudar." Ajudar? Ajudar é fazer por alguém o trabalho que é seu. Mas por que este trabalho é das mulheres? Não é ajudar, os homens têm que fazer, ponto final.

Exato.

Os homens não fazem, a mãe não vai deixar o seu filho ao abandono, porque não tem um parceiro que faz. Então isto é tudo muito complicado e está muito entranhado. E eu confesso, eu sou mãe de duas filhas, que eu vejo reagirem muito mal a certas coisas e ainda bem, porque na cabeça delas não é assim que é porque é, elas contestam muito o status quo instaurado, e ainda bem que contestam, mas quantas gerações vão ser precisas passar até isto começar a estar mitigado? E estamos nós a falar do primeiro mundo.

Exato. Aquilo que tu falaste é, sobretudo, um problema, que é problema da sociedade.

E cultural.

E cultural, exatamente. E do lado das empresas, há aqui algo que as empresas podem fazer para ajudar a mitigar estas barreiras, estes obstáculos, e promover uma maior igualdade de gênero em termos de liderança e liderança feminina?

Eu acho que há imenso, que é pensar, quanto mais não seja pensar estes temas, e pensar até que ponto é que a empresa, fazendo surveys à sua população, compreendendo qual é a sua realidade, possa compreender como é que pode ajudar em situações destas. Tem uma população majoritariamente feminina, com que faixa etária? Estas pessoas têm filhos? Têm famílias a cargo? São famílias monoparentais, não são famílias monoparentais? A empresa está num local de fácil acesso em transportes públicos? Pode ser pensado. A empresa tem jovens mães? Tem creche? Está localizada num sítio onde há escolas, creches, públicas, privadas? Depois tudo depende de muita coisa. Mas quer proporcionar às suas trabalhadoras um espaço para deixar os filhos? Já nem estou a falar num berçário ou numa creche. Um espaço onde os filhos possam estar, por exemplo, em horário pós-escolar, para não estarem num estabelecimento de ensino e estarem num espaço perto de um pai ou de uma mãe. Como tantos ginásios já têm uma sala para deixar as crianças quando o pai ou a mãe vão fazer o seu exercício físico. Por que isso não é pensado? Políticas de trabalho flexível, políticas de horário flexível, políticas de promover o part-time para que as mulheres possam gerir a sua carreira com maior flexibilidade face àquilo que são as necessidades pessoais da sua vida familiar. Nós fazemos uma coisa que podia ainda ser mais bem feita, mas que às vezes são pequeninos detalhes. Uma trabalhadora grávida Que tem dificuldades de deslocação. A empresa pode facilitar um espaço de estacionamento, ainda que não tenha carro da empresa? Se calhar só isto. Evitar que ela se desloque em transportes públicos quando já está numa fase mais avançada da sua gravidez. Só isto pode ser um pequeno passo para o homem e um grande passo para a humanidade. Neste caso, um pequeno passo num oceano de cultura societária, mas que para aquela trabalhadora ou para aquelas trabalhadoras faz a diferença. Então eu acho que é mesmo olhar e pensar nestas temáticas e compreender onde é que podemos mexer um bocadinho a agulha.

Isabel, queres acrescentar aqui alguma coisa?

Não, eu acho que a Mariana já focou aqui os pontos todos. Naquele que eu focaria mais é a questão da flexibilidade de horários, sempre que isso seja possível, porque isso é um tema que é crucial, principalmente para quem tem filhos. E além disso, a flexibilidade do horário também a possibilidade de teletrabalho, porque se há coisas, e vou pôr isto entre aspas, obviamente, boas que nos trouxe a pandemia, foi percebermos que nós conseguimos trabalhar de maneira diferente e às vezes até sermos mais produtivos. Portanto, eu acho que aquela questão de termos os trabalhadores todos no local de trabalho só porque sim e porque estão controlados, isso é tempo que já passou. E portanto, as próprias lideranças têm que perceber que têm que implementar aqui metodologias de acompanhamento diferentes e que as pessoas podem ser tão produtivas ou mais, desde que a função obviamente o permita, trabalhando à distância. Portanto, isso foi algo que a própria banca fez quando tivemos que ficar todos em casa. Fizemos isso de uma forma muito célere e o que é certo é que eu acho que ninguém acreditava que conseguíssemos pôr quase três mil pessoas em teletrabalho. E portanto, isto foi possível. E se é possível durante um determinado tempo, por que não é possível de forma permanente? É óbvio que eu quando estou a dizer isso, também tenho a noção, e acho que é importante, nós pontualmente irmos ao escritório, termos reuniões de equipa presenciais. Isto faz falta. Faz falta o convívio, faz falta as pessoas verem-se. Tudo isto é muito importante, mas isso gere-se. E portanto, o planeamento da gestão das equipas e da gestão do próprio trabalho tem que ser feito desta forma, tem que ser feito de uma forma diferente. As pessoas têm que perceber que temos que introduzir mecanismos que permitam a cada um de nós ter uma vida melhor, porque as pessoas se tiverem uma vida melhor, também trabalham melhor. Eu acho que essencialmente é por aí.

Sem dúvida.

Os líderes de hoje em dia, sejam mulheres ou homens, acho que têm é que ter essencialmente este foco, porque se as pessoas não darem bem, como a Mariana referiu, sempre com este estresse em permanência. Quem é mãe, eu também sou mãe, e também passei por esses processos e que são processos difíceis para nós conseguirmos gerir tudo. E a Mariana estava a referir o cansaço ao final do dia. Isto acontece-nos a todas, eu acho que todas passamos por esse processo. E depois é o sentimento de culpa que também nos fica por não conseguirmos dar atenção a tudo. E quando eu digo atenção a tudo, é muitas vezes aquilo que é mais importante para nós, que é a nossa família, são os nossos filhos. Acho que cada vez mais as empresas e as próprias lideranças das empresas têm que estar muito conscientes disto, de mente aberta e, desculpem-me a expressão, pensar fora da caixa, de maneira a termos aqui as melhores soluções, quer para o negócio, quer para a gestão realmente das pessoas.

Sim, sem dúvida. Concordo completamente com as duas e nem sequer sou mãe.

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Em relação à liderança no feminino, agora estivemos a ver aqui os obstáculos, mas já considerando a liderança de mulheres, quais é que são, Mariana, os benefícios de termos lideranças femininas nas organizações? Como é que esta liderança impacta, por exemplo, a cultura organizacional e a performance das nossas empresas?

Ao respondermos a isso, acabamos sempre por fugir um bocadinho para os estereótipos, mas homens e mulheres são de fato diferentes na forma de sermos, de uma maneira geral, porque há mulheres, se calhar associamos o ser mulher a ser mais fofinha, a ser mais querida, e os homens a serem mais sérios. E eu acho que exatamente o problema é este, é acharmos que é tudo assim e que uma pessoa por ser fofinha, até vai fazer uma liderança mais "nho-nho-nho" e que um homem por não ser fofinho, vai fazer uma liderança mais assertiva. E uma coisa não tem a ver com a outra. Eu acho que uma pessoa pode ser muito simpática e empática e assertiva na mesma, independentemente de ser homem ou mulher. O que talvez haja como uma característica mais associada ao gênero feminino, na minha opinião, é uma maior flexibilidade. Se calhar porque as mulheres, e de tudo isso que estivemos a dizer, culturalmente, estão mais habituadas, por séculos e séculos de assim ser, a gerir várias coisas em simultâneo, o que acaba por trazer um hábito de flexibilidade, de agilizar mais coisas ao mesmo tempo. E eu não sei se é o famoso multitasking ser positivo ou negativo. Eu acho é que talvez seja uma característica mais associada, mais vezes, a pessoas do sexo feminino do que do sexo masculino. Independentemente de ser liderança feminina, o que eu acho que nós precisamos cada vez mais nas empresas é uma liderança próxima, focada nas pessoas, empática e que Que questione, que não assuma, que não vá por preconceitos, que não vá por coisas do tipo "É assim porque sempre se fez assim" e que tente compreender se está a fazer da melhor forma e como é que se pode fazer melhor e diferente. E eu acho que não é preciso ser mulher pra se fazer isto, não são só as mulheres que fazem isto. E da mesma forma que a Isabel diz que é importante ir ao escritório de vez em quando, ainda que se trabalhe de casa, as equipes de liderança mistas são muito importantes, porque homens e mulheres são diferentes e é superimportante uma visão do problema visto de um lado. E não é por ser homem ou mulher.

São as vivências.

Das vivências. E isso é que eu acho que é muito enriquecedor. E depois, fazer-se uma liderança focada nas pessoas. E como a Isabel disse bem, se as pessoas estiverem bem, os resultados aparecem. E estarmos bem não é fazer todas as vontades aos trabalhadores, porque não é possível. Não é dar todos os benefícios que todos nós, enquanto pessoas, queríamos ter, porque não há nenhuma empresa que aguente isso. Não é pagar todos os ordenados elevadíssimos que todos nós queremos, porque faz parte da natureza humana, trabalhando entre as 10 e as 11 da manhã, nos dias pares, quando não está sol. Isto é impossível. Nenhuma empresa floresce e cresce desta forma. Mas é possível dar algumas coisas, e é perceber o que é que se dá. E se calhar, mais do que também dar os chavões de: "Eu sou uma ótima empresa pra trabalhar, porque dou manicure grátis às minhas trabalhadoras." A pergunta é: e as trabalhadoras valorizam o serviço de manicure grátis? Não sei. Então, pra que é que estamos a dar? Vamos saber o que as trabalhadoras valorizam, de fato. E se calhar, o que as trabalhadoras valorizam, de fato, é ter uma hora de almoço de 30 minutos e poderem sair 30 minutos mais cedo. Vamos verificar se isso é possível. Ou este segmento gostava de ter isto e o outro queria entrar 30 minutos mais tarde. Será que dá pra conciliar? Se calhar, dá. Então vamos deixar a manicure de lado e vamos fazer isto que é mais valorizado pelas pessoas. Isto é que eu acho que é preciso procurar cada vez mais.

Ou seja, não procurar propriamente aqui uma liderança feminina, porque aquilo que interessa é que os líderes, independentemente do gênero com que se identifiquem, sejam com este perfil.

Sim.

E focando também nesta questão do perfil e focando agora nas competências, Isabel, quais é que achas que são aqui as competências essenciais, eu diria, pra liderança no feminino, no futuro do trabalho, mas neste caso, então, reformulo aqui a questão e pergunto quais é que são as competências essenciais de um líder.

Isto no seguimento do que referiu a Mariana, que eu concordo plenamente. Associamos aqui algumas características essencialmente à mulher, ao feminino, a questão da empatia, da cooperação, e o sermos mais humanistas. Eu acho que há aqui questões, e a Mariana focou isso bem, as mulheres são diferentes dos homens. E não devemos querer ser iguais, porque eu acho que o facto de sermos diferentes dá-nos aqui competências que outros não têm. Pronto, somos diferentes. Agora, cada vez mais, a liderança, seja no feminino, seja no que for, eu acho que tem que se centrar é exatamente nestes pontos. É na questão da cooperação, na questão da empatia, na questão da gestão adequada da inteligência emocional. Isto são pontos que eu, pessoalmente, acho que se calhar as mulheres, por estas características natas, podem ter aqui uma vantagem competitiva. Mas eu acho que isto, hoje em dia, começa a fazer parte da cultura organizacional da maioria das empresas. E a maioria dos líderes começa a ter presente estas necessidades. Aliás, nós vemos a quantidade de formações que há nestas matérias, e algumas delas muitíssimo boas, para que as pessoas efetivamente consigam adquiri-las e implementá-las. No que diz respeito a alguns temas também que eu considero que são essenciais, há um que é a questão do feedback. A Mariana referiu que somos fofinhas, corre tudo bem, é tudo muito bom. Não, nós temos que ser exigentes e ao mesmo tempo ter empatia, cooperação. E este tema do feedback é um tema que entronca nisto tudo, porque tendo este estilo de liderança, o feedback é aceito de uma forma muito mais positiva, mesmo que ele tenha aqui alguns senãos. E o impacto que tem depois na pessoa e na forma como a pessoa vai interpretar e vai resolver esse tema, acaba por ser melhor. Portanto, focando bem na questão que colocou, acho que a questão das competências passam essencialmente muito por aqui. A questão da inteligência emocional, a questão da integridade, a forma como se gere a equipe, acima de tudo, a gestão das pessoas. A gestão das pessoas vai fazer, eu acho, cada vez mais. Até porque este tema que todas as empresas, principalmente as grandes empresas, estão aqui a implementar, a questão da inteligência artificial, a questão da robotização de uma série de procedimentos, isto são processos que vão ter e estão a ter muito impacto nas pessoas. E há aqui grupos que são muito vulneráveis com a implementação desta automação. E eu acho que aqui cada vez vai ser mais importante a liderança ao nível destes pontos, porque tem que atuar nestes grupos que são mais vulneráveis para que as pessoas consigam efetivamente perceber por que se está a fazer essa mudança e consigam fazer a adaptação necessária para continuarem a estar no mercado de trabalho atualizadas e em linha com aquilo que são os propósitos das instituições. Portanto, não sei se fui demasiado abrangente, Mariana, mas eu acho que o foco, efetivamente, são as pessoas e a forma como lidamos com as pessoas.

Sim.

Pra mim, acho que esse é o principal ponto.

Não, e eu a ouvir, Isabel, estava agora a recordar-me da conversa que tive no último episódio, que era precisamente sobre inteligência emocional e sobre a importância de termos o feedback, de procurarmos ter esse feedback e de sabermos ouvir aquilo que as pessoas têm a dizer e interpretar também a forma como eles interpretam, passando aqui a redundância, a nossa comunicação. E acho que isso, sem dúvida, que é importante e que é essencial um líder ter. Estamos aqui a falar de competências e de como é que as empresas também podem apoiar os nossos líderes. E um desses exemplos acaba por ser os programas de mentoria e de networking, como é o caso do Promova e do Progrida, o novo projeto também da CIP. E eu queria perguntar-vos como é que, na vossa opinião, vocês acham que estes programas acabam por apoiar o desenvolvimento de líderes e de futuros líderes? Podemos começar agora, se calhar, Isabel, força.

Sim, eu participei nesse programa, foi uma experiência muito boa mesmo. Confesso que, e eu comentei isto na altura, que quando me inscrevi nesse programa achei que ia valer pouco. Pensei logo: "um programa só de mulheres, isto vai ser uma chatice." Mas não, foi efetivamente muito importante. Foi muito importante porque acho que é um programa que trabalha bem a cultura da igualdade de género. E, por outro lado, e eu acho que este pra mim foi o aspecto mais importante, que é trabalhar a questão da autoconfiança nas funções de liderança. E essa autoconfiança conseguiu-se através dos módulos que fomos tendo ao longo do programa, de autoconhecimento, de propósito, de contexto, as questões da liderança, do impacto, tudo isso foi importante. Mas depois, mais que isso, foi a partilha de experiências que existiu no grupo. Um grupo heterogêneo no que diz respeito a setores de atividade e mesmo a forma de cada uma encarar os temas. E obviamente que isso foi um programa que foi marcante. Para mim foi marcante e acho que é um programa que devem manter, Mariana.

Mariana, queres dizer aqui alguma coisa? Sobre o projeto Promova, foi só um exemplo. Também podes dar aqui outros exemplos de formas que as empresas têm para investir no desenvolvimento das suas líderes, dos seus líderes, por exemplo.

Sim, eu gosto muito dos programas de mentoria, partilha, enfim, independentemente do nome que lhes damos, eu acho que é muito importante, neste caso, OK, contexto de liderança feminina, mas em diversos contextos. O ouvir histórias, aqui é quase o voltar à ancestralidade de estarmos todos sentados à volta da fogueira a ouvir as histórias, mas ouvir histórias ajuda-nos, principalmente quando nós enfrentamos tantas dificuldades, como acabamos por enfrentar na liderança feminina, e temos estado a falar de alguns obstáculos bem entranhados na sociedade. O podermos desabafar uns com os outros, com quem acabamos por encontrar ali algumas afinidades, o perceber que alguém já passou por este problema e ultrapassou desta forma. Ou o contrário, ultrapassou desta forma e eu nunca faria isto desta forma, mas ao decidir eu nunca faria desta forma, já sei como é que vou fazer, ou já tenho uma alternativa, ou já sei que aquela não será a minha via, será outra. Ou o contrário, é uma ideia excelente, vou experimentar. Ou não estou sozinha na minha luta, alguém já passou por ela e sobreviveu, ou não sei se vais sobreviver, mas estamos juntas neste caminho. Eu acho que é uma forma de nos acompanharmos imaterialmente, que é um grupo de apoio. Eu acho que acabam por ser grupos de apoio com aquele nome, como depois nas empresas se criam os grupos de partilhas, os famosos employee resource groups, que falam de temáticas que nos aproximam uns dos outros, são formas de nos ancorarmos nas experiências uns dos outros e de aprendermos uns com os outros. Não é saber mais ou saber menos, é ou saber um pouco mais, ou já ter passado por isso, ou ter tido uma má experiência, ou não ir por aquele caminho, e isto é muito importante. Portanto, eu gosto muito de programas de mentoria, grupos de partilha, momentos que encontramos com alguma informalidade, mas aproximando-nos por temáticas comuns para podermos ajudar-nos uns aos outros. E às vezes as histórias que mais nos marcam são as que ouvimos nesses âmbitos. Portanto, sou superfã.

E ajudam-nos a crescer, mesmo que não passemos por essas experiências, ajudam-nos a crescer, sim.

Sim.

E aqui em termos de crescimento, e passando também aqui a uma questão mais de analytics, como é que nós conseguimos medir este progresso, este crescimento? Quais é que são os indicadores que nas organizações temos para medir o progresso em termos de liderança feminina, se é que existem? Isabel, se quiseres começar.

Sim, eu acho que, pelo menos vou falar por aquilo que tem sido a minha experiência, é evidente que há aqui alguns indicadores que são analisados e eu acho que isto já se começa a aplicar nas maiores empresas, seja em que indústria for, que são, por exemplo, acompanharmos a porcentagem de mulheres que estão em cargos de liderança, portanto, a evolução desse indicador. Vermos aqui também indicadores ao nível da diversidade de gênero por categorias profissionais. Isto também são temas que vamos acompanhando. A questão da equidade salarial, também acompanhamos isto. Obviamente que há setores de atividade em que isto não é tema, mas há outros, mais aquela indústria, quando falo, por exemplo, de têxtil, calçado, por aí adiante, aí se calhar acaba por ser um tema mais relevante do que nas indústrias mais reguladas neste tema dos salários. Mas são indicadores que efetivamente são acompanhados pelas empresas cada vez mais e que acabam também por ter aqui projeção no mercado. Há empresas, e principalmente na banca isto acontece muito, que é destacarem efetivamente estes indicadores. São indicadores que são publicados no próprio relatório e contas das empresas. E, por outro lado, são também muito detalhadas naquelas empresas que já fazem os relatórios de sustentabilidade. Porque efetivamente, isto são temas que estão relacionados com a inclusão. No fundo, acabam por refletir se as práticas da empresa estão efetivamente ajustadas ao nível da igualdade, da diversidade, da inclusão de gênero. Eu diria que estes aqui serão talvez os mais relevantes.

Mariana, eu estou te a ver concordar, tens aqui alguma coisa a acrescentar?

Não, concordo com tudo, acho que a Isabel falou. Só acrescentaria aí, se calhar, uma coisa que também acho que é interessante monitorizar E nós controlamos, além de tudo o que a Isabel já disse, a evolução na carreira dentro da própria empresa. Quantas mulheres também que acabam por chegar a cargos de liderança média e superior, tendo feito todo o seu percurso profissional dentro da empresa. Não é que isso seja mais meritório ou menos meritório do que recrutar no mercado, é só que também é interessante, é compreender, no fundo, que foram sempre sendo dadas oportunidades de crescimento. E lá está, é um exemplo para quem olha e quem vê: "Olha, aquela pessoa começou como estagiária e agora é diretora comercial, então é possível."

E mostra que as próprias empresas têm essa abertura, que uma pessoa não tem que andar a saltitar entre empresas para conseguir esse caminho, mas que dentro da própria empresa há essa possibilidade.

E que o mérito é valorizado, porque vamos acreditar que se esta pessoa cresceu de estagiária para diretora comercial ou mais ainda, é porque tinha mérito. Então é sinal que esta empresa põe o foco, põe a tónica naquilo que importa, que é a verdadeira competência, independentemente do gênero, da cor, da religião, da etnia, porque isso não interessa coisa nenhuma.

Exato. Já estamos aqui a terminar. Eu tenho uma última questão que vos gostava de colocar, que era pedir que partilhassem dicas que gostariam de ter recebido quando começaram também nesta vossa jornada. O que vocês gostavam que tivessem partilhado convosco quando começaram este vosso caminho até chegarem aqui à liderança? Mariana, queres começar tu?

Posso começar eu. Não ter medo, não nos importarmos se todos não gostarem de nós, ter muita confiança em nós próprios, não duvidarmos de nós, não deixar que nos assustem, não deixar que nos criem instabilidade e não nos autossabotarmos.

Eu vou adicionar isto aqui só para que as pessoas também saibam. Lembra-me um outro episódio que também já gravámos, que é das inseguranças profissionais, e que tem a ver também com o síndrome do impostor, e que está muito alinhado com isso da autossabotagem, dos receios que muitas vezes temos, que, sem dúvida, acabam por ser um obstáculo que poderá estar no caminho para alcançarmos a liderança, mas que com ajuda ou mesmo tendo um autoconhecimento maior, conseguimos ultrapassar. Isabel, as tuas dicas, por favor.

Sim, isto é sempre um bocadinho difícil e vamos um bocadinho também para aquilo que é a nossa experiência pessoal. Eu diria que a maior dica no meio disto tudo é nós conseguirmos ter um equilíbrio entre a vertente pessoal e profissional. Nós vamos aprendendo a fazer isso ao longo da vida, mas acho que é um ponto que temos que ter sempre presente, é ter esse equilíbrio, que não é fácil, obviamente. Nada se consegue sem trabalho. Portanto, nós temos que trabalhar muito para conseguir ter resultados e temos que ter, como a Mariana referiu, garra, temos que confiar em nós, mas temos que ter disciplina e ter a noção que o fato de termos conhecimento e acharmos que temos talento, isso só por si não é suficiente. Portanto, a questão da garra, da disciplina, da forma como gerimos o dia a dia, isso são pontos que têm impacto em tudo. Provavelmente, aquele aspeto que se calhar é mais difícil, pelo menos na minha experiência, é nós lidarmos com o insucesso. Lidarmos com as falhas, lidarmos com aquilo que fazemos mal. E aquilo que eu acho que é importante deixar aqui como mensagem é não despendermos muito tempo com esses momentos. É olharmos para esses momentos como momentos de aprendizagem, vermos efetivamente de uma forma pragmática, e nem sempre conseguimos fazer isso, porque ficamos de tal maneira bloqueados com o insucesso e com a forma como isso nos afetou. É olharmos para esse momento e de uma forma pragmática e objetiva, ver o que é que falhou, o que é que fiz mal, o que é que eu não posso fazer e como é que eu vou corrigir isto para a frente. E está tudo arrumado e há que implementar isso. Isso às vezes é o mais difícil, porque muitas vezes no nosso percurso e quando atingimos determinados níveis da nossa carreira, esses momentos podem nos levar abaixo. Portanto, eu acho que é importante sabermos lidar com esses pontos, com esses fracassos, aceitá-los e aprender e termos, acima de tudo, sempre a noção de que queremos ser melhores profissionais e melhores pessoas. Agora, tudo isso se faz com muito trabalho, muita disciplina, muito planeamento e gostar daquilo que se faz. Eu acho que essencialmente isso faz a diferença toda.

Portanto, é um longo caminho com muito trabalho, muito trabalho também de autoconhecimento, de muita resiliência. Acho que são as principais palavras que eu tiro aqui dos vossos testemunhos.

E eu ainda queria acrescentar uma coisa, que é sermos autênticos. Neste caso, sermos autênticas. Não queremos fingir ser uma coisa que não somos, mas a autenticidade não nos dá direito de levar tudo à frente e sermos desagradáveis. É sermos autênticos e empáticos, não é simpáticos, é empáticos e corretos para com os outros. Mas sermos autênticos. Não vale a pena vestirmos aquilo que achamos que os outros querem que nós sejamos. Até já me perdi na própria frase. O pior é que nós perdemo-nos às vezes nessas preocupações e passamos tanto tempo a montar uma persona que achamos que os outros querem que nós sejamos, ou que nós achamos que só assim é que vamos ser alguma coisa. Despendemos tanta energia com isso, não vale a pena. Vamos ser aquilo que somos. Acho que isso acaba por, in the long run, dar sempre ótimos frutos. Se não der, não quer dizer que sejamos nós que estamos mal. Podemos é estar no sítio, e não é o sítio errado, é o sítio não certo. O sítio não tem que ser errado, simplesmente pode não fazer sentido para nós. Então vamos procurar onde é que será esse fit. Sem termos que ser zangados de onde estávamos. Simplesmente, não é ali que encontramos a nossa felicidade pessoal e profissional, e não é ali que conseguimos dar o nosso contributo. Também está certo, vamos dá-lo noutro sítio qualquer.

Obrigada. Eu gosto sempre de terminar com esta parte das dicas, porque sinto que a conversa em si já é sempre tão enriquecedora, mas que no final estas dicas fecham mesmo o episódio com chave de ouro. Obrigada por todas as vossas partilhas e por este bocadinho que nos dispensaram. Tenho a certeza que quem nos ouve vai valorizar imenso estes 40 minutos que tivemos aqui à conversa. Por isso, obrigada mais uma vez.

Obrigada eu, foi um prazer estar aqui convosco. Marianas.

Mariana.

Obrigada também. E foi uma ótima conversa, realmente. Muito obrigada.

E obrigada a vocês que nos ouvem e têm acompanhado este podcast. Esta, como referi, foi a última "Promova Talk" da terceira temporada, que nominamos assim em grande estes 12 meses, com 12 episódios extremamente ricos, onde falámos de mudanças de carreira, sustentabilidade, colaboração intergeracional, saúde mental. Foram mesmo várias conversas com foco na liderança, não só liderança no feminino, mas liderança no geral e com muitas dicas de desenvolvimento pessoal e profissional para líderes e para empresas. Por isso, se perderam algum episódio, acho que está na altura certa de recuar e de ouvir. Obrigada e até breve.