Este podcast é da responsabilidade da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad.

Eu acredito que o ponto mais importante é, de facto, a promoção de um ambiente profissional saudável e seguro. O que eu tento fazer é começar por criar momentos para conversas informais, ou seja, tentar criar um espaço de segurança em que as minhas pessoas deixem um pouco cair a máscara profissional e sejam, de facto, elas próprias. E depois, sou muito transparente relativamente às minhas expectativas e faço até perguntas muito direcionadas para também saber quais são as expectativas das minhas pessoas, expectativas pessoais, profissionais, de carreira, até financeiras, porque acredito muito que a felicidade passa muito por uma boa gestão nossa e dos outros das expectativas. Depois também tento muito promover uma cultura de responsabilização, ou seja, dou muita autonomia. Acredito que somos todos adultos e, portanto, confio mesmo até prova em contrário e acredito mesmo que isto promove muito mais segurança do que o contrário. E depois, um tema que eu também tenho muito alerta para mim é muito respeito pelo espaço deles, pelo horário de trabalho, pelo tempo de descanso, porque acho que isso dá uma segurança excelente às pessoas para poderem estar à vontade quando querem sair, quando precisam de sair, sempre numa ótica de responsabilidade. Sou a Inês Cabrita, responsável da performance corporativa da Leroy Merlin Portugal.

A saúde mental e aquilo que eu procuro ter com as minhas equipas baseia-se um pouco na relação de confiança, naquilo que é o à vontade, uma comunicação empática. Eu acho que se nós conseguirmos ser transparentes e criar esse ambiente de transparência e de confiança, conseguimos criar esses momentos e detetar aquilo que possa estar a correr menos bem ou que as pessoas sintam a necessidade de falar. E eu acho que passa muito à volta disto, é a relação de confiança e de proximidade que se cria com as pessoas, a responsabilização, obviamente, tem que estar lá sempre, porque todos nós, antes de ser líderes, somos profissionais e nós temos que saber delimitar aquilo que são os nossos próprios limites. E essa é uma das coisas que eu acho que é mais importante enquanto líder para a minha equipa, que é ajudar as pessoas a criar os seus próprios limites e identificá-los, porque só a partir daí é que nós depois conseguimos criar essas relações de confiança e que permitem detectar estes temas e abordá-los, quer seja de uma perspectiva apenas de ajuda ou de prevenção também. E são esses ambientes ditos seguros é que criam esse à vontade para conseguirmos chegar a esse ponto. O meu nome é Olga Pamplona e sou diretora regional na Randstad, na área de staffing.

Primeiro, não é uma função que eu considere que seja apenas minha. O garantir o bem-estar das pessoas da equipa é algo que levo também para a própria equipa, ou seja, percebendo que há dinâmicas diferentes entre vários elementos onde eu me incluo, se ver que às vezes é mais fácil haver um desabafo entre colegas e pode ser mais difícil com a liderança. A liderança acaba por ter que ter um conhecimento formal, mas não só. Há uma cultura também fortíssima de feedback. Ao dar feedback aos elementos da equipa, entre os elementos da própria equipa, com a liderança, entre eles, acho que tem que haver aqui uma colaboração muito forte. A equipa não é uma equipa muito grande, somos 13 elementos ao todo, por isso é fácil partilhar. Somos de diferentes departamentos, mas é fácil arranjar momentos de partilha. Temos momentos de partilha todos, regulares, ou seja, somos forçados a passar tempo não profissional, digamos assim, uns com os outros. Vamos beber um copo, vamos fazer uns minigames, um minigolfe indoors, o que for, porque é sempre um momento mais descontraído em que nós conseguimos perceber que alguém não está no estado de espírito e depois conseguimos ter uma conversa já mais isolada posterior para tentar perceber. Mas não é uma responsabilidade que eu queira que seja só minha. Sinto-me também muito mais confortável sabendo que a equipa toda partilha disto, até porque assim também se percebe a porta aberta para essa partilha e o encontrar de soluções comuns. Eu sou o Hugo Duarte, sou o responsável da ALM e gestão de capital da Fidelidade.

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Olá, bem-vindos a mais um episódio das "Promova Talks", um projeto da CIP em parceria com a Randstad Portugal. O meu nome é Mariana Mota e hoje vamos falar sobre o estado atual da saúde mental no local de trabalho em Portugal e os desafios enfrentados pelas empresas nesta área. Vamos abordar tópicos como sinais de alerta de problemas de saúde mental ou o impacto das práticas de liderança e até mesmo falar aqui de algumas iniciativas que as empresas possam implementar para promover o bem-estar. Para nos ajudar a compreender melhor tudo isto, tenho comigo aqui Inês Cabrita, Head of Corporate Performance da Leroy Merlin, Hugo Duarte, Risk Management da Fidelidade, e Olga Pamplona, Regional Business Director da Randstad Portugal. Bem-vindos, mais uma vez, e obrigada por terem aceite este convite em estar aqui este bocadinho conosco para falar sobre saúde mental, um tema que atualmente está aqui a ser tão falado e às vezes também acho que é preciso aprofundar um pouco mais e falar sobre o papel das lideranças. Mas antes de irmos a esse ponto, queria aqui começar por perceber, e tendo aqui a opinião de todos, qual é que vocês acham que é o estado atual da saúde mental no trabalho em Portugal? Quais é que são aqui os principais desafios que estão a ser enfrentados atualmente pelas empresas e como é que podem lidar também com estas questões de saúde mental no trabalho? Hugo, se calhar começamos por ti.

Os dados que eu tenho apontam para cerca de 23% da população adulta portuguesa ter algum tipo de probação de doença mental, de burnout. Somos o segundo país da Europa com maior prevalência de doenças psiquiátricas, ou seja, não se pode dizer que seja um estado bom, eu diria, não se pode dizer que seja um estado aceitável. Mas também há que ver o ponto de vista positivo, ou seja, passa exatamente por reconhecer que temos esse problema para começar a criar o awareness e começar a haver uma estratégia que efetivamente nos ponha no caminho certo para também começar a corrigir estas situações. Também acredito que há aqui impacto geracional, ou seja, aquilo que se vê nas gerações mais novas hoje em dia, existe uma maior preocupação com o bem-estar próprio, que também é parte da solução. Ou seja, as pessoas precisam de estar bem consigo próprias para serem capazes de ajudar os outros ou de colaborar com os outros em algum tipo de recuperação. Por isso, parece-me que estamos num caminho claramente positivo, mas o ponto de partida não é claramente bom.

Inês, queres acrescentar aqui o teu ponto de vista sobre o estado atual da saúde mental e os desafios das empresas?

A minha visão é que eu acredito que a noção de saúde mental nas organizações em Portugal ainda está a dar os seus primeiros passos, sobretudo quando comparado com outros países, por exemplo, Inglaterra, Estados Unidos, em que têm estes temas muito mais intrínsecos na sua cultura em geral, muito mais falados na sociedade e até muito mais desenvolvidos nas organizações. Nas organizações em Portugal, exceto, se calhar, os departamentos de Recursos Humanos, que sabem mais e têm mais conhecimento sobre estas temáticas, mas a população em geral e os colaboradores em geral, parece-me que ainda são muito ignorantes numa temática que hoje em dia está muito em voga e que o Hugo também já mencionou, que é o burnout. O burnout é uma condição associada ao trabalho. Isto está escrito pela Organização Mundial de Saúde, ou seja, não é uma condição do foro pessoal. Portanto, há aqui, de facto, uma ligação muito intrínseca entre este estado e as empresas. É curioso que nas últimas legislativas, a maioria dos partidos colocaram nos seus programas políticos, obrigatoriedades ou planos para obrigatoriedade de maior apoio psicológico nas organizações. E ainda bem que o fizeram, porque de facto ainda estamos nalguns passos preliminares, no sentido de uma maior saúde mental nas organizações, mas ainda temos um caminho a percorrer que se calhar outros países estão um pouco mais avançados. E concordo plenamente com o que o Hugo falou relativamente ao treino das lideranças. Acho que as lideranças têm que compreender e ser treinadas para detetar sinais de alerta. Todos nós, managers e colegas de trabalho, deveríamos ser mais conhecedores destas temáticas de uma forma até mais científica, para podermos ajudar também de uma forma mais preventiva, mais oficial e que depois dê uma resposta também mais positiva, quer às pessoas, quer depois às organizações.

Olga, tens aqui algo que queiras acrescentar em relação aos desafios que as empresas enfrentam?

Não sei se é acrescentar, mas no fundo concordo com aquilo que já disseram. A minha perceção, respondendo à pergunta de como é que está a saúde mental nas empresas em Portugal, eu não consigo dar essa resposta, até porque teríamos que comparar com um ponto de partida. O que eu identifico é que a pandemia, de facto, marca aqui uma diferença, se calhar, mais visível deste tema. Acho que se nos trouxe algo de menos negativo foi isto, foi trazer para cima da mesa alguns temas. E a saúde mental era um tema muito mais estigmatizado, muito mais tabu, e acho que desse ponto de vista, estaremos melhor nesse ponto de vista. Agora, se temos mais ou menos problemas, eu de facto não consigo responder a isso. Concordo com aquilo que disseram. Acho que há aqui toda uma série de desafios em que as lideranças têm um papel fundamental, seja pela questão do trabalho híbrido, seja pela questão geracional e das imensas gerações que temos a coabitar nas mesmas equipas, e que traz um desafio acrescido para que as próprias lideranças consigam dar resposta a isso. E tal como a Inês referia, e o Hugo, é fundamental que as lideranças estejam preparadas para poder ajudar. Obviamente que isso não pode ser separado daquilo que é o papel da organização, da empresa. Um líder tem que estar alinhado com a empresa. Obviamente, nós podemos ter empresas que ainda não estão muito alertas para esta temática e os próprios líderes aqui podem dar um passo à frente. Mas se não houver esse suporte, como o Hugo referia, de toda a organização, as lideranças sozinhas não conseguirão mudar muita coisa. No entanto, acho que os principais desafios é prepararmos bem as nossas lideranças e também a organização, porque é um bem comum. Como já foi aqui referido, é um bem comum. Portanto, se todos estivermos bem preparados para esta temática, será sempre muito mais fácil resolver e acrescentar aqui a parte da prevenção. Acho que é por aí que deve começar e que as empresas, enquanto organização e o foco naquilo que é o bem-estar dos seus colaboradores, deve começar precisamente na prevenção.

Na prevenção. E agora pegando também um pouco nisso da prevenção e no estar-se alerta, eu queria então voltar aqui à questão dos sinais de alerta para estes problemas de saúde mental nos colaboradores, nos nossos colegas, nas nossas equipas e de que forma é que os líderes podem identificar esses sinais ou como é que devem estar atentos. Não sei se é através destas formações que falavam, se já é algo que acaba por se intuir, se porque todos nós conseguimos, de certa forma, ler aquilo que as outras pessoas se podem estar a sentir. De que forma é que, por exemplo, tu fazes no dia a dia com a tua equipa?

Identificar qualquer alteração comportamental de performance de qualquer colaborador das equipas, implica primeiro conhecê-lo, conhecer esse colaborador, e ter noção de qual é o standard emocional, o standard performance, qual é a normalidade daquela pessoa. Esse conhecimento não se adquire no imediato, porque é uma relação de confiança, as pessoas vão se dando a conhecer aos poucos, é mútuo. Para que se nos deem a conhecer, nós também temos que nos dar a conhecer. A partir daí, há uma atenção, porque as alterações também podem ser apenas significado uma evolução, que é normal, mas ter particular awareness, inclusive alguma formação, para identificar desvios que de alguma forma sinalizem um qualquer problema, preferencialmente em fases muito iniciais desse problema, para evitar que genere uma situação mais complicada, que atinja uma depressão, um burnout, não é desejável a ninguém. Por isso, passa muito por momentos de convívio comuns da equipa, momentos one to one com os elementos, em que se tenta perceber o que é que as pessoas gostam, o que é que não gostam, em que fase da vida estão. Pessoas mais jovens que estão a tentar iniciar a sua vida isolada, sair de casa dos pais, habitação própria, é um tema hoje. Tudo isto numa fase, e esta geração mais nova, estamos a nos referir até aos 30 anos, em que, como eu já referi, a pandemia veio trazer o trabalho para dentro de casa, a casa que não é deles, é dos pais, pais que muitas vezes também ainda estão no ativo. Há todo um choque de realidades que hoje em dia pode muito facilmente gerar situações de estresse, estresse profissional, estresse emocional, uma combinação de ambos. E nós, as lideranças, temos que estar muito atentas, perceber momentos de desvio àquilo que é o habitual e depois falando, obviamente, e tentando explorar com a pessoa, dentro dos limites que cada colaborador também vai impondo à sua própria privacidade, acima de tudo, a mostrar grande disponibilidade para estar presente, para ajudar, não só o líder, a própria equipa, a empresa também tem que ter mecanismos próprios para dar suporte. Nem todas as lideranças têm informação específica nestas coisas, por isso convém termos alguma formação, nem que seja high level, que nos permita identificar algumas situações. E depois, obviamente, ter ao nosso dispor alguns mecanismos que possam ser acionados, seja num early stage, uma situação que por alguma razão achamos mais preocupante e pode ser feito um follow-up mais pontual, ou algo que possa já ter evoluído para uma situação um pouco mais complicada e a empresa também, obviamente, tem a sua responsabilidade em ajudar numa primeira abordagem. Pegando nos exemplos que eu me antecipei há pouco, um deles é exatamente termos forçosamente alguns convívios extra trabalho, durante o horário de trabalho, convém também referi-lo. Ou seja, não é exigido às pessoas que abdiquem de tempo pessoal para poder participar destes convívios. Chamamos-lhes uns team buildings, o que quisermos, mas basicamente são momentos mais descontraídos, onde as pessoas gradualmente vão ganhando à vontade e integração com os restantes elementos, vão ganhando conhecimento. A partilha de experiências pessoais é quando se fala da família, é quando se pergunta como é que estão os filhos, é quando se exploram todas estas variáveis mais pessoais que a confiança também se estabelece e ganha o conhecimento sobre quais são as expectativas de cada um, quais são os medos de cada um, quais são as ambições. E depois vai se criando uma ideia de normalidade, que depois permite no dia a dia, com alguma observação, obviamente que esta sensibilidade tem que ser incutida, mas que com a sensibilidade que se vai ganhando, se permite começar a perceber alguns desvios. Desvios esses que não têm que ser sempre mau sinal, podem ser sinal de uma evolução que é perfeitamente normal e desejável, mas que podem querer sinalizar alguma coisa. E aqui significa ser capaz de atuar cedo, antes do problema se enraizar, antes da situação ficar mais difícil e mais complicada. Mas eu continuo também a achar que o grande foco deve ser mesmo na prevenção. E a prevenção é evitar que, há sempre que considerar que as pessoas sofrem problemas de saúde mental que não têm origem no trabalho, embora, como a Inês já referiu, o burnout é claramente 100% de origem profissional. Mas existem situações que advêm das vidas pessoais de cada um e que obviamente impactam hoje em dia, é indissociável a vida pessoal da vida profissional. Não foi só o trabalho que entra pela casa das pessoas, tem que haver alguma permissibilidade em que a vida pessoal também entra pela vida profissional adentro e, obviamente, essa aceitação também tem que existir e tem que ser bidirecional. Por isso, a partir daí, temos que estar muito atentos e, volto a dizer, não sou só eu, são todos. Estar atentos uns aos outros é assim que o sentimento de segurança vem, quando sentimos que há muita gente preocupada conosco e que nós também nos preocupamos com eles. E muitas vezes, as situações mais complicadas são aquelas que são as mais difíceis de ler, que as pessoas até inconscientemente dissimulam. Passa algo e depois questionamo-nos mais tarde como é que eu não fui capaz de ver uma situação tão complexa ou tão difícil. Por isso, passa pelo awareness e a formação, que tem que começar pelas lideranças. Eu concordo 100%, a liderança é ponto fulcral, é pivô. Se a liderança não estiver preparada e não estiver atenta, não funciona, por muito boas que sejam as políticas da organização. Para se passar o tal processo de destigmatização, de queda do tabu, isto não pode ser apenas das lideranças, ou seja, as equipas têm que perceber que isto não é apenas um chavão que a empresa repete, é efetivamente uma preocupação e temos que estar todos preocupados com todos. Eu até diria para lá da equipa, ou seja, com a equipa do lado, a equipa com quem nós interagimos, também às vezes temos sensibilidade para perceber, passa-se ali qualquer coisa E despoletar uma ação um pouco mais concreta, alguém que faça uma avaliação um pouco mais concreta sobre se é necessário ou não algum tipo de atenção.

De ação. Concordo completamente, acho que todas concordamos, já tínhamos falado também um pouco sobre isso, que acaba por ser mesmo isso que estás a dizer. Não é só o papel de uma pessoa interpretar e agir, acaba por ser o papel mesmo da equipa toda. No entanto, e estando nós aqui na presença de líderes, eu gostava de perceber um pouco melhor qual é o impacto que as práticas dos líderes e da liderança têm na saúde mental dos colaboradores e como é que os próprios líderes podem, no dia a dia, através das suas ações, através da forma como falam com as equipas, criar um ambiente de trabalho que apoie este bem-estar mental. Ioga, se calhar passava para ti esta questão: qual é o impacto que estas práticas podem ter e como é que os líderes podem criar este ambiente, que dê este suporte que é necessário para ter um melhor bem-estar mental?

Tal como já temos estado a referir, o impacto das lideranças é imenso, é total, porque são o primeiro transmissor ou o primeiro recetor dessa criação desse ambiente. Como em tudo, não é só em relação à saúde mental, o papel das lideranças acaba por ser o papel que depois nos define a nós enquanto profissionais, se temos ou não temos aquele caminho para percorrer com aquela pessoa. Eu volto àquilo que disse no início, que acho que o líder tem que estar bem preparado, tem que estar atento a estes temas, tem que ter o suporte da empresa, não consegue ser de outra maneira, mas acima de tudo, tem que criar a tal comunicação empática, tem que ser vulnerável, porque quando falamos de saúde mental e da predisposição que as pessoas têm ou não para falar, não é igual a falar de um outro tema qualquer, e continua a haver ainda algum estigma. E portanto, a única forma de nós conseguirmos ultrapassar isso e de sermos, de facto, eu não queria chamar modelos, mas os exemplos para que a pessoa se sinta à vontade para ter essa conversa conosco, é nós também mostrarmos essa vulnerabilidade. Porque, na verdade, nós somos todos profissionais. As líderes não são isentas aos temas da saúde mental e pode acontecer a qualquer um de nós. E além de sermos líderes, somos também parte de outras equipas. E, portanto, o impacto é imenso, porque somos o primeiro transmissor da cultura da empresa. Somos nós que vamos ou não transmitir àquela equipa, se é uma empresa que cria um ambiente seguro, que está preocupada com estes temas, que tem um plano, seja preventivo ou de apoio. E portanto, é fundamental que sejam líderes atentos, presentes, empáticos, transparentes e que se crie este ambiente, não só com o elemento individualmente, mas como o Hugo dizia, também com toda a equipa em geral, porque muitas vezes é mais fácil até, se calhar, conversarmos primeiro com o nosso colega do que propriamente com a liderança. Mas se conseguirmos criar este ambiente dentro da própria equipa enquanto todo e depois individualmente, é muito mais fácil. E aqui, claro, que este papel não pode ser exclusivamente da liderança, mas obviamente, é o primeiro da frente, é o que está na linha da frente e, portanto, tem a obrigação de ter os primeiros alertas, porque obviamente, e quanto maiores são as organizações e as equipas, mais difícil é identificar estes temas. Temos que estar mesmo muito atentos e muito conscientes destas temáticas, porque tal como o Hugo também já referiu, nem todos eles são tão visíveis assim. E há questões que não são visíveis e só quando se cria um nível de proximidade efetivo é que conseguimos chegar a este ponto. Portanto, as lideranças obviamente têm que estar cada vez mais preparadas e o papel da organização aqui é-

É dar esse apoio

...a promover a formação das próprias lideranças.

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E agora até aproveito para pegar neste ponto do papel das empresas, para passar aqui a palavra à Inês e perguntar que iniciativas então podem as empresas criar e implementar para promover o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores no local de trabalho?

A criação de ambientes saudáveis e de segurança é claramente a iniciativa. E o que é isto de ambientes saudáveis e de segurança? Voltando às lideranças aqui tão faladas, treiná-las e formá-las. É importante que líderes saibam identificar comportamentos específicos, como irritabilidade, hiperatividade, descontentamentos constantes de um colaborador, colaboradores superexigentes consigo próprios e com as respetivas equipas, até excesso de horas de trabalho. É importante que nós sejamos formados com o tipo de alerta que pode existir para podermos ajudar, alertar e direcionar para um apoio mais concreto. Portanto, acho que começava por dizer isto, porque de facto parece-me que a liderança é o primeiro foco que as empresas devem ter nas suas iniciativas de bem-estar. Claro, investimento em ambientes laborais saudáveis, fisicamente saudáveis, com luz, arejados, espaços de convívio, espaços onde eventualmente até possam existir salas de jogos para estimular a criatividade, para um descanso intelectual que depois vai ter, provavelmente, um pico de criatividade ou de algo que surge de repente e que não estava previsto naquela cabeça que está ali a trabalhar constantemente e que precisa, se calhar, arejar um pouquinho para ter ideias diferentes. Ginásios, há empresas que o têm. E portanto, todo este ambiente de conforto, mas que, mais uma vez, tem que ser também dado o exemplo pelos líderes. Os líderes têm que utilizar, porque se temos isto tudo e não temos uma utilização pelas chefias, depois há quem possa ter o receio de ir e parecer mal estar a utilizar este tipo de coisas em horário laboral. Depois, também acho que iniciativas oficiais da empresa para estimular o respeito pelo descanso das pessoas, o respeito pelos horários de trabalho, o respeito pela marcação de reuniões antes das 9:00 e depois das 18:00. Existem até empresas, e uma delas é a minha, a HomeRun, que até temos um disclaimer no nosso e-mail que diz qualquer coisa como: "Se receber este e-mail fora de horas, não contamos que responda já." São tudo pistas organizativas que nos dão a imagem de que isto é uma organização que tem em consideração a tua pessoa para além do teu trabalho. Acima de tudo, também uma cultura onde seja seguro admitir o erro. Uma cultura onde haja espaço para perguntar, para opinar, para errar. Portanto, iniciativas que passem por isto, que eu acho que, de facto, dão imenso espaço às pessoas para poderem ser elas próprias. Agora, criar isto tudo, mas depois manter ambientes de uma carga de trabalho enorme e com níveis de pressão enorme, também não dá, porque depois as pessoas têm o manager a dizer: "Olha, mas cumpre o horário, não fiques até tão tarde." Mas depois tem uma carga enorme de trabalho e isso ainda gera mais estresse. Portanto, das coisas que nós, líderes, também temos que ser formados é na gestão de prioridades. Nós também temos que passar às nossas equipes aquilo que é importante fazer. E acho que esta conciliação entre aquilo que são as iniciativas de bem-estar, entre a promoção ou a necessidade de resultados e entre a pressão que o mundo tem, é algo que nós todos temos que saber fazer para termos uma saúde mental saudável no nosso trabalho.

Portanto, no meio dessas respostas todas, dá para perceber que a formação, tanto dos líderes como dos próprios profissionais, tem aqui um papel muito importante também na saúde mental. Formação sobre como gerir o trabalho, sobre como gerir prioridades, sobre como estar atento aos colegas e como promover este bem-estar. Portanto, há mesmo muita coisa que pode ser feita pelas organizações e que os líderes então têm aqui, de facto, um papel essencial para promover também junto dos colaboradores, seja a divulgar as iniciativas que existem, seja mesmo a usufruir das mesmas e mostrar os benefícios que elas têm. Por isso, há mesmo muita coisa que pode ser feita. Aqui, até pegando na questão dos benefícios, queria agora perceber quais é que são os benefícios, para o lado da empresa, para as empresas que investem, de facto, na promoção e em programas de saúde mental no local de trabalho. Ou seja, além do bem-estar dos colaboradores, como é que a promoção de uma saúde mental pode impactar a produtividade, a retenção de talentos e até a reputação das empresas? Olga, se calhar agora, não sei se queres começar tu a dar aqui um feedback.

Obviamente que tudo aquilo que estamos a falar, e até retomando aqui o início da nossa conversa, quando falávamos dos desafios das empresas, e há aqui uma série de fatores que obviamente impactam. Desde logo, o financeiro é aquele que vem logo prioritário, que é qual é o custo de ter estes modelos implementados, porque muitas vezes, e eu acho que o principal tema estará exatamente aqui, obviamente que teremos empresas em todos os estados deste tema, mas a parte financeira tem um retorno imenso mais à frente. Ela pode não ser imediato. O importante aqui é que as organizações percebam que este investimento trará um retorno mais à frente, mas que se não for feito, o custo disso é muito superior, seja na retenção das pessoas, seja no ambiente, na própria reputação das marcas, das empresas, porque todos nós enquanto profissionais, se não nos sentirmos bem neste ambiente, se temos um ambiente que não é saudável, que é tóxico e que optamos por mudar, naturalmente, é essa a imagem que levamos para fora daquela organização. E portanto, os benefícios de investir em planos preventivos e de apoio na saúde mental são imensos, desde logo porque todas estas componentes das várias gerações que temos no ambiente de trabalho, dos vários modelos de trabalho híbridos, remotos, trouxe uma série de questões que as empresas têm aqui alguns desafios, de facto, para conseguirem dar resposta a todos eles, mas que a médio e longo prazo, só podem trazer benefícios E se quisermos ser muito mais objetivos, ir a temas que eu não queria chamar de básicos, mas que são do entendimento fácil, tem a ver com a rotatividade, com o absentismo, porque isso tem um custo imenso para as empresas. E enquanto as empresas não perceberem que isso pode ser colmatado com políticas de investimento, e que essas políticas de investimento nestes temas vão trazer esse benefício, ou pelo menos vão evitar esse custo, terão, obviamente, um problema acrescido. Eu acredito que é um tema que está mais alerta para a maioria das nossas organizações, até por força daquilo que nós, enquanto profissionais, todos acabamos por exigir. A partir do momento em que nós nos identificamos e pretendemos sair, obrigamos a empresa a pensar sobre isso, se ainda não o fez. Acho que os benefícios são imensos e que mais do que olhar para isso como o que nos traz como benefício, é perceber que é fundamental ter este tipo de planos.

Hugo, que benefícios é que gostavas de acrescentar ou até mesmo desenvolver, de face aquilo que a Olga disse?

Eu gostava de complementar um dos benefícios, ou seja, tudo o que respeita, hoje em dia, e é um tema, cada vez mais é um tema, no que respeita à aquisição e retenção de talento, sabendo que cerca de 50% dos trabalhadores portugueses têm um elevado risco de burnout, ponto um. Dois em cada cinco já tiveram um problema de saúde mental. E 92% dos trabalhadores afirmam que é importante trabalhar numa organização que valoriza o seu bem-estar emocional e psicológico. Ou seja, não é uma pequena franja que manifesta preocupação com esta temática, são 92% dos trabalhadores. Por isso, acho que aqui, em termos de aquisição e retenção de talento, é óbvio que fazer o caminho, o walk the talk, é relativamente relevante para reter os que cá estão, onde já tanto foi investido em termos de formação, como também para aquisição de novo talento. Por isso, aqui complementando o que a Olga referiu, acho que os números falam por si. Em cima disso, o capital humano, como muitas vezes é referido, as nossas pessoas, eu estou aqui enquanto representante da Devidiligence, que é uma empresa de serviços, e o capital humano, as pessoas, são o core de uma empresa de serviços. Não apenas pelo trabalho que é desenvolvido, mas pela relação que é estabelecida com os clientes. E tudo isso é percetível, é intuitivo, que funciona muito melhor quando as pessoas estão efetivamente num estado balanceado, de equilíbrio. Por isso, esse benefício traduz-se também em negócio, em números, e de um ponto de vista mais qualitativo, nas relações que efetivamente se estabelecem e se aprofundam com todos os parceiros, clientes e restantes colegas, todos os colaboradores da empresa. Penso que esse investimento também, mais uma vez complementando o que a Olga disse, feito de forma consistente, sistemática e estruturada, acaba por, a prazo, se transformar, enriquecer a cultura da organização. E acaba por ser percebido como um valor, como um princípio da própria organização. E obviamente, pegando agora no exemplo que comecei por dar o dos números, as pessoas, os colaboradores, os parceiros, os clientes, percebem esse valor acrescido quando não é apenas uma política, não é apenas uma feature de comunicação.

Quando não é só marketing.

Exatamente. Ou seja, quando é efetivamente uma prática, porque depois os próprios colaboradores têm famílias, essas famílias trabalham noutras empresas, estabelecem-se comparações. Muitas vezes comparado até com situações menos positivas que possam acontecer, alguém poder, com orgulho, inclusive, dizer: "Na minha empresa, não. Na minha empresa temos esta situação, temos aquela, lidamos com essas situações preventivamente. Quando elas efetivamente acontecem, temos mecanismos de suporte para ajudar a ultrapassar." Por isso, mais até do ponto de vista numérico quantitativo, eu penso que há aqui um caminho que qualitativamente aporta muito mais valor às organizações. Obviamente, muito mais difícil de quantificar e de perceber esse valor, mas penso que é inegável hoje em dia, quando os números de base nos dizem que é efetivamente uma preocupação. As pessoas não se preocupam com algo pouco relevante. Por isso, eu diria que estes 92% de trabalhadores que reconhecem esta importância é porque ou já terão passado por uma situação complicada ou têm muito próxima uma situação que possa ter sido mais complicada. E a partir daí, obviamente, valorizamos as situações que, de alguma forma, nos causam receio, nos assustam, nos preocupam. E esse valor existe qualitativamente e perdura no tempo. Por isso, eu acho que é algo a que as organizações têm que prestar cada vez mais atenção e efetivamente implementar estas políticas e mecanismos que nos permitam a nós todos ter mais capacidade e beneficiar, exatamente isso.

Ótimo. Inês, queres acrescentar aqui algum benefício?

Eu acho que, falando um bocadinho até da produtividade, porque eu acho que investir, de fato, em políticas de bem-estar traz retorno financeiro certo. E temos aqui alguns exemplos também. Mas também queria trazer aqui uma frase que tem vindo ao longo da minha vida

colada a mim, desde há 10 anos, trabalhei numa organização que tinha um slogan que dizia: "Pessoas felizes fazem mais, melhor e durante mais tempo". Ou seja, trabalhadores satisfeitos são mais produtivos. E nós temos exemplos de empresas pelo mundo fora. Temos as tecnológicas que estão cada vez mais a apostar em programas de bem-estar, quase que têm recreios internos, entre aspas, para os colaboradores, com tudo e mais alguma coisa para as pessoas se sentirem quase que em casa, com uma cultura também mais de olhar para a pessoa enquanto ser humano, ajudá-la com apoios psicológicos sempre que necessário, com muito mais até consciencialização de temas de burnout. Empresas essas que são altamente produtivas e altamente orientadas a resultados. Chegou-se, de facto, à conclusão que pessoas felizes fazem mais, melhor e durante mais tempo. Acho que é inequívoco. Acho que o caminho é por aí. E este investimento em políticas de bem-estar só trará bem-estar ao mundo em geral, quer financeiro, quer não financeiro.

Existem sempre benefícios, seja para a empresa, seja para o colaborador, seja para os clientes, fornecedores.

Claro.

Apostar no bem-estar é sempre uma mais-valia para as empresas e para a sociedade em geral. Não sei se têm aqui alguma iniciativa que vocês conheçam, seja das vossas empresas ou de alguma marca que conheçam, que vos tenha marcado em relação a programas e iniciativas de bem-estar mental, que queiram partilhar. Têm algum exemplo que se recordem?

Eu tenho um por acaso da La Merlan. É o bem-estar em geral, não à saúde mental em concreto, mas uma coisa que nós fazemos muito é workshops de literacia financeira, porque acho que é tão importante nós ensinarmos pessoas a fazerem orçamentos pessoais, ensinarmos pessoas a gerirem as suas finanças, sempre de uma ótica muito privada e tendo sempre consciência que aquela relação é de um para um, não expondo a pessoa, mas eu que venho da área financeira e que às vezes olho para tantas pessoas à minha volta e vejo que, de facto, falta noções financeiras às pessoas para gestão do seu orçamento familiar. Eu, quando vi esta iniciativa na minha empresa, achei de muito valor, porque sabemos que no final do dia, a gestão financeira das pessoas também contribui ou descontribui para a saúde mental.

Para o bem-estar pessoal.

É super louvável, fico feliz que seja da empresa onde trabalho.

Ótimo, obrigada pela partilha.

Eu posso acrescentar. Eu ia precisamente falar daquilo que a Randstad tem com estes programas e estava a pensar começar por dizer que não sei se é um programa fora do normal, mas se calhar acho que esse é o maior elogio que eu posso fazer à Randstad, que já está tão intrínseco ao nosso dia a dia, todos os programas que temos, por exemplo, aquilo que a Inês acabou de falar, os workshops de literacia financeira, os programas de saúde física, de saúde mental, tudo numa ótica de prevenção, os apoios que temos quando efetivamente estamos a ter problemas, por exemplo, as consultas de psicologia e tantas outras iniciativas que provavelmente eu não tenho conhecimento, porque nunca precisei delas, porque também é preciso garantir esta confidencialidade. Mas de facto acho que somos uns privilegiados, porque temos este programa muito bem implementado na Randstad, sem tabus, e isso também é muito importante. Tudo dentro do horário de trabalho, a própria questão do ginásio, os momentos de partilha, de lazer dentro do horário de trabalho e, portanto, acho que a Randstad é um bom exemplo daquilo que é uma aposta naquilo que é o bem-estar dos seus colaboradores.

Hugo, tens aqui algum exemplo da Fidelidade ou de outra empresa que queiras partilhar?

Sim, gostava de partilhar aqui alguns exemplos da Fidelidade. Estamos a ter, agora com alguma recorrência, aquilo que nós chamamos os primeiros socorros psicológicos. Vamos lhe chamar ações de formação de awareness para tudo o que é middle management no que respeita a riscos psicossociais, ou seja, tentar prover o middle management com algumas ferramentas que permitam a tal identificação tão cedo quanto possível de situações que possam requerer alguma assistência ou alguma atenção em particular. Temos já há vários anos, eu próprio já tive um contacto proativo, que é o nosso gabinete Nós, que é um gabinete que está vocacionado para prestar apoio, vamos lhe chamar apoio psicológico, mas muito mais do que isso, apoio a qualquer colaborador que, estando a passar por uma situação já complicada, necessite, por exemplo, de uma reestruturação das suas finanças pessoais, de um apoio pontual a uma qualquer situação, ou mesmo está a passar por uma situação complicada e precisa de duas ou três consultas de psicologia para ajudar, para desabafar, para conversar. Temos embutido na nossa jornada de liderança uma componente do wellbeing, ou seja, aqui é um pouco garantir que o líder também tem capacidade de olhar para si próprio e procurar o tal balanço necessário para também de uma forma equilibrada conseguir ver isso nas equipes que lidera. Temos um programa que é a Fidelidade Comunidade, que se preocupa maioritariamente com o lado B do colaborador, ou seja, com o lado não profissional. Aqui são realizados os tais workshops que já foram referidos, nutrição, práticas de sono, os hábitos de sono também são bastante relevantes e também as finanças pessoais. E depois apenas referir dois programas, um deles bastante conhecido, eu penso, que é o programa Vitality, muito associado à Os custos de saúde da Multicare, em que os clientes são incentivados a promover um estilo de vida muito mais ativo e depois com isso têm uma remuneração, que são as Fitcoins, por aí fora, mas aqui obviamente associado aos custos de saúde, promover o exercício físico, aqui é mais de dentro para fora. Obviamente, não há colaborador da Fidelidade que não sinta orgulho, e isto que é o programa WeCare. São situações muito pontuais e começou muito dirigido aos acidentados de acidentes de trabalho, ou seja, pessoas que sofreram um acidente profissional sério. Este programa, esta área, somos um conjunto de colegas que iniciou isto no passado e graças a Deus a prática instituiu-se e hoje em dia até fomentamos internamente, que é promover tudo o que esteja ao nosso alcance para possibilitar a reintegração social, profissional dessas pessoas novamente, depois de terem sofrido acidentes que muitas vezes são drásticos e impactantes na vida como as pessoas a conheciam até ao momento. Ou seja, isto pode passar por qualificações de habitações, de veículos, para garantir alguma mobilidade, a procura de funções que a pessoa após aquele acidente pode desempenhar sem se sentir limitada, sem se sentir pouco dignificada. Por isso, temos todo um conjunto de ações. Agora, também acredito que, como estamos hoje aqui a falar, tudo isto vai requerer muita experimentação, algum erro, e uma constante atenção e adaptação na contínua procura do tal balanço, do tal equilíbrio.

Sem dúvida. Muito obrigada a todos. Eu acho que terminar com estes exemplos e com estas inspirações, que são todas diferentes e complementam-se até, acho que é ótimo, porque o tema, como falámos, é mesmo um tema muito importante, um tema que está na berra. E terminar com bons exemplos de coisas que já estão implementadas, programas que já estão implementados e têm sucesso junto de toda a comunidade que faz parte da empresa, acho que é ótimo e espero também que sirva de inspiração para quem nos ouça. Por isso, obrigada por isso. Obrigada pelas vossas partilhas.

Obrigado.

E obrigada a vocês que nos ouvem e que acompanham este podcast. Já sabem que se quiserem ouvir mais conversas como estas, podem explorar outros episódios do podcast "Every The Hero" e das "Promova Talks". E é isso, até à próxima!