Sejam bem-vindos ao "Sob Escuta" da Rádio Observador. Eu sou Alexandra Machado e tenho comigo António Portela, presidente executivo da Bial, a farmacêutica portuguesa que está a fazer 100 anos. António Portela está há 13 como líder da empresa. Obrigada por ter vindo, António Portela. Bismarck cunhou a frase: "A primeira geração cria, a segunda gasta e a terceira destrói". A Bial já vai na quarta geração. O que é que aconteceu para passar o cabo das tormentas?

Boa tarde. Eu às vezes pergunto a mim próprio se depois disso, o que acontece na quarta, na quinta e na sexta, se há alguma continuidade a essa-

Tem a oportunidade de dizer: a quarta fez qualquer coisa.

Sim, eu acho que realmente, no nosso caso, a terceira dá um impulso fantástico ao desenvolvimento da empresa, contrariamente ao que dizia Bismarck, dá um impulso fantástico ao desenvolvimento da empresa, porque introduz um fator que não existia na empresa, que era a inovação de medicamentos. E obviamente, introduz uma variável nova muito arriscada.

De investigação e desenvolvimento.

De investigação e desenvolvimento, muito arriscada. Muito arriscada porque na indústria farmacêutica é muito arriscado fazer investigação e desenvolvimento, por isso é que há muito poucas empresas que o fazem. E em Portugal nunca ninguém tinha feito, não havia quem soubesse fazer. Esse ainda hoje é um dos grandes problemas que nós temos, que é não ter uma indústria forte em Portugal, e portanto, nós não temos pessoas que sabem fazer desenvolvimento de medicamentos.

Vamos um bocadinho então, mas a quarta seria o quê? A internacionalização? O que é que acha que já cunhou na empresa?

Eu acho que, no fundo, é dar seguimento àquilo que nós temos feito nos últimos 30 anos. Ou seja, nós começamos a aposta na investigação e desenvolvimento, vem agarrada a uma aposta de internacionalização, que obviamente começa muito pequenina quando nós ainda não temos os nossos próprios medicamentos. E começamos a fazer as nossas primeiras incursões em Angola, em Moçambique, nos países da América Latina, que eram países pequeninos onde nós levamos os nossos medicamentos mais antigos que tínhamos. Fazemos o grande passo de internacionalização em Espanha, quando compramos uma empresa em 98. E aí aprendemos imenso sobre o que é estar no mercado muito maior do que o português e portanto, com outra dimensão, com outras características. E depois, a par e passo, nós realmente lançamos o primeiro medicamento, temos a aprovação em 2009, temos o segundo em 2015, e isso permite-nos fazer um processo de internacionalização por duas vias. Na Europa, nós criamos as nossas próprias filiais e nós hoje temos as nossas filiais nos principais países europeus, além de Espanha, Itália, Alemanha, Inglaterra, França, mais a Suíça, a Irlanda, a Áustria. Na Europa Ocidental, nós hoje temos as nossas equipas.

Em quantos países é que estão?

Nós vendemos os nossos medicamentos em 50 países.

Mas diretamente, com equipas, estão em quantos?

Estamos em 10 países.

E vão escolhendo os países à medida que vão sendo autorizados a trabalhar neles ou é por uma questão também de talento e de conseguirem alguma investigação?

Nós escolhemos estes países da Europa porque claramente os cinco grandes países na Europa valem 75%, 80% do mercado europeu.

E é importante estar diretamente.

E é importante estar diretamente nesses mercados, até porque nós vivemos da nossa própria tecnologia, dos nossos medicamentos, mas também de licenças de outras empresas. E quando nós queremos ir a uma empresa americana ou japonesa buscar um medicamento e dizer: "Olha, nós podemos comercializar o vosso medicamento na Europa", aquilo que eles olham é se nós estamos nos cinco maiores. Eles não olham se nós estamos nos países pequeninos, isso não faz grande diferença, porque representa muito pouco do valor da Europa. Estar nos cinco grandes é que realmente tem peso, e portanto, por isso nós apostamos muito e temos estado a construir e a investir muito em ser realmente uma empresa muito forte na área das neurociências nesses cinco grandes países. E depois, a segunda via da internacionalização foi pegarmos nos nossos medicamentos e não tendo presença própria, quer nos Estados Unidos, quer na China, quer Japão, Coreia, licenciar a nossa tecnologia a empresas que estejam nesses mercados e que sejam eles a comercializar.

Mas neste momento a faturação da Bial divide-se como em termos de produto próprio e licenciamentos?

Os nossos dois medicamentos de inovação representam hoje já mais de 50% da nossa faturação, cerca de 55% da nossa faturação. Mas depois nós temos mais cerca de 10% de medicamentos que são também nossos, medicamentos mais antigos. Portanto, eu diria que cerca de um terço são licenças de outras empresas e dois terços são medicamentos nossos.

E a tendência é para que essa margem de dois terços aumente, não é?

Isso é o que nós gostávamos que pudesse acontecer. Claro que vai dependendo um bocadinho também de nós sermos capazes de desenvolver os nossos medicamentos, de termos novos, de aumentar as vendas daqueles que já temos agora, mas também se a isso juntarmos novas licenças que formos buscar fora, eu não vou ficar insatisfeito com isso.

Mas tem alguma investigação prestes a dar o passo de teste de mercado?

Não. Nós, neste momento Aquilo que temos em pipeline neste momento, em desenvolvimento clínico, só temos um medicamento, que é também para a doença de Parkinson.

Que também. O outro também já era.

Porque o outro já era. Os medicamentos que existem até hoje são todos medicamentos que tratam a sintomatologia da doença de Parkinson. Não curam, não tratam a doença, o que dão é melhor qualidade de vida aos doentes.

Mas o que está a investigar, não.

O que estamos a investigar está a procurar ir um passo mais à frente, como outras empresas o estão a fazer. Nós somos uma das que está na vanguarda, nomeadamente para um subtipo da doença de Parkinson, que são os doentes que têm uma mutação genética que se chama GBA1. As pessoas que têm essa mutação genética tendem a desenvolver Parkinson com mais frequência do que as pessoas que não têm. Quando o desenvolvem, é mais cedo do que o normal, que é entre os 55 e os 60 anos, e a progressão da doença é duas a quatro vezes mais rápida. Há 10% a 15% de doentes de Parkinson que têm esta mutação genética, que não é nada boa de ter. E nós temos um composto que estamos a desenvolver, eu não diria que vai curar, acho que ainda estamos longe de poder curar o Parkinson, mas aquilo que nós estamos a procurar é demonstrar que conseguimos atrasar a progressão da doença ou pelo menos estabilizar a progressão da doença.

E em que fase é que está?

Está na fase 2B. Nós já estamos numa fase bastante avançada de ensaios clínicos. Terminaremos este no final de 2025 e no primeiro semestre de 2026 teremos os resultados. A partir daí, dependendo dos resultados que tivermos.

Vai ser decisivo, 2025.

Vai ser decisivo. Se forem negativos, são negativos. Se forem positivos, podemos chegar ao mercado no final desta década.

Já o tinha dito ao público. Quantas patentes a BIAL tem registadas em seu nome e ativas?

Há muitas patentes que nós vamos deixando cair, que não interessam, porque as pessoas não têm ideia disso, mas é muito caro manter as patentes e nós vamos deixando cair aquelas que não têm interesse. Nós neste momento temos 1500 patentes ativas.

E isso custa quanto por ano?

Isso custa uns milhões de euros por ano, manter essas patentes.

Porque não é só cá na Europa. Acabam por ter a patente registada nos Estados Unidos, imagino na Ásia também, não considero.

Nós quando patenteamos, patenteamos para todo o mundo. E temos que manter a patente ativa em todo o mundo, e à medida que o tempo vai avançando, vai ficando cada vez mais caro manter a patente. Por isso é que também nós vamos descontinuando aquelas que não têm interesse. É sempre um exercício que é preciso fazer todos os anos.

É feito anualmente, essa análise?

É feito anualmente, sim.

É muito caro. A BIAL comemora o centenário este ano também. António Portela chegou à liderança em 2011.

Isso.

Quando Portugal estava sob a troika, sob a ajuda externa, o que significa que está há 13 anos a presidir à farmacêutica. Inicialmente escolheu até uma outra empresa que não era a sua, foi a Roche. O que é que o levou depois a voltar para Portugal e para a empresa de família?

Sim.

Porque, já agora um parêntese, é de Economia. É economista.

Sou economista da Faculdade de Economia do Porto.

Não é químico.

Não, sou economista e essa sempre foi, em termos de estudos, a área que mais me atraiu.

Mas no fundo já a pensar que poderia assumir os destinos da empresa.

A pensar que podia ou não podia. Assumir os destinos, eu acho que nunca pensei nisso. Eu acho que aquilo que eu pensava era se eu gostaria de trabalhar na empresa ou não. E acho que isso sempre foi uma coisa que enquanto fui crescendo, foi uma coisa que sempre pensei: eu gostava de trabalhar na empresa ou não. Gostava de contribuir para aquilo que a empresa faz ou não, porque obviamente cresci com a empresa, com meu pai a contar-me as coisas, levava-me lá à empresa.

Imagino que o levasse lá.

Levava-me à empresa e eu ia vendo. Depois, já quando era mais velho, na altura de verão, passava lá semanas, passava um bocado no armazém, um bocado na produção, na gráfica. Nós na altura fazíamos as embalagens ainda, tínhamos uma tipografia e uma gráfica, fazíamos as coisas lá dentro. Fui conhecendo a empresa e fui vendo. E eu sempre tive muito claro pra mim que não queria começar a trabalhar lá. Podia vir a trabalhar, mas não queria começar a trabalhar. Fui tendo um bocadinho a noção do que nós fazíamos, mas eu preferi trabalhar pra outra empresa, por várias razões. Uma delas foi porque não queria começar a trabalhar na empresa do meu pai. Queria perceber se gostava da indústria farmacêutica ou não.

Por isso escolheu uma farmacêutica.

E por isso escolhi uma farmacêutica também, para fazer as minhas primeiras incursões. Mas também me agradava a ideia de viver noutro país, de trabalhar noutro país, de ter outra experiência. E nesse aspecto, a Inglaterra realmente é um país que há muita gente que vai para Inglaterra. Aliás, por exemplo, na Roche, onde eu trabalhei, a filial do Reino Unido era a mais requisitada para pessoas de outros sítios virem. E por causa do inglês, porque as pessoas, claro, iam pra Espanha, iam pra Itália e não sabiam falar o idioma. Acabava por convergir ali gente de todo lado. A Inglaterra, realmente, como país, e Londres, como cidade, são fascinantes porque juntam Doutora, gente de todo sítio. Portanto, permitiu-me conhecer uma empresa farmacêutica com uma dimensão enorme, com uma dinâmica espetacular, mas permitiu-me também abrir os olhos pra um mundo completamente diferente daquele que era o meu, aprender muito sobre a indústria farmacêutica, aprender muitas coisas as quais eram importantes e, fundamentalmente, ver o impacto, não tendo eu qualquer background de ciência, não trabalhando na ciência, o impacto que nós temos na vida das pessoas, que é absolutamente extraordinário. E isso me deixou fascinado. Eu trabalhei em áreas como oncologia, hematologia, hepatite C, onde percebi que nós conseguíamos curar doentes com aquilo que fazíamos, pessoas que o curso normal seria a morte, e com os nossos medicamentos, essas pessoas iam passar a ter uma vida normal, iam ficar curadas e ter uma vida normal. Foi uma coisa que me fascinou. E, portanto, pensei: "Não, eu gosto desta indústria, eu acho que não preciso de estar na parte da ciência, no laboratório, mas eu posso contribuir para estar aqui". Depois, finalmente, em relação à sua questão, por que eu resolvi voltar? Eu sempre fui com a ideia de ficar um ou dois anos, perceber se gostava ou não, ter a experiência, e depois, eventualmente, voltar pra Portugal. Acabei por ficar quatro, porque gostei muito do que estava a fazer. Gostei muito de trabalhar na Roche, eu já o disse muitas vezes, acho que é uma empresa fantástica. E gostei muito das pessoas com quem estava a trabalhar também e, portanto, fui ficando. O projeto atraía, mas as pessoas com quem eu estava a trabalhar, éramos uma boa equipa, e portanto, fui me deixando ficar. Mas tinha sempre aquela dicotomia.

Mas aí percebeu que gostava da indústria farmacêutica e aí já não era tão estranho voltar ao negócio de família.

Não, já não era. Eu acho que nós, latinos, somos muito mais, nesse aspecto, emocionalmente muito mais ligados à família, ao negócio familiar. Vivendo na Inglaterra, eu percebia que os anglo-saxónicos, nesse aspecto, são muito diferentes de nós. Aos 18 anos saem de casa e foram-se embora.

Mas a Roche é uma gigante na indústria farmacêutica. Não lhe apertou o coração depois chegar cá e ver uma realidade micro face ao que era a Roche?

Eu já tive essa percepção lá. Ou seja, eu antes de conhecer a empresa Bial e antes de perceber o mercado, o fato de estar incluído numa das grandes filiais da Roche, e realmente as empresas farmacêuticas acabam por tomar as decisões muito à base daquilo que são os grandes mercados, os Estados Unidos, os grandes europeus, a China, o Japão, e perceber que muitos dos mercados pequenos contam pouco em termos de decisão. Ou seja, pra mim ficou claro quando eu lá estava que um país como Portugal não contava. E eu pensei: "Nós só estamos em Portugal e Portugal não conta pra uma empresa como a Roche". Ou não conta, conta pouco, como contam outros países pequenos. Os grandes é que realmente fazem a diferença, é que movem a agulha em termos estratégicos para uma grande companhia. Ou seja, eu já vinha com a percepção de lá de que realmente vinha pra uma realidade completamente diferente. E foi um choque vir, mas, por outro lado, aquilo que me entusiasma é poder construir. E eu ter estado os quatro anos numa empresa muito maior do que a nossa, num mercado maior, exposto àquilo que é as decisões de uma farmacêutica, mesmo ao nível internacional, isso ajudou-me imenso a integrar na empresa e também a trazer algumas ideias de coisas que nós podíamos fazer pra crescer. E depois, é o que eu digo muitas vezes às nossas pessoas: toda a gente que é grande, um dia foi pequenino. Toda a gente começou do zero, toda a gente foi pequenino, e depois é que se tornou grande, um dia.

Olhe, vamos por etapas. Chega à Bial em pleno ano da troika em Portugal. Quais foram as primeiras dificuldades que teve na gestão da empresa?

Não, eu cheguei à Bial em 2004.

Não, como CEO.

Como CEO, em 2011. Os meus primeiros dois ou três anos foram muito duros. Por um lado, eu era ainda muito jovem, tinha 35 anos, embora eu sempre pensava: meu pai ficou presidente com 27 e vinha de Medicina. Claro que a empresa tinha outra dimensão, não tinha a dimensão que tinha na altura. Eu acho que nessa altura, os dois grandes desafios que eu senti, um foi a parte da investigação e desenvolvimento, por não ter o background, e eu senti que precisei me dedicar muito a perceber os projetos que nós estávamos, as áreas terapêuticas, por que estávamos a fazer determinadas coisas ou não. E portanto, aí tive que fazer um esforço grande para fazer isso. Por outro lado, também na gestão da empresa, esses dois ou três anos foram muito difíceis em termos de gestão. Foi um período muito difícil, porque foi um período de grande investimento pra nós. Nós tínhamos lançado O medicamento para epilepsia, o Zebinix, que tínhamos lançado na Europa em 2009, mas em 2011 foi rejeitado pela FDA, que nos pediu mais um ensaio clínico. Temos a troica e todos os constrangimentos da troica. A FDA pede mais um ensaio clínico.

Isso custa muito dinheiro, não é?

São três coisas que custaram muito dinheiro aí: desenvolver o ensaio clínico, que felizmente o nosso parceiro colaborou nos custos conosco. Nós tínhamos, eu acho que umas dezenas de milhões de princípio ativo já pronto pra lançar no mercado americano, que ficaram em estoque à espera. Foi dinheiro que ficou empatado na empresa. E, por outro lado, não começamos a vender. Nós tínhamos um milestone associado, que ainda era importante, eram uns US$ 50 milhões, alguma coisa do gênero, associado à aprovação da FDA, e depois aqueles anos que estávamos à espera de começar a vender.

E a banca a cortar os financiamentos nessa altura, não é? Vocês não sentiram esse constrangimento da banca também?

Essa não aprovação custou-nos umas dezenas de milhões, ou talvez mais de dezenas de milhões, nesse espaço de três anos. A banca, obviamente, foi muito mais exigente nessa fase, mas também nos ajudou, porque as coisas começaram a apertar, e nomeadamente elas apertaram a sério quando o nosso Ministério da Saúde decidiu baixar 30% os preços do dia pra o outro, sem perceber as consequências daquilo que estava a fazer.

Qual era a dependência do Estado nessa altura?

Nós só temos medicamentos de prescrição, tudo é de prescrição médica, e portanto é financiado pelo Estado.

Sim, mas a dependência em Portugal era maior, não é? Nesse sentido.

Era cerca de 80%, 75% era em Portugal.

Hoje em dia, a dependência do Estado português é menor.

É só de 25%.

"É só", é com aspas ou sem aspas?

Não, é só. Em termos de valor absoluto, esses 25 valem tanto como valiam os 80 aqui à cima.

Mas não ficam é tão dependentes quando há cortes. Porque os cortes continuam ou não? O Estado não continua a cortar?

O Estado continua. Eu diria que a cortar como se cortou nessa altura, não. Quer dizer, cortar 30% os preços é de uma insensibilidade completa. Nós estávamos a fazer ensaios clínicos fase três, e repare, estávamos a fazer ensaios clínicos onde tínhamos doentes. Não podemos parar os ensaios clínicos, porque senão damos cabo do nosso futuro, mas também por razões éticas não podemos fazer. Temos que manter os doentes. Nós tivemos que cortar tudo aquilo que não era necessário para conseguirmos manter aquilo que era absolutamente essencial.

E foi assim que conseguiram dar a volta nessa altura.

E foi assim que conseguimos dar a volta. Nessa altura conseguimos dar a volta, conseguimos fazer o Zebinix chegar aos Estados Unidos, conseguimos fazer o Onjenti chegar à Europa e aos Estados Unidos também. Criamos um problema pra nós com isso tudo, que foi: nós só nos focamos nesses dois medicamentos e tudo o resto ficou parado. Por isso que eu há bocadinho, quando me perguntava que coisas novas é que tenho, eu digo: "Não tenho quase nada, porque nós não conseguimos investir". Nós só investimos nesses dois, fizemos esses dois chegar com sucesso, mas agora estamos a refazer tudo o que é o nosso pipeline em termos de investigação e desenvolvimento. Esses anos foram muito duros, quer do ponto de vista de gestão para conseguirmos fazer isso, mas também muito duros porque estávamos a perceber que estávamos a hipotecar o longo prazo ao não investir mais nela.

Até porque é um processo de investigação de um medicamento, é muito moroso.

Sim.

Quantos anos é que podem mediar entre a descoberta do princípio ativo?

Nós demoramos mais ou menos 10 a 12 anos a fazer um medicamento chegar ao mercado.

Até ao mercado, ok.

Até ao mercado.

Portanto, o período de investigação e desenvolvimento, sete anos, e depois testes. É isso, será?

Sim. Repare, dou-lhe o exemplo do Zebinix. Nós patenteamos o Zebinix em 96 e ele chegou ao mercado em 2009. Foram 13 anos, acho que não chegaram a 13, foram 12 anos e qualquer coisa. Claro que a partir do momento em que nós patenteamos, pra nós começa a contar tudo, porque a patente tem 20 anos de vida.

Claro!

Quando começa a contar quando nós patenteamos, está a começar a contar. Se nós, durante um, dois ou três anos não investimos nesse composto, nós não estamos a perder os anos de desenvolvimento. Esses vão sempre ter que existir. Pode demorar mais. O que nós estamos a perder é anos de comercialização.

Comercialização em proteção, não é?

Em proteção. Aliás, estamos a perder os melhores anos, porque estamos a perder os últimos. Quando nós temos um projeto que anda a patinar durante dois ou três anos, normalmente o que acontece é o seguinte: vai pro lixo, porque comercialmente já não o conseguimos fazer vingar.

Então o Zebinix, que é o vosso primeiro produto core, digamos assim, de grande expansão, termina quando a proteção da patente?

Já terminou.

Já terminou? Pois.

Já terminou. Esse ciclo é extraordinário.

E sentem isso? Como é que sentem isso? Já há muitos genéricos?

Nós perdemos a patente na Europa em junho de 2021, e temos muitos genéricos neste momento, em Portugal, em Espanha, em Itália, na Alemanha, no Reino Unido. É olhar e ver o processo todo que nos demorou a construir e que agora já tem genérico. Não tem genérico ainda nos Estados Unidos. Isso tem a ver com o sistema de patentes, é complexo, nem eu sei bem, às vezes não percebo bem Porque é que nós conseguimos algumas coisas na Europa e não nos Estados Unidos, outras vezes conseguimos nos Estados Unidos e não na Europa, mas os sistemas são diferentes. Nós ainda temos proteção nos Estados Unidos. Não há genéricos ainda nos Estados Unidos. O que aconteceu em 2021 foi que nós perdemos nesse ano 40 milhões de faturação à conta dos genéricos. Com a entrada dos genéricos e a obrigatoriedade de baixarmos o preço dos medicamentos.

E o Ongentys, acaba quando?

Se tudo correr bem, até a próxima década ainda o temos protegido. Portanto, ainda temos muitos anos de proteção.

Durante estes três anos, e agora voltando outra vez às etapas destes três anos de liderança na Bial, a troika não há de ter sido o pior momento. Já o ouvi falar que o momento mais difícil terá sido o teste de França em 2016, que falhou. O que aconteceu depois desse teste e dessa responsabilização da Bial? Houve processos? O que aconteceu nesse processo?

Eu acho que nos meus 13 anos, eu tenho três momentos de gestão muito difícil.

Que foram então?

Um foi este da troika, o outro foi o ensaio clínico em França.

E já agora o outro.

Foi a pandemia. A gestão da pandemia, eu acho que para qualquer pessoa, para qualquer gestor, e para quem trabalha na área da saúde. Digamos, ter que manter, que não faltasse nada. Mas já falámos um bocadinho. Em França, isto aconteceu em 2016.

Depois tinha acabado de sair do estresse da troika.

Neste ponto, tivemos uma infelicidade com, nem era um paciente, era um voluntário saudável que faleceu no nosso ensaio clínico. Nós até hoje, e repare que passaram oito anos, continuamos a não ter a informação toda sobre aquilo que se passou.

Mas houve uma investigação?

Houve uma investigação, foi aberto um processo, que está aberto, em segredo de justiça, e as coisas têm se vindo a arrastar.

Mas a Santa Bial é arguida em França?

Nós não temos acesso a toda a informação. Havia seis voluntários no processo, nós com os outros cinco já acordamos toda a responsabilidade civil e resolvemos as coisas civilmente com os outros cinco. O processo está em segredo de justiça e nós não sabemos muito bem como é que está a decorrer. Temos tido acesso a alguma informação, mas não temos ainda acesso a toda a informação.

Mas toda essa investigação desse caso em concreto parou e nunca mais fizeram nada com esse europeu.

Sim, nós fizemos nos dois, três anos a seguir, fizemos investigação tentando perceber o que isso aconteceu.

Tinha parado.

Aquilo que chegamos à conclusão foi que há ali uma razão inexplicável, que nós não conseguimos perceber, nem nós, nem quem fez, e houve várias entidades externas que não estavam ligadas a nós que fizeram, e não houve ninguém que conseguisse perceber por que aquilo aconteceu. É um evento realmente que até hoje não tem explicação. Mas nós imediatamente descontinuamos essa molécula e nós tínhamos mais algumas moléculas que eram da mesma classe e descontinuamos todas essas moléculas que tínhamos.

Mas enfim, isso é um risco que se corre quando se está a fazer testes desta dimensão.

É um risco que nós corremos. E nós obviamente procuramos e seguimos todas as regras. Aliás, a União Europeia a seguir a isso alterou as regras por causa do que aconteceu em Rennes. Nós não incumprimos regra nenhuma, mas realmente nós corremos, há sempre algum risco. Quando nós começamos a desenvolver um composto novo, ele demora uns seis ou sete anos a chegar a um paciente saudável. Primeiro passa por uma série de testes em laboratório, nós chamamos in silico, em computador também, em animais, em vários tipos de animais, até chegar a voluntários saudáveis, que são pequeninos, como este era, só com seis voluntários saudáveis, onde estão expostos só uma semana ou 10 dias, para ver se realmente não há. E estes primeiros ensaios são mesmo para ver se não há problemas de segurança, não são para testar eficácia nenhuma.

Mas, por exemplo, isso resultou num aumento dos seguros que a Bial faz para esse tipo de casos de responsabilidade civil ou não? Ou isso teve consequências práticas na atividade da Bial? Esse caso?

Não, nós temos seguros para todos os ensaios clínicos, aliás, é obrigatório ter seguros para todos os ensaios clínicos.

Sim, mas a minha questão é se isso tinha onerado nesse seguros.

Não onerou. É um risco do negócio que corremos e que está coberto pelos seguros que temos.

E chegando à pandemia, teve que parar as fábricas?

Não.

Converteram-na?

Nós nunca paramos nada. Sempre tivemos autorização para continuar. Nós sempre estivemos a operar, aliás, as autoridades e a Farmed em Portugal, sabendo que a todas as fábricas que havia em Portugal, o que pediram foi um plano para: "Vamos tentar manter o máximo possível de operação". E nós sempre conseguimos manter de uma forma, eu diria, extraordinária. Nós sempre tivemos cerca de 120 pessoas na empresa. Nunca, que eu saiba, não tivemos nenhum caso de contágio interno.

Surto.

Não, nem entre as nossas pessoas. E depois, nunca tivemos falhas nos nossos medicamentos, nem aqui nem para fora. Sempre conseguimos fornecer as farmácias e os doentes com os nossos medicamentos. numa gestão dificílima das nossas chefias. Havia muitas pessoas que acabavam por ter, porque o parceiro era médico, era enfermeiro e trabalha num ambiente de risco, depois apanhava Covid, tinha que ficar em casa. Depois tinham filhos pequenos, havia pessoas que não podiam ir porque não tinham a quem deixar os filhos e tinham que tomar conta deles. A solidariedade dentro do grupo todo foi extraordinária e as pessoas substituíram-se umas às outras. Quem não tinha filhos procurou ficar. Houve pessoas que ficaram distanciadas durante uns meses do parceiro, porque o parceiro era médico, estava na frente da batalha, ou era enfermeiro que estava na frente da batalha, para poderem continuar, para não se contagiarem um ao outro. A gente tem histórias incríveis internas de pessoas que abdicaram durante uns meses da sua vida normal. Acho que todos abdicamos forçadamente. Houve alguns que para podermos continuar, fizeram isso. Eu tenho uma gratidão a todas essas pessoas que fizeram isso. Nunca falhou nenhum de nossos medicamentos.

Mas baixou a produção? Nada?

Não baixamos nada.

Mantiveram tudo funcionando normalmente.

Mantivemos tudo, nós até aumentamos na altura. Por exemplo, a produção de antibióticos aumentamos imenso, porque o Infarmed nos pediu. Nós produzimos antibióticos e somos um dos poucos produtores de antibióticos em Portugal. E eles pediram para nós aumentarmos a produção, porque achavam que podia ser uma das respostas, naquela fase em que ainda ninguém sabia o que era a resposta. Nós, nesse caso, por exemplo, até aumentamos a produção daquilo que estávamos a fazer. Foi uma gestão muito apertada, com muito cuidado, extenuantemente para algumas pessoas, mas que funcionou bem.

E aí aumentou o peso do Estado ou não? Nas vendas, no caso da Vial.

Não, eu acho que não. Os medicamentos é curioso, porque os medicamentos são relativamente imunes, quer às crises, quer aos períodos de expansão. Quando há um período de expansão econômica, as pessoas não consomem mais medicamentos por causa disso. E quando há períodos de crise, normalmente o que acontece é que as pessoas não consomem se não tiverem dinheiro pra consumir. Neste caso da pandemia, como as pessoas até tinham mais dinheiro porque não gastavam o dinheiro, não sentimos isso. O que sentimos foi um açambarcamento no princípio. Falou-se muito de papel higiênico.

Mas nos medicamentos também. E por isso é que houve a rutura até de alguns medicamentos.

Sim. Não foi porque faltasse produção, foi porque muitas pessoas, com medo daquilo, procuravam comprar para três meses, para seis meses.

Mas ainda existe alguma rutura ou pelo menos limitação em alguns medicamentos. Não é o vosso caso, mas por que é que existe isso? É pela logística ou são as farmacêuticas que travam a produção?

Não, existe. Vamos ver. Eu acho que há várias razões pelas quais hoje existem algumas ruturas e mais de medicamentos em Portugal. E acho que há alguns mitos que existem e é preciso falar sobre eles. Portugal é um dos países da Europa que tem os preços mais baixos de medicamentos. Às vezes dizem que os medicamentos são muito caros, são muito isso, muito aquilo.

Face ao rendimento.

Não é verdade. Em comparação, até poderá ser, mas em termos absolutos, nós temos dos preços mais baixos da Europa. O que isso faz? O mercado europeu é um mercado de livre circulação e o que acontece é que há medicamentos que a indústria farmacêutica põe em Portugal, mas que depois não são distribuídos em Portugal, vão pra outros países onde são vendidos a preços mais caros. Isso faz com que se falte. Claro que há uma regra que diz que não se pode desabastecer o mercado nacional e os pacientes têm que estar todos cobertos, mas é muito difícil conseguir medir se isso é feito ou não. Realmente acontece que em muitos casos os medicamentos saem de Portugal, porque vão pra outros mercados que pagam mais pelos medicamentos. As margens de quem distribui acaba por ser maior nesses mercados. E faltam medicamentos em Portugal. Pontualmente, por exemplo, na altura da pandemia, houve problemas de fornecimento de alguns princípios ativos, até de excipientes, ou seja, um comprimido tem o princípio ativo ou dois princípios ativos, tem a parte principal daquilo que faz efeito, e depois tem aquilo que nós chamamos os excipientes, que eu costumo brincar e dizer: a farinha pra encher o resto do comprimido. Mas esses excipientes são fundamentais pro fármaco funcionar da maneira como funciona. E às vezes o problema é que faltavam excipientes, porque só havia um ou dois produtores mundiais, na China ou na Índia, e que de repente deixaram de produzir porque tiveram um problema de Covid lá e de repente não havia esse excipiente. Sem haver esse excipiente, nós não conseguíamos produzir um medicamento qualquer ou outra empresa não conseguia. Nessa altura houve algumas falhas e algumas coisas que nunca se corrigiram.

Como por exemplo?

Há princípios ativos que nós dependemos todos. Uma das conclusões, por exemplo, que nós chegamos nessa altura é que 95% do paracetamol, que é daquilo que nós mais tomamos, vem da Índia, do princípio ativo. E eu não sei se se recorda, uns quatro ou cinco meses depois de ter começado a pandemia, a Índia fechou as fronteiras. E quando fechou as fronteiras, não saía paracetamol da Índia. Ora, como eles produziam 95%, a Europa esteve Eu acho que quase ninguém tem noção disto. Quase sem paracetamol, que era a única coisa que recomendavam que se fizesse alguma coisa. Em Europa, esteve quase a ficar sem paracetamol. Houve algumas coisas que, quando eu digo não se corrigiram, é que nós continuamos, apesar de ter havido um discurso a seguir de que temos que voltar a reindustrializar a Europa, nós não podemos depender estrategicamente de algumas coisas. Fez-se muito pouco. Eu acho que fez-se muito pouco.

Mas era possível reindustrializar a esse nível?

Eu acho que é possível fazer algumas coisas, acho que há outras que são impossíveis de fazer. Há coisas que é impossível de voltar a trazer pra Europa. Mas acho que as coisas novas, que não devíamos deixar que vá tudo para fora. E o problema é que continua a ir tudo muito para fora. A Ásia é o grande fornecedor de princípios ativos do mundo. Os Estados Unidos aí fizeram muito mais, investiram muito mais na parte industrial. A Europa falou em fazer isso, mas realmente concretizou muito pouco naquilo que é o aumento. E isto não é Portugal, é a Europa, porque eu acho que isto não é uma questão nacional, isto é uma questão de todo o território europeu. Nós, na Europa, estamos habituados a comprar muito barato e, portanto, é muito difícil dizer: "Se eu vier a produzir pra Europa, vai custar mais caro, porque os salários são mais altos, porque eu tenho não sei quantas taxas, porque eu tenho isto, que eu tenho aquilo. É mais caro produzir". Apesar de ter havido muito discurso de fazer isso, depois quando as pessoas foram fazer as contas, se calhar não faz tanto sentido fazer na Europa, vamos deixar ficar ali onde está. E a verdade é que nós continuamos a ter dependências. A Europa é muito lenta a reagir. Eu acho que nesse aspecto, realmente os Estados Unidos são muito mais, por exemplo, na questão dos chips. Era o exemplo que eu ia dar. A Europa ainda está a discutir se vai, se não vai, se faz, se não faz. Os Estados Unidos já estão a investir imenso. Vai demorar uns anos, mas eles vão ter. E há outras áreas, dou-lhe outro exemplo, a questão dos dados. A questão da proteção de dados e a disponibilidade de dados para a saúde, para o desenvolvimento de novos medicamentos, de novas vacinas. Os dados da genética das pessoas são um bem precioso, porque nos permite conhecer muito melhor como é que nós funcionamos, como é que cada um funciona. Nós temos hoje três blocos que funcionam de forma diferente. Na China, os dados não pertencem às pessoas.

É o Estado.

Pertencem ao Estado. E o Estado tem centenas de milhões, tem bases de dados que estão a ser utilizadas para desenvolver novos medicamentos, novos compostos para serem estudados. A China vai dar um salto enorme em termos de terapêuticas a relativamente curto, médio prazo. Os Estados Unidos estão a ser muito mais pragmáticos na forma como tratam os dados. Nós, na Europa, ainda andamos a discutir se pode, se não pode, se isto, se aquilo. Hoje é possível fazer os testes genéticos, mas é tão pouco utilizado ainda, porque nós não nos conseguimos entender de como é que fazemos isso. E estamos a ser ultrapassados pelos outros blocos. Portanto, há várias áreas onde há diferença.

Não deve de ter. São dois mundos em contradição.

Realmente, na Europa, as pessoas têm todas muito receio da questão dos dados, mas a verdade é que, em termos de avanços tecnológicos, isso permitia-nos dar saltos muito importantes.

Falámos já aqui um bocadinho do Estado. Neste momento, o Estado português está a pagar há quanto tempo? Qual é a dívida? E gostava de lhe perguntar se o Estado deve à Bial dinheiro, imagino que sim, mas fora de prazo.

Eu tenho dificuldade em responder essa pergunta, porque existem dois mercados de venda de medicamentos. Um é o hospitalar, onde as empresas vendem aos hospitais e os medicamentos são administrados e vendidos nos hospitais, e outro é o mercado da farmácia de retalho. Nós, em Bial, só trabalhamos nos mercados da farmácia de retalho. Nós não temos dívidas do Estado, porque também não trabalhamos nesse mercado. Mas eu sei que os prazos de pagamento continuam muito altos.

Mas não tem o hospitalar?

Não, nós não temos parte hospitalar. A parte hospitalar são doenças mais de oncologias, hepatites C, isso é que é mais comprado. Nós só temos medicamento de retalho, de farmácia.

Neste momento, é fácil o acesso a capital em Portugal? Para uma empresa como a Bial, que precisa de bastante capital pra continuar na investigação.

Sim, eu acho que nós não temos dificuldade em termos de acesso a capital, dentro daquilo que é o acesso a capital mais tradicional. Se nós quisermos pensar em coisas mais disruptivas, e quando eu digo coisas mais disruptivas é financiar projetos de investigação e desenvolvimento a prazos diferentes, isso não conseguimos fazer em Portugal. Existe relativamente pouco capital em Portugal Que financia startups, venture capital, existe relativamente pouco que financia. Nós temos tido bastante sucesso, por exemplo, na área das tecnologias de informação. Temos alguns unicórnios e temos várias empresas que se têm desenvolvido nessa área, porque são ou produtos ou serviços muito pouco intensivos em capital.

E o time to market é diferente.

Exatamente. Qualquer € 500 mil, 1 milhão de euros, permitem chegar à fase do protótipo e depois mais seis meses.

Para um medicamento é diferente.

Para um medicamento, digamos-

Então onde é que vão buscar capital?

... € 500 mil, 1 milhão não chega pra nada. Para uma startup, tem que arranjar financiamento, e os Estados Unidos geralmente são o sítio onde se financia. Nós, onde é que nos financiamos? Nós financiamos uma parte na banca. Já nos financiamos também através de obrigações. Realmente, o mercado de obrigações é um mercado interessante, que é um mercado que agora já trabalhamos há uns anos, e é um mercado interessante também para nos podermos financiar. Financiamos também no BEI, no Banco Europeu de Investimentos, que financia a projeto e é capaz de nos dar financiamentos a 10, 12 anos, imagino que com dois ou três anos de carência. O escrutínio sobre os projetos é muito grande. Uma área que nós estamos a estudar agora é realmente a área do venture capital.

Mas pra abrir capital?

Não pra abrir capital, mas para financiar determinados projetos. Ou seja, nós queremos trabalhar em mais projetos e projetos mais disruptivos, mas sentimos que, primeiro, não temos recursos suficientes pra o fazer. E depois, não queremos pôr os ovos todos na mesma cesta, digamos assim. Temos estado a ver nos Estados Unidos, mas também na Europa, como é que nós podíamos arranjar quem nos financie esse tipo de projetos, que têm outro tipo de risco.

Que não ponha em perigo os capitais próprios da própria Bial, é isso?

Exatamente. Claro que nós na Europa temos pouco quem financie. Nos Estados Unidos, empresas de venture capital que financiam só farma, não há uma, nem duas, há dezenas ou centenas que fazem isso e que têm rios de dinheiro para financiar.

E vocês conseguem chegar a essas empresas, uma vez que já estão com alguns medicamentos nos Estados Unidos?

Nós devagarinho estamos a fazer esse caminho. Ou seja, claro que o nós termos dois medicamentos, termos lançado dois medicamentos, digamos, a expor-nos à escala global. Há muito poucas empresas que lançam novos medicamentos. Há dezenas de empresas que lançam, não estamos a falar de milhares de empresas que lançam medicamentos. A indústria farmacêutica é relativamente pequena e há poucas empresas que são capazes de lançar. Portanto, quando uma empresa aparece com um ou dois medicamentos, tem uma exposição global, própria em pomal, muito importante. Há três anos, nós também compramos uma biotech nos Estados Unidos, em Boston, que nos deu acesso ao projeto de Parkinson, que nós temos agora mais avançado. Nós gostamos muito daquele projeto, mas não foi a única razão porque nós compramos. A principal razão foi o projeto que eles tinham, porque nós achamos o projeto muito interessante, mas também porque passamos a ter uma equipa que está num dos centros nevrálgicos daquilo que é a área das ciências farmacêuticas, que é Boston, Cambridge, aquela zona. A outra está na costa oeste dos Estados Unidos, em San Francisco. Mas ali nós temos acesso, as pessoas que hoje trabalham conosco, têm acesso ao Harvard Medical School, ao MIT, porque eles estão imbuídos naquela comunidade. E portanto, o facto de termos lá hoje uma biotech, que se chama Bial Biotech hoje, isso permite-nos ter acesso a uma série de tecnologia, de pessoas que conhecem venture capital, de mercado.

De mercado financeiro.

E depois as pessoas conhecem-se quase todas, porque aquilo é um mundo relativamente pequeno. A nós está muito distante e não conhecemos, mas hoje já temos muito mais acesso, porque temos um conjunto de gente que tem acesso a essas pessoas. Nós estamos a fazer o processo de ir dando esses passos.

Mas nesse tipo de abordagem, era importante que o Estado português, por exemplo, os ajudasse a abrir caminho ou algum tipo de ajuda que o Estado poderia dar?

Não, eu acho que nesse aspecto, somos nós que temos que fazer esse caminho. Eu acho que em Portugal o Estado já faz mais do que o que devia fazer. Eu acho que em muitas coisas o Estado devia era fazer menos do que aquilo que faz. E, por exemplo, estas áreas de empreendedorismo, eu acho que somos nós, as empresas, que temos que fazer.

Então o que o Estado poderia fazer menos?

Deixe-me só preguiar tônica numa coisa. Há muito capital disponível. Há momentos onde há menos. Por exemplo, 2023 foi um ano onde houve muito pouco capital de venture capital a investir na área farma, mas este ano já está a haver outra vez mais. E aqui, o diferenciador é nós termos um projeto que é atrativo, que tem valor acrescentado, que tem potencial de se desenvolver e curar uma doença. Havendo isso, há capital que vem atrás do projeto. Nós temos é que saber ir vender o nosso projeto e fazer isso. E eu acho que aí o Estado não há grande-

Ajuda que possa ter

...ajuda que nos possa fazer. Podia ter mais alguma proximidade Se a área da indústria farmacêutica e a área do medicamento fosse estratégica, quer dizer, todos os governos dizem que é, mas depois não fazem nada que mostre que é estratégica ou fazem pouco que mostre que é estratégica, podia fazer mais, por exemplo, para ter mais perto dessas comunidades em determinados setores. Nós, em Portugal, achamos que somos pequenos. Nós não somos pequenos, nós somos pequenos-médios. Nós temos a mania de que somos pequenos, mais do que aquilo que somos. E depois temos a tendência de distribuir tudo pelas aldeias. E portanto, a gente investe um pouco em todos, em vez de apostar em dois ou três e realmente fazer investimentos. Quando nós olhamos para países da nossa dimensão, europeus, da Europa Ocidental, alguns deles fizeram opções estratégicas em alguns setores e desenvolveram-se nesses setores. A Irlanda e a Bélgica fizeram apostas enormes na área farmacêutica e andam atrás de investimento, de ir lá buscar. E, portanto, têm uma agência tipo a AICEP, que anda a procurar buscar investimento para o país e oferecer condições para que o país possa fazer.

Na área farmacêutica era possível fazer isso? Trazer investimento para Portugal?

Eu acho que nós já temos conseguido trazer algum investimento, mas ainda é muito pouco. Eu dizia há pouco que há muito poucas empresas farmacêuticas, mas as que há investem imenso em investigação e desenvolvimento, porque é um negócio enorme. Se eu lhe disser que a indústria farmacêutica investe, isto é investimento privado da indústria farmacêutica, investe cerca de 42 a 43 mil milhões de euros na Europa, só em investigação. Não estamos a falar na parte industrial. Só em investigação e desenvolvimento investe 42 ou 43 mil milhões de euros, dos quais em Portugal, acho que tem 120 milhões. Metade desse é nosso. Se nós conseguíssemos ir buscar 1%, 400 e tal milhões, 500 milhões para Portugal, imagino o que isto não geraria em termos de emprego superqualificado, em termos de produção de produtos ou de serviços nestas áreas, que depois nós podíamos exportar. Porque realmente, uma das coisas que temos feito, eu acho que fizemos extraordinariamente bem como país, e é engraçado que no fundo acompanha estes nossos 30 anos de investigação e desenvolvimento. Quando eu olho para o país e quando vemos as estatísticas do país, nós quase não tínhamos licenciados, ou tínhamos poucos licenciados e quase não tínhamos doutorados 30 anos atrás. Hoje temos um número muito maior de licenciados e mesmo doutorados também. A área das ciências da vida é a área que tem mais doutorados, mas 95% deles trabalham na academia e portanto não estão a produzir valor.

E como é que vocês conseguem contratar esses quadros altamente qualificados?

Muitos contratamos em Portugal. Quando queremos ir buscar gente mais sênior, temos que nos valer daquilo que nós já construímos hoje, e hoje nós já temos um nome na praça, digamos assim, para conseguir ir buscar gente fora. Temos que oferecer condições internacionais. Nós temos noção que jogamos no mercado internacional e portanto, os pacotes que nós temos que oferecer são pacotes internacionais, não são pacotes portugueses. Quando vamos buscar gente para trabalhar conosco, nós na investigação e desenvolvimento temos quase 130 pessoas de 16 nacionalidades diferentes. Mas também hoje o que é interessante ver é que nós conseguimos ir buscar portugueses que foram lá para fora. Que regressam para cá. Nós nos últimos três ou quatro anos fomos buscar quase 15 portugueses, acho eu, que foram para fora, mas têm disponibilidade para voltar. Porque uma das grandes dificuldades que nós temos aqui em Portugal é realmente quadros superiores com qualificações, porque os quadros superiores em Portugal nunca trabalharam na indústria, sempre trabalharam na academia. Fizeram os doutoramentos, fizeram isso, mas sempre foi na academia, portanto têm o conhecimento teórico sobre o desenvolvimento farmacêutico.

E vocês precisam também da componente prática.

Precisamos da componente prática. Claro que hoje já há muitos portugueses que queriam fazer isso, não tinham a oportunidade em Portugal e foram fazer para fora, para outras multinacionais, para outros sítios. E estão dispostos a voltar para cá, porque gostam de voltar para Portugal. Havendo um bom projeto, havendo boas condições, eles estão dispostos a voltar para Portugal. Nós temos ido, curiosamente, buscar muitos portugueses lá fora.

A vossa batalha é no salário, essencialmente.

Eu diria que o salário não é o principal. Eu diria que o pacote salarial é muito importante. Eu diria que o que é mais importante é o projeto. Porque repare, quando há empresas farmacêuticas na Europa, em Espanha, em Itália, que são maiores do que nós, algumas bem maiores do que nós, que têm departamentos de investigação e desenvolvimento, mas que nunca levaram nenhum medicamento ao mercado. Isto sabe-se. Nós já levamos dois. Isto é uma certificação que nós temos que abre portas a talento. Isso, o projeto que nós temos, o facto de nós estarmos a apostar em determinadas áreas, nas neurociências e nas doenças raras, atrai algumas pessoas que gostam de trabalhar nestas áreas e querem trabalhar nestas áreas O facto de nós termos tudo concentrado no mesmo sítio, no mesmo campus. Por exemplo, há pessoas que vêm de grandes multinacionais e que estão habituadas a ver campus em não sei quantos sítios e depois trabalham com gente em não sei quantas zonas do globo diferentes, onde para elas é muito difícil perceberem. Eu estou a trabalhar aqui no meu bocado e não percebo bem e de repente vem uma decisão: "Agora corta tudo, agora faz para ali". E há pessoas que vêm e dizem: "Eu quero trabalhar numa empresa mais pequena, mas onde eu perceba onde é que começa, onde é que acaba, com quem é que eu tenho que falar". E realmente, nós ao estarmos todos no mesmo campo, se eu sou da parte da química e quero ir falar com alguém da biologia, eu posso me levantar e ando 10 metros ou 100 metros e vou falar com a pessoa da parte da biologia. Não a tenho a seis horas de distância e numa zona de tempo diferente. E há pessoas que vêm atraídas por isso. E depois, digamos, é o pacote salarial e as condições que o país oferece, que obviamente são condições muito boas. Muito se fala disso, sobre as condições que temos. Acho que às vezes não valorizamos uma daquelas que estes profissionais valorizam imenso, que é a segurança.

A segurança.

Que é uma coisa que nós em Portugal ainda temos, felizmente.

E a fiscalidade? Como CEO, o que é que gostaria de ver feito em termos de impostos e fiscais por este novo governo? Qual era para si a prioridade? Imposto sobre o rendimento das pessoas ou das empresas?

Isto é um bocadinho circular. Se as empresas tiverem mais capacidade de investir, o que é que vão fazer? Vão pagar melhores salários.

Mas vão mesmo? Ou seja, as empresas veem o IRC descer, a primeira coisa onde aplicam o dinheiro que lhes sobra é nos salários?

Nos salários, pode ser, vamos ver, diretamente nos salários ou em mais investimento. Ou seja, se eu tiver mais capacidade de investimento, nós neste momento investimos cerca de 60, 70 milhões em investigação e desenvolvimento. Eu gostava de faturar o dobro ou o triplo, porque gostava de investir o triplo em investigação e desenvolvimento. Se eu conseguisse investir o triplo, eu não ia pagar, provavelmente não ia pagar melhor às pessoas que tenho. O que eu ia ter era o dobro da equipa que tenho.

Contratava mais pessoas.

Contratava mais pessoas, porque o projeto ia se tornar mais ambicioso e eu, se calhar, com isso conseguia fazer outras coisas. Voltamos um bocadinho à questão dos mitos e de algumas ideias de que os empresários vão despedir toda a gente, que despedem, que fazem isto e aquilo e aqueloutro. E eu acho que há muitos empresários que querem investir, que se tiverem mais, querem investir, querem sair. Eu acho que há muitos empresários que, nomeadamente, por exemplo, durante a pandemia, perceberam que depender só do mercado português é muito duro e que tem riscos enormes e, portanto, querem ir lá para fora. Só que o custo de sair é um custo muito grande. E as pessoas não têm bem noção disso. Ou seja, eu acho que às vezes nós não temos noção de que é muito diferente eu produzir aqui em Portugal só para uma marca ou para duas marcas e estar completamente dependente dessas marcas, porque se um dia essa marca me fecha porque vai produzir na Turquia ou na China ou na Índia. E isto é tão válido para um setor têxtil, para um setor de calçado, como é válido para um setor farmacêutico. Ou seja, eu no setor farmacêutico, se eu fizer só produção para terceiros, eles podem hoje vir aqui, o terceiro para quem eu produzo pode hoje fazer cá, mas amanhã pode resolver fazer noutro sítio. Ou seja, eu tenho que dar valor acrescentado para fazer isso. Ou nós queremos dar o passo seguinte, que é ter as nossas próprias marcas, os nossos próprios produtos. Mas para isso é preciso fazer investimento. E a parte da internacionalização é a mesma coisa. É muito diferente exportar, e nós temos essa experiência, porque nós exportamos para alguns países, ou montar as nossas filiais. Eu nos últimos anos vivi este nosso investimento em montar as nossas filiais. Nós temos investido dezenas de milhões em montar as nossas filiais na Europa. Claro que nós falamos muito mais do investimento em investigação e desenvolvimento, mas montar a estrutura comercial, e por razões muito simples. Nós primeiro temos que fazer o investimento. O país mais difícil para nós em termos de entrada tem sido a Alemanha.

E por quê? Porque são protecionistas?

Não, de maneira nenhuma. Eu acho que não são protecionistas. Vamos ver. Primeiro, eu tenho que recrutar pessoas para vir trabalhar conosco. A marca Bial não existe na Alemanha. A marca farmacêutica inovadora associada a Portugal é uma coisa que na Alemanha é, bem, eles estão habituados a coisas básicas de Portugal, são as pessoas que servem à mesa, são os portugueses que eles conhecem que fazem coisas básicas. E, portanto, isso é logo uma barreira para recrutar pessoas. Quando eu quero recrutar a minha própria equipa, eu tenho dificuldade em recrutar, porque as pessoas preferem trabalhar para uma Novartis, para uma Roche, que são nomes conhecidos e não sei se vocês vão estar cá, não sei se os vossos produtos são bons ou não. Essa é a primeira grande batalha que nós temos, é construir uma equipa. A segunda é ir falar com os médicos, e os médicos olham para nós e voltamos às mesmas questões. Nós antes de vender o nosso medicamento, nós temos que vender a nossa empresa Temos que vender o que a empresa faz, o que não fez, que tem quase 100 anos, o que fez, o que já construiu, em que mercados está, o que está a fazer. Isto demora meses, anos, até ganharmos a confiança do médico para que ele possa sequer considerar que o nosso medicamento possa ser prescrito ao doente dele. Claro que nós estamos numa área da saúde das pessoas, não é a mesma coisa que calçado, mas não temos a concorrência que existe num calçado ou num têxtil. Eu acho que há uns que querem ficar no seu cantinho e continuar a fazer aquilo que fazem, mas quem quer se desenvolver, se tivesse mais, podia se desenvolver. Se nós aumentarmos o rendimento das pessoas, e realmente as pessoas têm rendimentos muito baixos em Portugal, quer dizer, quando o salário médio está quase no salário mínimo, alguma coisa está muito mal.

E para não falar dos gaps entre gestão e o trabalhador médio, não é?

Sim.

No vosso caso não deve haver um gap tão grande.

Não, o gap é relativamente pequeno no nosso caso, é verdade.

Precisamente por causa da capacidade. Têm que ter a capacidade de atração.

Nós temos cerca de 800 pessoas na empresa, 84% licenciados e 11 doutorados. São pessoas que ganham, e a maior parte das pessoas não compete no mercado português, compete no mercado internacional. Então depois da pandemia, quando as empresas estão mais dispostas a que as pessoas possam ir trabalhar para lá, mas ficam a viver cá, isto tornou a concorrência muito mais difícil, e aperta muito mais para nós. Nós temos um gap que não é normal em Portugal.

Que é de quanto, já agora?

Eu não sei exatamente quanto é que é. Já fizemos, eu não sei exatamente agora quanto é que é, mas não é um gap muito grande. É um gap relativamente pequeno comparado com as outras empresas em Portugal. Mas a grande questão em Portugal é que nós temos muito poucas empresas capazes de fazer grandes investimentos e de fazer a diferença, porque temos poucas empresas grandes. Nós não temos multinacionais em Portugal.

Considera-se uma empresa grande, pequena, média, em Portugal?

Nós em Portugal somos considerados uma empresa grande. Quando eu olho lá para fora, eu vou lhe dar um exemplo. Nós fazemos parte da Federação Europeia da Indústria Farmacêutica, tem 38 empresas. Nós somos a mais pequena de todas. Dessas 38, nós temos um grupo de empresas lá no meio, de empresas europeias, que têm a sede na Europa, que são 12 empresas, onde nós procuramos discutir também temas que são importantes para nós na Europa. Esse grupo de 12 chama-se o grupo das médias empresas europeias, com base na Europa, detidas por famílias, ou a maioria ainda por famílias. E têm todas estas características. Nós somos a mais pequena de todas, obviamente também somos a mais pequena dessas. A empresa a seguir a nós fatura três vezes mais do que nós. E a empresa maior dessas médias fatura 4,5 mil milhões. Fatura mais de 10 vezes mais do que nós. O que eles investem em investigação e desenvolvimento é três vezes aquilo que nós faturamos. A capacidade que uma empresa dessas tem, quando me pergunta o que nós sentimos, nós lá fora somos uma pequena média, para já ser generoso.

Exato.

Somos uma pequena média. E o problema é que nós temos poucas empresas que tenham dimensão, que possam competir à escala internacional.

E por isso se pergunta sempre até quando é que conseguem aguentar a Bial sem a vender, não é?

Quem nos conhece sabe que nós gostamos muito daquilo que fazemos. Há, obviamente, a questão do legado, e este ano tem sido um ano, nesse aspecto, superemocional. O ano do centenário tem sido superemocional internamente por causa disso, mas nós gostamos muito daquilo que fazemos. Gostamos muito de honrar o legado de quem nos trouxe até aqui, do meu bisavô, do meu avô e do meu pai, e das milhares de pessoas que trabalharam com eles.

Mas sentiria que vender bem a empresa seria desonrar esse legado?

Não, essa é uma questão, mas há outra questão. Eu acho que nós gostamos muito daquilo que estamos a construir. O desafio de estarmos a construir aquilo que estamos a construir é muito interessante. Para mim, para o meu irmão, que trabalha comigo, e para a equipe de gestão e para as pessoas. Temos tido desafios, passado momentos mais difíceis, menos difíceis. Há um bocadinho dizia que a Alemanha tem custado imenso. Na Itália, as coisas correram sempre super bem e estão a andar muito bem. Temos coisas boas, temos coisas difíceis. Mas este processo de construção que, por exemplo, agora temos que refazer o nosso pipeline, queremos trazer medicamentos e aqueles que queremos trazer, nós queremos que estes vão mais longe do que os outros. Queremos que estes curem, que atrasem a progressão da doença, enquanto os outros só tratavam a parte sintomática. E este processo de construção, dá um gozo enorme.

Mas o António ainda é relativamente novo. Até quando é que se vê a liderar a Bial? Já o disse que não se quer perpetuar, mas o perpetuar é o quê?

Eu não me quero perpetuar, não. Porque acho que já tenho 13 anos de liderança da empresa e eu acho que nós acabamos sempre por cristalizar algumas coisas. Eu gostava que nós déssemos o próximo salto e temos trabalhado para darmos o próximo salto em termos de crescimento, em termos de ter um medicamento novo no mercado. Gostava muito, e nós temos isso nos nossos planos, nós estamos a refazer aquilo que é a nossa parte de investigação e desenvolvimento. Estamos a consolidar a nossa presença na Europa, e temos feito isso com forte investimento e queremos fazer. E quando tivermos isso feito, e se tivermos um produto realmente diferenciador, o que nós queremos é ir a seguir para os Estados Unidos. Eu nunca trabalhei nos Estados Unidos, não conheço os Estados Unidos e, portanto, nós a certa altura podemos precisar de quem faça diferente. Mas, acima de tudo, eu digo que não me quero eternizar, mas essa é uma decisão que não depende de mim, é uma decisão que depende dos acionistas da empresa, dos quais eu também sou um. Se eu serei a pessoa certa para dar a continuidade ao projeto da empresa. E eu acho que nós temos sempre que pensar, mesmo eu tenho que pensar, e eu tenho aqui duas funções, uma como acionista e uma como gestor, e eu acho sempre que a minha função mais importante é, apesar de eu dedicar muito mais tempo à minha função como gestor, a minha função mais importante é como acionista.

E perceber o que é melhor pra empresa.

Exatamente, o que é que é melhor pra empresa, e o melhor pra empresa pode não ser o António, pode ser outra pessoa. E eu vivo bem com isso. Aquilo que eu quero é que a empresa se desenvolva, é continuar a construir, e eu acho que posso contribuir nesta função, mas poderei contribuir noutras também.

Aliás, o seu pai, o Luís Portela, deixou de ser chairman para dar lugar a um chairman fora da família. Acho que não é da família.

Não.

Pelo menos não tenho conhecimento que seja da família. Como é a sua relação com o chairman António Ortizório?

Sim, com o António Ortizório.

É mais fácil ou é mais difícil o fato de não ser da família?

Tem de tudo. Às vezes é mais fácil, outras vezes é mais difícil. Eu acho que em momentos mais difíceis, eu acho que talvez seja mais fácil, porque nós tendemos a ser mais objetivos e menos emocionais. Obviamente, quando é família, somos mais emocionais. E eu acho que o António Ortizório traz um capital em termos de gestão de conhecimentos, e ele não percebe nada da área farmacêutica. Quer dizer, agora já percebe bastante, mas percebe muito de gestão, percebe muito de liderança e faz muito bem o papel entre a gestão e o acionista principal da empresa, e meu pai. Porque o António também está habituado a construir, a liderar organizações, a perceber como é que funcionam, o que é preciso mudar nas organizações. E, portanto, ele traz essa dinâmica para a organização. Tem-me apoiado, a mim e à comissão executiva, nos projetos que nós queremos fazer, às vezes até desafiado a irmos mais longe do que aquilo que nós estamos a pensar ir. "Mas já pensaram que podiam ir até ali? Já pensaram se faziam isso, mas por que só vão até aqui e não tentam ir um bocadinho mais longe?" E, portanto, nesse aspecto, ele traz, como vem de fora, e desafia-nos, está constantemente a desafiar-nos. Portanto, mesmo não percebendo da área farmacêutica, percebe de organizações, percebe de pessoas, de liderança, e é uma pessoa muito ambiciosa e, portanto, nesse aspecto é bom tê-lo a ele a puxar por nós, mas também ter a sua experiência, porque realmente há coisas que a banca é igual ao negócio farmacêutico. E portanto, ter a experiência dele, contar com a experiência dele, em muitas coisas tem sido muito positivo.

E gostava que a quinta geração continuasse a fazer a frase do que é que vai acontecer à quinta geração. Eles são novos, não é?

Eles são todos muito novos ainda, não sei o que vai acontecer. Aquilo que eu gostava é que eles sejam, quando digo eles, digo os meus filhos, mas também os meus sobrinhos, que todos eles sejam felizes naquilo que façam.

Mas o mais velho tem que idade?

Tem 16. Tem 16 e meio, ainda são todos muito novos. E eu acho que o que é importante é que cada um faça aquilo que goste de fazer e tenha prazer. Acho que recentemente disse isso. Eu tenho dois irmãos, o meu irmão trabalha comigo na empresa e gosta muito do que faz e toda gente vê que ele gosta muito do que faz. Eu acho que se perguntar a qualquer um dos nossos colegas, todos eles dizem que quer eu, quer o meu irmão, vivemos a empresa com muita paixão. E nós temos uma irmã no meio, que desde os seus 15 anos disse: "Eu quero ser professora de Matemática", e hoje é professora de Matemática, fez o curso de Matemática e o que ela gosta é de Matemática e de ensinar. E eu acho que isso é que está bem. Pode haver alguns que tenham aptidão. Aquilo que nós temos que deixar muito claro pra todos é: temos que os ensinar a ser acionistas, porque isso sim é uma função que eles podem vir a ter, quer queiram, quer não. E também perceberem que só poderão trabalhar na empresa se tiverem competências para o fazer.

O nome não abre porta.

Não. Não há mais nenhum Portela, tirando eu e meu irmão, neste momento a trabalhar na empresa.

Porque são novos, lá está.

Não, mas nós temos muitos primos, a família tem muita gente e não temos mais ninguém a trabalhar na empresa.

António Portela, muito obrigada por ter estado no Observador.

Muito obrigado.

Obrigada.