Este podcast é da responsabilidade da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad.

Na minha equipa atual, tenho apenas uma geração, uma geração muito jovem, são todas da geração millennials, mas noutras empresas onde já colaborei, tive diferentes gerações e a grande riqueza que as diferentes gerações trazem é, de facto, o know-how. As gerações mais jovens trazem o know-how mais atual, mais tecnológico e as gerações antigas mantêm o know-how core da empresa. Sou a Isabel Roseiro, sou diretora de marketing da Randstad Portugal.

Atualmente, a minha equipa tem todas as gerações. Das pessoas que reportam-me diretamente, tenho pessoas em final de carreira ou perto da reforma, para ser de uma forma mais positiva, e pessoas bastante jovens. Gostava de partilhar convosco uma aprendizagem, que foi uma aprendizagem importante para mim, quase óbvia, mas aprendizagem porque me tocou. Durante a minha carreira, resultado de fusões, eu já fiquei várias vezes com pessoas mais velhas e mais experientes e fiquei com o cargo da pessoa. Havia duas pessoas na mesma posição e eu fiquei com o cargo da outra pessoa e era uma pessoa muito mais velha e muito mais experiente que eu. Eu tive muitíssimo medo quando isso aconteceu, porque pensei: "Como é que ela vai reagir?" E o que foi engraçado foi perceber, isto tem a ver com gerações também, que como ela estava numa fase diferente da vida, já tinha feito aquele cargo, para ela não era assim tão importante estar naquela posição de liderança, e desde que nós tivéssemos um bom entendimento, ela podia ter uma carreira profissional que era interessante para ela também. Para mim, isto foi uma aprendizagem, porque foi o perceber que às vezes nem todos queremos a mesma coisa e sermos gerações diferentes e termos atitudes diferentes, pode ser uma grande vantagem. Não podemos assumir que estamos todos no mesmo caminho, na mesma posição e na mesma fase da vida. O meu nome é Catarina Simões, eu sou diretora de sistemas de qualidade, tenho uma função global e trabalho para a Medtronic, que é uma empresa de tecnologia médica.

Olá, eu, tal como a Isabel, tenho uma geração muito marcada na minha equipa, mas é pelo outro lado. A média de idade da direção de comunicação onde estou, especificamente da área onde estou, que é comunicação comercial, é de 54 anos. Por isso, são gerações mais velhas e o desafio diário que nós temos é exatamente esse, é conseguir que não nos deixemos ultrapassar, não só pela questão de idade, trazer ideias novas, tentar trazer mais questões de conhecimento, de novidades, de espíritos mais frescos e jovens, que isso é uma tendência que o banco está a seguir. E é sempre muito motivador saber que com base na experiência que esta equipa, por ser mais velha, já tem, conseguir encontrar ainda a ambição, a garra, o querer fazer coisas novas, inovadoras e modernas. O meu nome é Ana Chedra e eu trabalho na direção de comunicação, na área de comunicação comercial do Millenium bcp.

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Olá, bem-vindos ao sétimo episódio da terceira temporada das Promova Talks, um projeto da CIP em parceria com a Randstad Portugal. O meu nome é Mariana Mota e hoje vamos falar sobre colaboração intergeracional no ambiente de trabalho. Quais são os desafios quando se lida com equipas constituídas por elementos de diferentes gerações e quais são as vantagens desta diversidade nas empresas? Para responder a estas e outras perguntas, tenho comigo a Isabel Roseiro, que é diretora de marketing e comunicação da Randstad Portugal, Ana Chedra, que é a head of commercial communication do Millenium bcp, e Catarina Simões, quality systems director na Medtronic. Bem-vindas e obrigada por terem aceite este nosso convite.

Obrigada, nós.

Para começar, e tendo aqui em conta os vários desafios que às vezes as diferentes gerações podem trazer para o ambiente de trabalho, queria perceber isso mesmo. Quais é que são os desafios mais comuns que enfrentam na gestão das vossas equipas? Já percebemos que há aqui pelo menos duas equipas que têm só uma geração e se calhar não têm tantos desafios, mas também tendo em conta as experiências passadas, que desafios é que vocês identificam e como é que podemos transformar estes desafios em oportunidades de crescimento? Agora podemos, se calhar, começar aqui com a Catarina.

Na minha equipa, eu tenho atualmente muitas gerações, como já disse, tenho gerações todas atualmente a trabalhar. E também tenho um desafio adicional, que é um desafio muito interessante, que é a parte da multiculturalidade. Às vezes é difícil distinguir se as diferentes maneiras de trabalhar e de ver as coisas são por serem de gerações diferentes, em alturas diferentes da vida, ou às vezes por serem culturas diferentes. Estas coisas todas se interligam e há aqui coisas que não sabemos se podemos estereotipar por ser uma geração ou por ser talvez pessoas com outra cultura e outras expectativas. Nós temos depois tendência, porque eu já tenho 45 anos, já sou uma pessoa madura, digamos assim, temos alguma tendência de estereotipar a geração mais nova, a geração Z, com estas características que se diz hoje em dia, que eles são muito rápidos e não estão contentes com nada do que se passa, etc. Temos esta tendência para estereotipar, mas, por outro lado, eu penso que nós também éramos assim, se calhar de outra maneira, mas também seríamos assim. Eu tenho dificuldade em estereotipar. Para responder concretamente à questão, eu acho que o principal desafio é que as pessoas todas, sendo pessoas, têm diferentes interesses e diferentes motivações, independentemente da geração. Claro que há coisas comuns entre gerações. Agora, quando se trabalha como equipa, é preciso fazer este encontro entre os interesses, as capacidades, etc. E o desafio é saber ouvir e saber conseguir tocar como uma orquestra com um objetivo comum. E para mim, eu acho que muito importante é a questão da curiosidade de perceber o outro, perceber quais as suas motivações, perceber onde é que está e como podemos trabalhar em conjunto. Portanto, desafios, por um lado, é isto. Somos todos diferentes, temos interesses diferentes, estamos em fases da vida diferentes. Por outro lado, a oportunidade em que a diversidade nos traz maneiras de pensar diferentes, e isso é fantástico.

De certa forma, é promover a troca de experiências, de maneiras de estar, mas eu acho que sempre assente num ponto comum, que é o gosto e o prazer daquilo que se faz, porque independentemente da idade, eu acho que muitas vezes há esse preconceito que as pessoas mais velhas já estão algo acomodadas, estão a entrar numa rotina que o prazer daquilo que se faz, se vai perdendo. E eu acho que isto não é assim. A partir do momento que a pessoa consegue encontrar todos os dias o motivo de ir trabalhar e que aquilo que faz realmente lhe dá um gozo e um prazer enorme, isso é transversal a qualquer idade. E é preciso encontrar nos mais jovens essa garra que eles à partida já têm, por estarem no início de uma carreira e querem mostrar trabalho e querem poder contribuir com algo, aproveitar essa vontade, aliar à experiência dos mais velhos e, em conjunto, poder seguir caminho. Eu acho que acima de tudo, é assentar naquilo que é mais-valia do trabalho em si, da vontade e determinação dessa juventude e da experiência e conhecimento dos mais velhos.

Isabel, queres acrescentar aqui?

Sim, eu estava a ouvir a Catarina e a Ana e estava a pensar precisamente isso, que as empresas, claro que os desafios são muitos e a tua pergunta era precisamente essa, quais é que são os grandes desafios. Mas na verdade, devemos também focar-nos na grande oportunidade que é termos neste momento quatro gerações a trabalhar em simultâneo e que cada uma aporta em termos de conhecimento, de diversidade, de vivências, de forma de pensar, e que essa oportunidade não deve ser menosprezada em relação àquilo que são os desafios. Nós fizemos recentemente um estudo em que avaliámos precisamente isso, o que era mais valorizado pelas diferentes gerações. E aquilo que percebemos é que, na sua essência, as gerações valorizam coisas que são relativamente parecidas. Depois, há as gerações que valorizam muito mais. As gerações mais jovens valorizam muito mais, por exemplo, work-life balance, valorizam mais oportunidades de carreira. E sem surpresas, as gerações mais antigas, sobretudo as baby boomers, que são aqueles que estão agora a sair do mercado de trabalho, valorizam muito menos esta parte que nós chamamos de salário emocional, porque também já não têm essa ambição de evoluir na carreira ou se calhar também já não precisam tanto ou não valorizam tanto outro tipo de apoios, valorizam se calhar mais os seguros de saúde ou outro tipo de apoios que as empresas dão. E a Catarina dizia isso, as empresas devem estar atentas àquilo que é valorizado pelas diferentes gerações, para conseguir manter estas pessoas motivadas com a tal garra que a Ana dizia, e não perder nada daquilo que cada um pode aportar. Mas claro que isto é muito fácil dizer, difícil de fazer, mas existe essa possibilidade. Se existir essa vontade, eu acho que é possível conseguir ir ao encontro de diferentes expectativas e diferentes ambições.

Perfeito. E aqui falando também mais da parte de colaboração entre estas diferentes gerações. Ana, não sei se tens aqui alguma coisa que nos possas acrescentar, que é: enquanto líderes, como é que conseguem fomentar um ambiente de trabalho onde haja uma colaboração, uma maior compreensão entre os diferentes elementos, relativamente a estas diferenças que existem, e como é que isso pode ser feito no dia a dia? Como é que nós podemos fomentar essa colaboração e essa compreensão entre as diferentes gerações?

Eu acho que acima de tudo, é uma questão de consciência. As pessoas terem consciência, de fato, que há uma mais-valia em conhecer outras realidades e estar atento a outro tipo de comportamento. Como vos disse, na minha equipa em si, são tudo pessoas já de uma geração mais velha, mas que obviamente têm muito para dar. Mas há essa consciência, há a consciência de que há novas tendências, há novos comportamentos, principalmente de um consumidor que tem vindo a mudar a sua maneira de estar. Obviamente, fazer publicidade há 10 anos não tem nada a ver com a forma como hoje se faz publicidade e o público a quem nos dirigimos e os instrumentos que temos para chegar a esse público. Mas acima de tudo, para além dessa consciência, há também a necessidade das pessoas terem uma formação contínua. E isso é uma aposta muito grande que o banco faz. Formação temática, quer interna, quer externa, precisamente para poder dar ferramentas às pessoas para terem o conhecimento do que é que são tendências, comportamentos e atitudes, para que o trabalho possa ser feito em consciência, não apenas por pessoas que têm que ter uma idade mais jovem, mas acima de tudo, com pessoas que sabem realmente do que estão a falar, da forma como têm que falar e o trabalho, como irá ter o impacto que é necessário ter.

E aqui, em relação também a esta parte que estavas a dizer da formação, acaba por ser importante tanto para quem já está no mercado há mais tempo, como também para os mais novos, isso em termos de geração.

Referimo-nos especificamente à realidade com que eu lido, por não ter uma equipa de pessoas mais novas, ainda, porque obviamente que o sentido é que haja sempre um rejuvenescimento. Essa necessidade é mais imperativa. As pessoas que já fazem este trabalho há determinado tempo, não podem ganhar rotinas, de certa forma, vícios de trabalho, por isso precisam exatamente dessa formação para abrir horizontes e para perceber o que é que são esses novos comportamentos e novas tendências.

Eu também ia reforçar que, eu acho que esta necessidade de formação acaba por ser um bocadinho para todos, porque se calhar nós precisamos de ir fazendo esse reskilling das pessoas que estão em gerações mais antigas e que se continuem a manter atuais. Isso também estreita, de alguma forma, o gap que há entre as pessoas que estão a entrar e as pessoas que estão a sair, mas as pessoas mais jovens também têm que ter esse acompanhamento. E aliás, é muito valorizado também pelos mais novos, porque vêm com muita formação e vêm com formação muito relevante, tecnológica, técnica, mas depois não entendem exatamente o negócio e precisam, de fato, de ter este acompanhamento para se conseguirem desenvolver. Esta necessidade de formação é muito importante. E eu acrescentava só uma outra coisa que acaba por ser um bocadinho se calhar senso comum, mas que eu também sinto que pode ajudar, que é a aproximação das pessoas, mesmo fisicamente. Porque eu acho que o remoto e tudo o que o remoto nos trouxe acabou por, se calhar, ajudar na produtividade e ajudar em muitas tarefas, mas depois também, se calhar, aumenta o gap que existe na proximidade entre as pessoas. Eu acho que o remoto pode ser usado de uma forma inteligente, mas que aproximar as pessoas também ajuda a que se estreitem essas relações. E eu sinto isso muito no dia a dia, apesar da minha equipa não ser propriamente uma equipa muito diversa em termos geracionais, mas na relação que nós temos com as outras pessoas da organização, o fato de termos esta aproximação, acho que também ajuda muito em conseguirmos colaborar melhor.

E superar as diferenças. E aqui também focando nas diferenças, ou seja, nas competências, que se calhar os mais velhos já têm a experiência e os conhecimentos novos que os profissionais mais jovens acabam por trazer. Catarina, aqui queria mais ouvir a tua opinião, mas também ouvir que as outras estejam à vontade depois para adicionar os vossos inputs. Como é que as organizações podem capitalizar as forças únicas que cada geração acaba por ter no local de trabalho para impulsionarmos a inovação e o desempenho geral das equipas?

Eu aqui gostaria de referir duas coisas. Primeiro, ao nível macro da empresa, de ter uma política de incorporar e de criar, como a Isabel também referiu, e a Ana, incorporar nas suas estratégias de contratação, um bocadinho, o querer várias gerações nas equipas. Porque isto depois acaba por nos dar uma diversidade de opiniões e de experiências que nos permite ser melhores como empresa. Por outro lado, a cultura da empresa de ser permeável e de ser adepta da diversidade, das experiências e das opiniões e, portanto, de valorizar também se alguém que chega de novo, que é muito novo numa equipa, tem a oportunidade de liderar um projeto com pessoas mais velhas e que isto seja bem visto, e vice-versa, e que haja esta polinização cruzada, chamemos assim, de ideias entre diferentes gerações e que a cultura da empresa, no fundo, seja de promover esta diversidade, porque esta diversidade depois permite-nos também ter melhores resultados em termos de negócio. Estas seriam as duas ideias que eu deixo.

Trazer mais pessoas de diferentes gerações.

Exato.

Isabel e Ana, ainda por cima duas pessoas que acabam por ter na própria equipa quase só uma geração cada. Têm aqui alguma sugestão?

Eu acho que é perfeitamente válido e é muito importante, de fato, independentemente da estrutura de uma organização, e agora, obviamente, estou a falar onde eu estou. Estar já, de certa forma, com esta geração mais velha, isso está consolidado. As pessoas, obviamente, não vão mudar de trabalho assim do dia para o outro, só porque se entende que tem que se rejuvenescer as equipas, mas acima de tudo, poder utilizar algumas ferramentas que há ao dispor, além da formação que já falei. A questão dos estagiários que possam ajudar a equipa em momentos pontuais, não digo só estágios de verão, mas estágios curriculares que possam surgir, obviamente, que contribuem também para trazer essa frescura que muitas vezes é importante. Portanto, tudo o que possa haver de apoio e de intergeracionalidade é sempre muito bem-vindo e é muito útil, obviamente.

Às vezes também ao contrário. As empresas podem ter uma tendência de quererem contratar profissionais jovens porque são encarados como tendo mais garra, mas às vezes os profissionais com mais idade têm outra experiência e trazem valências que as equipas também necessitam. Eu acho que este equilíbrio entre gerações é importante.

Mas eu acho que é mesmo essa a expressão, Catarina, equilíbrio. Tem que haver equilíbrio, tem que haver partilha, tem que haver troca, porque senão cada um puxa pro seu lado e poderá não ser muito bom.

Nós estávamos a falar há pouco de formação, mas às vezes nem é preciso formação, mesmo com diferentes gerações, cada uma vai aprendendo com a outra geração e isso acaba por também trazer ao de cima o melhor de cada uma e acaba por desenvolver ainda mais a equipa.

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Passando à próxima pergunta, agora para a Isabel: de que forma as expectativas de cada geração impactam as estratégias de liderança e como os líderes podem ajustar suas abordagens para maximizar a eficiência das equipes?

Eu diria que a primeira regra é ouvir. Acho que é muito importante ouvir as pessoas, ouvir cada pessoa, não estereotipar, como também já dissemos aqui. Não é porque uma pessoa é de uma determinada geração que vai necessariamente valorizar o mesmo que as outras pessoas. Por isso, eu acho que aquilo que são as boas práticas de conhecer quais são as necessidades e expectativas dos colaboradores, será a primeira regra pra se conseguir que as pessoas possam fazer seu trabalho o melhor possível. E depois promover também a colaboração, que nós falávamos, promover momentos em que haja essa partilha e garantir que, de fato, as pessoas têm aquilo que precisam para fazerem o seu trabalho e que estão felizes na sua função, porque acho que também essa é uma parte muito importante da nossa vida, o trabalho vem ocupar uma parte grande da nossa vida e é importante que as pessoas sejam felizes e motivadas, que tenham ambição, que saibam qual é a expectativa que têm relativamente ao seu desenvolvimento, que conheçam o plano de carreira adequado. E, portanto, os líderes têm o papel de ouvir o que as pessoas valorizam, de ir ao encontro, dentro da medida das possibilidades, claro, que não é possível irmos ao encontro de tudo aquilo que as pessoas desejam, mas dentro da medida do possível, responder àquilo que são as expectativas, para que as pessoas sejam motivadas e essa motivação vai, naturalmente, trazer o melhor desempenho. Porque eu acho que o melhor desempenho advém de se conseguir perceber o que é valorizado e oferecer aquilo que é valorizado aos colaboradores, sempre numa lógica de desenvolvimento das pessoas, porque se nós olharmos para aquilo que nos dizem os números e quisermos, de alguma forma, resumir, há essencialmente duas áreas principais, e que são transversais às gerações, que as pessoas mais valorizam. Por um lado, os benefícios, e dentro dos benefícios eu coloco os benefícios financeiros, mas também os benefícios não financeiros. Portanto, transversalmente, o work-life balance é um dos benefícios não financeiros mais valorizados atualmente. E, por outro lado, também aquilo que tem a ver com o desenvolvimento de carreira e a parte de ambiente e de cultura da empresa. Portanto, estas duas grandes áreas são as mais valorizadas pelos colaboradores. E é importante que os líderes compreendam o que é valorizado, como é que podem ir ao encontro destas necessidades e assim conseguir as equipes mais motivadas e com melhor performance.

Sem dúvida. Não sei se tem aqui a acrescentar algo, mas acho que já foi uma resposta bastante completa.

Muito completa.

Eu diria apenas uma coisa que, da perspectiva do líder, talvez seja importante também que os líderes se informem ou se tenham mais consciência, às vezes, de algumas diferenças, se são estereótipos intergeracionais ou do que as gerações procuram, como a Isabel referiu, talvez gerações que preferem o work-life balance ou outras gerações que estão menos. Porque muitas vezes, como líderes, nós podemos não entender. Ou tentar ouvir, mas às vezes não entender e às vezes perceber que até é um comportamento normal, mas o que está por trás daquele comportamento é uma determinada intenção, pode nos ajudar também a sermos capazes de ouvir e perceber como lidar com as diferentes expectativas das pessoas.

Sim, o comportamento de hoje em dia é completamente diferente do nosso e, obviamente, eu penso que estamos todas na mesma faixa etária, não quero ser incorreta. Mas antigamente, mesmo a questão do teletrabalho, nós quando começamos a trabalhar, eu falo por mim, nem sequer existia essa possibilidade. E hoje em dia, um dos fatores que levam um dos candidatos a entrar numa instituição, e eu falo concretamente na minha, é essa possibilidade. Isso já é quase como um pré-requisito importantíssimo pra escolha de vir trabalhar aqui pro banco. Portanto, acho que, obviamente, e tal como a Catarina dizia, os líderes têm que ter essa consciência e essa abertura de espírito e de cabeça para compreender que as realidades vão mudando e é preciso esse ajuste.

Só pra terminar, e também recuando um pouquinho na nossa conversa, que nós estávamos a falar da formação, a Ana mencionou também aqui os estágios, e isso traz-me aqui a uma mentoria. Existem muitos programas de mentoria em várias empresas e queria perceber qual é a importância da mentoria intergeracional no desenvolvimento profissional, seja tanto para os mais velhos, que acabam por ser quem está a dar a mentoria, como para os mais novos, que chegam e estão a ter este acompanhamento, e como é que podem as organizações implementar estes programas de forma eficaz entre diferentes gerações. Não sei quem é quer começar. Ana, por certo.

Posso começar eu. No banco Milenium, nós temos uma política de integração muito forte. Qualquer pessoa que chega passa por uma formação de integração, é precisamente isso, durante X dias, em que várias pessoas responsáveis de determinadas áreas dão formação sobre o que é o banco, como é que ele é gerido, quais são as várias áreas de cada departamento, pra pessoa que entra, independentemente da sua atividade, poder ter uma noção muito concreta de toda a polivalência de funções dentro do banco. E a cada pessoa é atribuído um mentor. É claro que é nos primeiros anos do percurso profissional da pessoa, mas é sempre um mentor que tem um cargo diretivo dentro do banco e que faz esse acompanhamento. São pessoas mais velhas, para conseguir dar esse equilíbrio. E é importante porque permite, de certa forma, a quem chega, sentir um conforto, um apoio para qualquer tema, desde um tema pessoal a um tema profissional, de certa forma, que possa desbloquear qualquer situação que possa surgir. E também é, de certa forma, um conforto a nível de experiência e de conhecimento que possa transmitir, não só ao nível de função concreta que a pessoa tem, mas também de conhecimento do banco. Por isso, esse acompanhamento, essa proximidade, é sempre necessária. E essas pessoas de formação, não só de formação de integração, como o mentor, como também para determinadas funções dentro do banco, há um projeto de formação que se chama Ingenius, precisamente para estas novas funções que são cada vez mais necessárias, nomeadamente na parte digital, na parte de conhecimento e de tendências, etc. Há formação específica para essas novas pessoas. Portanto, o saber acolher, acarinhar, aproximar, é fundamental para trazer estas novas gerações e para que possam seguir o seu caminho sentindo-se sempre acompanhadas.

Sem dúvida. Isabel.

Eu estava a ouvir a Ana e estava a dizer, realmente, faz todo sentido que haja, no fundo, esta passagem de conhecimento, porque os mais jovens quando chegam, independentemente até se são muito mais jovens ou não, sentirem que há este acompanhamento, de facto é determinante. Nós na Randstad também temos um programa de onboarding que dura um ano. Durante esse ano, há de facto este acompanhamento. A pessoa não se sente sozinha e tem alguém a quem falar que não necessariamente o seu superior hierárquico. Acho que essa é uma vantagem, porque acaba por haver momentos em que se calhar faz mais sentido falar com outra pessoa e compreender qual é que deve ser o caminho, não necessariamente através da nossa estrutura natural. E, portanto, eu concordo totalmente com a Ana que estes programas favorecem muito quem chega, mas também enriquecem quem está, porque acaba por também ter um contacto com pessoas que têm realidades diferentes e acho que acaba sempre por ser um enriquecimento mútuo.

E até se calhar, acabam por aperceber-se de coisas que se calhar no dia a dia já são normais e já tomam como um dado adquirido e estas pessoas vêm, colocam as questões, elas pensam: "Realmente, isto é assim por quê?". E acho que isso também acaba por ser útil. Catarina, queres acrescentar aqui o teu ponto de vista?

Eu vou referir um programa que nós temos dentro da Medtronic, que é um programa de mentoria reversa. Reversa no sentido em que é um mentor mais novo, de uma geração mais nova, que é mentor de uma geração mais velha. E é um programa que tem tido muito sucesso, porque primeiro cria um conhecimento mútuo. E dá a oportunidade de alguém de uma geração mais velha de aprender coisas que, no quotidiano dos casos, não está à vontade. Às vezes são ferramentas de T.I, outras vezes são comunicação digital, coisas deste estilo, mas que promovem este desentendimento mútuo de perceber o que o outro sabe e o que nós não sabemos. Portanto, tem sido um programa muito interessante. As gerações mais velhas são super interessadas neste programa, até às vezes mais do que as mais novas, porque para eles é uma abertura de espírito a nível pessoal e a nível profissional. Portanto, gostava de deixar este contributo. Obviamente que concordo e acho que o onboarding e esta forma de acompanhamento, que tanto a Ana como a Isabel referiram, é essencial para que as pessoas se sintam parte da empresa.

Empresa, sim. Esse programa é muito giro. Normalmente, só se ouve o inverso. Quem chega tem um acompanhamento de quem já está e normalmente é sempre alguém mais velho, mas esse acompanhamento invertido também me parece uma excelente ideia. Não sei se têm aqui mais alguma opinião, alguma ideia que queiram partilhar em relação a este tema das diferentes gerações no ambiente de trabalho. Mas se não tiverem, eu presto-me a agradecer. Acho que saímos daqui com muitos insights valiosos. Ou seja, há muitos desafios pelo fato de termos várias gerações no ambiente de trabalho, como a Isabel estava a referir, neste momento chegamos a ter quatro gerações diferentes a trabalhar em conjunto, mas há muito que podemos aprender uns com os outros. É mesmo uma questão de equilíbrio. Só temos a ganhar mesmo com esta intergeracionalidade que temos atualmente no mercado de trabalho. E obrigada por terem estado aqui este bocadinho a partilhar as vossas experiências. E obrigada a vocês que nos ouvem e acompanham este episódio. Caso queiram ouvir outras conversas do gênero, podem explorar outros episódios que temos no podcast "Everyday Hero" e nas "Promova Talks", e saber mais sobre, por exemplo, liderança, salário emocional ou progressão de carreira, que também falámos aqui um bocadinho hoje. Não se acanhem, há vários episódios à vossa disponibilidade. E se gostaram deste episódio, deixem a vossa avaliação e opinião no nosso perfil e até à próxima.