Este podcast é da responsabilidade da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad.

Ter uma marca empregadora forte é essencial neste contexto de mercado que hoje vivemos, porque traduz a implementação prática da estratégia. Ou seja, considerando que é a perceção que quem procura hoje no mercado de trabalho, emprego, a perceção que tem sobre a marca do ponto de vista da empregabilidade, tem que se ligar a uma estratégia implementada, que seja forte, construtiva, atrativa e, portanto, é o walk the talk da estratégia. E isso é fundamental. Eu sou a Paula Lampreia e sou a diretora de People and Culture da Randstad.

A força da nossa marca empreendedora em 2024 não deve ser menor do que nos anos anteriores. Deve, sim, ser revista, perceber se está atual e de acordo com as tendências e se cumpre o propósito. Se definirmos employer branding como a imagem que os colaboradores, sejam eles atuais ou futuros, têm da sua empresa, não há espaço em 2024 para que essa imagem não seja autêntica e facilmente identificável na vivência da firma. Não o ser, faz com que, por exemplo, um colaborador recém-chegado à empresa, se torne novamente um potencial candidato para outra, pois não encontrou o que a marca prometeu. Tatiana Teófilo, e ser suas funções de responsável de Recursos Humanos da Mazars em Portugal.

O tema da employer brand passa por aproximar as empresas das pessoas, gerando maiores compromissos. E neste aspecto, focando muito internamente, ou seja, a relação da empresa com aqueles que lá trabalham. Ou seja, o que é que se pretende? Uma vontade mais expressiva em continuar a querer participar no crescimento e no sucesso da empresa, o chamado sentimento de pertença, e acima de tudo, o maior bem-estar social e laboral e a sensação de respeito e confiança mútua. Para isto acontecer, temos que mudar o paradigma. E eu digo temos, porque eu acho que é a nível nacional, público e privado, o paradigma das empresas ainda não funciona desta maneira. Por quê? Na minha opinião, porque é fundamental clarificar e compreender o fator emocional, aquilo que move as pessoas. E nós temos ouvido falar muito nestas questões das gerações Y e X, as gerações mais jovens, e isto na questão da atração e na retenção de talento, porque efetivamente nós queremos sempre atrair as gerações mais jovens e retê-las, no bom sentido da palavra. Mas a verdade é que a sociedade evolui muito rapidamente e os desafios de hoje são totalmente diferentes dos desafios do passado. E, portanto, o que é que os jovens querem? Querem tempo. Querem tempo e querem tempo para si. E, portanto, vamos ter que encontrar, para que trabalhem com a mesma convicção, empenho e com a mesma devoção até, podem, temos que encontrar aqui um registro de equilíbrio para poder encontrar esta forma quase perfeita. Mariana Castro Henriques, sou diretora do Museu da Água da Empresa Portuguesa das Águas Livres, EPAL.

Podcast "Everyday Hero". Este é o podcast que vais querer ouvir sobre o mundo do trabalho. Procuras emprego? Não sabes como pedir um aumento? Estas e outras dicas quinzenalmente no podcast "Everyday Hero", da Randstad Portugal.

Olá, bem-vindos a mais uma "Promova Talks", um projeto da CIP em parceria com a Randstad Portugal. O meu nome é Mariana Mota e hoje vamos falar sobre employer branding, mais concretamente sobre como construir uma marca empregadora de sucesso em 2024. Quais são as tendências para este ano e quais os principais desafios quando se implementa estratégias inovadoras. Para responder a estas e outras perguntas, tenho comigo a Paula Lampreia, People and Culture Director da Randstad Portugal, Tatiana Teófilo, responsável de Recursos Humanos da Mazars em Portugal também, e a Mariana Castro Henriques, diretora do Museu da Água na EPAL. Bem-vindas e obrigada por terem aceito este nosso convite.

Obrigada.

Obrigada.

Para começar, e tendo em conta as mudanças que o mercado de trabalho tem sofrido nos últimos trimestres, queria perceber, e aqui acaba por ser uma pergunta para as três, quais são as tendências mais recentes na atração de talentos que as marcas e os seus líderes devem ter em mente ao construir uma employer branding? E gostava de começar contigo, Paula.

Olha, este é um tema sobre o qual temos vindo a refletir bastante, e é interessante o Work Monitor da Randstad, que foi lançado agora no mês de janeiro, que nos mostra, e é um estudo internacional, não olhamos só localmente, mas olhamos globalmente também, que a flexibilidade e o equilíbrio entre a vida pessoal e vida profissional ganham hoje uma preponderância para as pessoas. E isto leva-nos a uma reflexão particularmente interessante do ponto de vista da empresa, porque durante muito tempo nós estivemos muito focados na orientação para o negócio, na perspectiva da caixa. Hoje a orientação para o negócio é nos apresentada como higiênica, nós não somos ONGs, neste caso, temos mesmo que ter o resultado financeiro final que suporte o desenvolvimento da empresa. Mas cada vez mais a orientação está e deve estar focada na pessoa. E esta é uma reflexão particularmente interessante que devemos fazer, porque é desafiante. Porque aqui não estamos a olhar para única e exclusivamente estratégia de negócio, nós estamos a olhar garantidamente para uma estratégia de empresa, uma estratégia corporativa, que tem cada vez mais que estar focada no indivíduo, na pessoa. Pensamos: como é que nós conseguimos, temos uma empresa de 400, 500, 1000, 2000 pessoas, focar individualmente em cada pessoa? Não conseguimos, provavelmente, focar em cada pessoa, mas conseguimos criar uma estratégia que permita a escuta ativa, que permita compreender aquelas que são as necessidades efetivas das nossas pessoas e permita compreender que a flexibilidade não é só trabalhar a partir de diferentes sítios, que não só o escritório. Flexibilidade pressupõe também compreendermos que, por vezes, existem formas de trabalho que nós podemos nem estar a ver e que podem ser facilitadoras da dinâmica profissional de todos nós Sem terem que estar fechadas em caixa. Nós ainda vivemos a realidade da era industrial, os horários, entra numa determinada hora, sai numa determinada hora, as picagens, os tempos, que foram criados com uma perspectiva de controle, e de controle fabril, de controle do operador numa linha de montagem. Hoje o mercado mudou muito e, portanto, aquilo que precisamos é realmente compreender as movimentações que enquanto empresa precisamos fazer para ligar os valores que as marcas têm à estratégia da ação. E hoje não é só negócio, é também a estratégia de cativar e de reter pessoas, porque as pessoas que estão a entrar no mercado de trabalho vêm já hoje com uma perspectiva e quem está hoje no mercado de trabalho, mesmo que há muitos anos, passou, e passamos todos em conjunto, por uma experiência que ninguém pensava poder ter, que foi a pandemia, que sendo má, não é uma boa experiência, como é óbvio, permitiu-nos compreender que, afinal, é possível adaptarmos formas de trabalho. É possível olharmos para o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. É possível considerarmos a saúde mental, a saúde física, e olharmos para as nossas pessoas do ponto de vista individual e enquanto pessoas, e, portanto, não com aquela perspectiva de que eu não tenho que saber, e não tenho, eu não tenho que saber a intimidade da vida de um colaborador, mas eu enquanto pessoa preciso compreender que provavelmente aquela pessoa precisa da empresa, da compreensão organizacional pra uma dinâmica pessoal que precisa ter pra poder executar o seu trabalho. Hoje vivemos sistemas híbridos, que são muito reconhecidos, mas começamos a entrar, eu diria que é um ponto de reflexão, que depois mais à frente com certeza falaremos, e também pra dar a hipótese à Tatiana e à Mariana de darem a sua visão. Mas vamos entrar aqui num ponto desafiante que é: que líderes queremos ter e que líderes queremos ser? Porque cada vez mais entra nesta perspectiva de liderança e de orientação da liderança pro apoio das equipes e de não termos lideranças controladoras, mas sim lideranças colaborativas e participativas. Portanto, acho que é uma reflexão que deixo pra podermos conversar, com certeza.

Exatamente. Aí sim, damos aqui hipótese à Tatiana e à Mariana de acrescentarem mais algumas tendências ou então até de desenvolverem aquelas que tu, Paula, acabaste de mencionar. Tatiana, se calhar, já que estás aqui, na minha visão, acabava por te passar agora.

Sim, claro. Paula, concordo com tudo o que partilhaste, sem dúvida. E na verdade, há uma parte da minha intenção de resposta que vai nesse sentido, mas focando-me aqui naquilo da parte da construção de um employer branding e também naquilo que nós pensamos, eu gostava só de trazer aqui uma parte prática daquilo que fizemos na Mazars quando fizemos esta construção do que é a nossa campanha de employer branding. Nós na Mazars, que é uma consultoria auditora em termos de negócios naquilo que é o mercado nacional e internacional, quando construímos uma campanha de employer branding, segue muito o que são os guidelines do grupo, não há dúvida. Começamos, claro, pelo topo da casa, no sentido do slogan e da mensagem que queremos passar a quem está a chegar e também a quem está. E, por exemplo, na Mazars é esse "Mazars, the smart choice", ou seja, a escolha certa. Depois disto, vem aquilo que é a história por trás deste slogan, acreditando que juntar Mazars não é uma coincidência, é sim uma escolha. Há sempre aqui um bocadinho de romantismo e também daquilo que é tentar atrair as pessoas, mas depois, e agora sim ligando, os pilares que este ano, por exemplo, ou nestas novas tendências que compõem esta campanha, que podemos ter um slogan que não é de hoje, têm que ser muito ligados àquilo que são as tendências do mercado atual. E aqui posso, sim, falar da questão, e ligando ao que a Paula falou, porque era algo que tinha em mente, do trabalho, de como se trabalha ou o futuro do trabalho. E hoje, aquilo que é o modo de trabalho, posso dizer por experiência, quando nós chegamos a uma entrevista com candidato, quando queremos atrair pessoas, a primeira questão é muitas vezes: "Qual é o vosso modo de trabalho? Como é que vocês trabalham?" E quando estamos a construir uma campanha de employer branding, acredito que devemos, se calhar, responder então a essa questão, tentar passar essa mensagem, porque é uma pergunta que nos fazem, tentar passar. E aqui, hoje, aquilo que é o regime de trabalho híbrido, não é uma resposta isolada, porque isso já não é um luxo, que sobretudo empresas de consultoria, e admito que muitas que têm uma questão de rotatividade de pessoas e de atração de talento muito grande, não é um luxo, é algo que já está adquirido, está no modo de trabalho. Temos que ir além disso, temos que ir à questão de o que é que podemos dar mais do que isso, essa questão da sustentabilidade, da inovação nas maneiras de trabalhar, a questão da liderança, que é super importante, Paula, porque hoje estamos no regime deste trabalho e as pessoas, muitas delas estavam no outro regime, temos que as preparar. Liderar à distância não é a mesma coisa que liderar no presencial. Não se pode perder também aquilo que é o espírito de comunidade e de grupo de uma firma quando estamos neste mundo novo de trabalho. É nos exigido pelas nossas pessoas que temos e pelas pessoas que vêm este regime de trabalho, mas temos que lhe dar as condições e nunca perder a visão de firma como um todo, e isso passa muito pelos nossos líderes, não há dúvida. E acho que quando construímos então estas campanhas, temos que conseguir responder a estas questões com mensagens simples e repicando um pouco naquilo que falei no início, que as pessoas se identifiquem, senão, não dá. Senão, destrói qualquer marca empreendedora, completamente. Empregadora, desculpa. E Mariana, é isto, o sentido da minha resposta.

Aqui é o reforço então dos modelos híbridos, mas que acabam por ser algo que já deve ser a base, que muitas empresas já devem ter.

Sim, temos é que construir por cima, no limite.

Exato. Mariana, aqui queres acrescentar alguma tendência?

Não exatamente, mas fazer só uma pequena reflexão sobre aquilo que foi dito

É certo e sabido que quando atualmente se procura um sítio para trabalhar, e eu já não vou falar de emprego, porque as novas gerações não procuram propriamente emprego, procuram trabalhos. Valorizam de uma forma muito intensa as empresas e a forma como as empresas se organizam e aquilo que as empresas têm para lhes dar. Se num outro tempo, nós olhávamos para o emprego como algo quase eterno e para as questões salariais, hoje já não se olha. Claro que se olha para isso, naturalmente, mas hoje valorizam-se muitas outras questões. Eu acho engraçado porque há estudos que demonstram que mais de 90% dos jovens sentem que têm que gostar da empresa onde vão trabalhar. E mais de 50% saem quando há o chamado ambiente tóxico na empresa, se não se sentem bem. E aqui passa muito pela questão das relações entre as pessoas, o que a Paula referiu logo no início, a questão das lideranças, hoje tem efetivamente que mudar. Eu achei graça, particularmente, à questão fabril, e eu que trabalho no setor empresarial do Estado, como imaginem, ainda se sente mal porque as regras ainda funcionam de forma muito intensa, e a vontade de mudar nunca é imensa. Ou seja, compreender este conceito em que as pessoas não querem o emprego para a vida, em que as pessoas querem um trabalho que as desafie permanentemente, e só assim é que elas vão, a velha história, vestir a camisola e efetivamente lutar pelos mesmos objetivos que a empresa tem. Hoje em dia, a mudança é sempre difícil. É sempre difícil, porque nós vivemos, muitas vezes, com situações muito calcificadas ao longo do tempo e, portanto, funcionou assim, por que se há de mudar agora? Portanto, este entendimento, e muito a questão das emoções, e eu volto lá porque eu acho que é particularmente importante. Nós temos, efetivamente, que olhar para as pessoas de outra maneira. Vimos isso na pandemia, o paradigma mudou totalmente na pandemia, a questão do trabalho à distância, sim, trouxe-nos uma nova realidade, mas com imensas contingências que nós sabemos. Até de algum conflito social, porque há trabalho que efetivamente não se pode fazer à distância e numa empresa que tem todas as valências, isso pode tornar-se um novo problema, que é: por que uns têm direito a gerir o seu tempo de uma forma e eu continuo no modo fabril? Pronto, isso é importante. A questão da liderança, sim, fundamentalmente a questão da liderança é fundamental. Os líderes hoje têm que ter outra forma de pensar, têm que colaborar, têm que se empenhar em conhecer as pessoas, têm que participar nos processos. Aquela velha história do "eu estou cá em cima e eu mando fazer," acabou, isso não existe. E não vai captar ninguém, não vai ter talento nenhum.

É como dizes, tem que haver aqui uma maior proximidade, apesar de serem sistemas que acabaram por haver cada vez mais o sistema híbrido, ou seja, há aqui um relacionamento mais à distância. Os líderes também têm que procurar, como a Paula e Tatiana estavam a dizer, ser mais próximos de outra forma, porque se já não estamos de forma presencial tão recorrentemente com todos, tem que haver aqui uma outra forma de lidar com as pessoas, de lidar com as equipas, e sem dúvida que isso é algo que tem que ser aprendido ao longo do tempo. Também aqui em relação às tendências, e acabamos por não falar dessa tendência, mas é algo que já surgiu o ano passado e que tem estado cada vez mais na boca do mundo, digamos assim, que são as novas tecnologias, a inteligência artificial, acaba por ser também uma tendência que vem para ficar e é um fator que também tem aqui muito peso. E agora eu queria perceber, e Tatiana, eu vou dirigir esta pergunta para ti, de que forma é que as tecnologias emergentes, como a inteligência artificial, podem ser integradas pelas marcas e pelas empresas no seu employer brand, para fortalecer esse mesmo employer brand e proporcionar uma experiência única aos seus candidatos e aos seus colaboradores?

Sim. Mariana, é engraçado, introduziste logo com um dos assuntos e a tecnologia emergente, se calhar, mais falada e que vem logo à ideia, a questão da inteligência artificial. Eu, na verdade, vou pôr aqui a minha resposta em dois sentidos, a questão da inteligência artificial, que é uma tecnologia emergente, e depois a parte das redes sociais, que é uma tecnologia que também está sempre a sofrer aqui alterações e a renovar-se e por aí fora. A questão da inteligência artificial, eu não vou entrar em conceitos, nem no campo da interpretação, porque isso deixo para os especialistas. Acho que também temos que saber onde nos colocar em termos de discurso. Mas é pensar um pouquinho: como é este tema, e eu aqui acrescento a questão da análise de dados ligada à inteligência artificial, porque é por aí que estava refletindo sobre onde isto pode ajudar no employer branding, porque isto é uma tendência muito poderosa, efetivamente, e que acho que pode impactar naquilo que é marca empregadora. E como? Se nós formos pensar que quando estamos a fazer uma campanha de employer branding, nós queremos captar a atenção das pessoas e passar uma mensagem para quem vai chegar e ser identificável para quem está. Estas campanhas, e falamos aqui das tendências, certamente tudo o que é informação e feedback de candidatos, de colaboradores, de quando estamos em momentos, por exemplo, em fóruns de empregabilidade, onde a Mazars e certamente aqui a Randstad também é, pode certamente também questão, em termos de faculdades, em termos de captar talento, o que nós recebemos mais destas pessoas é informação. Nós conseguimos ter Uma panóplia de informação e se nós conseguirmos tratá-la, e eu acho que é aqui que a inteligência artificial e a parte da análise de dados nos pode ajudar, no tratamento do que é esta informação toda, para nos dar o suporte para uma tomada de decisão de uma boa campanha de employer branding, porque nós dizemos muito que nós tomamos uma decisão com base na informação que temos. Se nós conseguirmos ter a melhor informação ou uma informação trabalhada de recurso às tecnologias emergentes, acredito que uma decisão certamente será melhor, porque temos uma informação mais tratada e aqui pomos as tecnologias a nosso favor. Foi esta ligação que quando pensei na inteligência artificial, pensei para ajudar a construir e a trazer uma experiência em tempo real ao candidato, porque se nós tratarmos a informação de um modo rápido, nós conseguimos adaptar a nossa mensagem de uma campanha de employer branding em tempo real. E acho que aqui entra esta parte. E depois, deixando tempo, porque também é uma coisa que todos nós queremos, para a parte relacional, para a parte da relação humana, para a parte da intuição, que é muito importante. É também sentirmos e percebermos o que é que as pessoas também procuram e querem, e aqui a parte da pessoa, como já foi falado. Isto na inteligência artificial, arrisco-me a ser este uma tendência e a minha opinião para como pode ajudar as campanhas, ajudar o tratamento da informação e da quantidade da mesma. A questão das redes sociais, às vezes pensamos e falamos enquanto equipa, quando estamos aqui a falar das campanhas, o quão bom seria para os nossos colaboradores como influencers. E conseguir partilhar aquilo que é a nossa mensagem em uso à tecnologia, que as redes sociais também o são. E cada vez mais os algoritmos. Se a gente conseguir gerar ali ruído e barulho, olha o quão bom era, para os nossos colaboradores ajudarem-nos a passar esta mensagem, identificando-se eles com ela. Porque hoje é nas redes sociais, tudo entende muito o que se faz, os recrutamentos, os contactos com as pessoas. E agora aqui, é às vezes uma brincadeira que nós falamos, ter aqui os nossos influencers internos.

Exatamente. Nós na Randstad também falamos muito disso. Também gostamos de chamar aos nossos colaboradores, às vezes, de influenciadores, mesmo por isso, porque não há melhores pessoas para enviar ou para passar a mensagem do que é ser alguém ou um colaborador da Mazars, um colaborador da Randstad, um colaborador da Epal, do que os próprios que vivem esse ambiente diariamente. Sem dúvida. Mariana e Paula, não sei se querem aqui acrescentar alguma coisa, tendo em conta as vossas experiências. Mariana.

Só acrescentar uma questão curta: têm que estar comprometidos, porque senão não serão influencers.

Sim, senão será um influenciador do ponto de vista negativo.

Ou efeito ao contrário. Só uma nota relativamente aqui à questão da inteligência artificial, que é óbvio, e eu não sou de todo uma especialista como a Tatiana, portanto, não vou entrar por aí, mas achei não só na questão do fortalecimento da marca, naturalmente, para fora, mas também internamente. A recolha de dados é fundamental para nós percebermos o que é que se vive dentro da empresa, qual é o clima da empresa, o que é que as pessoas pretendem, o que é que pensam. E de facto, isso, a questão dos dados que nos começa a inundar diariamente, têm que ser trabalhados, têm, mas são fatores decisivos que nos ajudam ou que nos podem ajudar e que podem até manipular muitos dos processos. Por outro lado, o risco da inteligência artificial, eu não vou poder deixar de falar só uns breves segundos sobre isso, na questão do domínio da linguagem humana, na questão da captura do apelo à sociedade e à cultura. Ou seja, tudo isto tem que ser muito bem gerido. E, na minha opinião, para ser muito bem gerido, aposto que tem que ser na educação e na literacia deste tema, porque isto é muito engraçado. Nós olhamos para o ChatGPT, enfim, é fantástico. Efetivamente, os miúdos hoje nas faculdades, os professores não utilizam, mas os alunos, como podem imaginar, todos utilizam. E portanto, aquilo não é propriamente plágio, não é considerado, mas tem muito que se diga. Portanto, tem que ser sim como ferramenta de obtenção de dados e de tecnologias, enfim, de um mundo de situações, mas sempre com algumas fronteiras. Porque, enfim, a questão da liberdade da privacidade tem que ser sempre muito bem acompanhada.

Paula Kets.

Eu ia dizer exatamente esta componente da aprendizagem, porque é fundamental encararmos o tema de frente. E muitas vezes sentimos que é um tema para o qual temos que olhar, mas não abordar diretamente. E a verdade é que temos que o abordar diretamente para que possa haver clarificação, porque temos diferentes velocidades, diferentes realidades, diferentes experiências, diferentes visões. E, portanto, eu acho que este é um dos grandes desafios do mercado, é que não estamos todos no mesmo nível de saber, e ainda bem. Mas todos temos acesso às ferramentas e, portanto, esta possibilidade de um acesso mais rápido a ferramentas que podemos não conhecer em termos de potencial, mesmo num contexto, porque no contexto educativo, nas universidades, garantidamente é fundamental que isso se fale e que se aborde, porque é o futuro também do mercado de trabalho que está a sair das universidades, mas dentro das empresas também é essencial que se chame as coisas pelos nomes. E, portanto, que se possa fazer uma aprendizagem real sobre as ferramentas que temos, porque senão corremos o risco de elas serem utilizadas indevidamente e colocar em causa, até dentro do quadro legal que temos, é muita coisa. Mas acho que, sem dúvida, a Tatiana focou aqui pontos essenciais para

Para este tema, que é um tema em voga. É aquele tema que surge e que as empresas têm que encarar e integrar, e não há volta a dar, não podemos fugir dele. Está aqui e é fundamental. E portanto, se podemos preparar as nossas pessoas para serem influenciadoras.

Pela positiva.

É um bom caminho.

Exatamente.

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Agora estava aqui a pegar numa palavra-chave pra mim, que é desafio. E eu queria perceber então quais é que são os desafios mais comuns que as empresas e que as marcas enfrentam ao implementar estratégias inovadoras de employer branding, Paula?

Olha, sabes que eu acho esta pergunta particularmente interessante. E por quê? Porque como é óbvio, não temos aqui uma fórmula, ou seja, não é possível dizer que todas as empresas podem estar a enfrentar os mesmos desafios ou no mesmo espaço, dependendo do setor de atividade em que estão, dependendo da área em que estão integradas. A Mariana há pouco falava da realidade entre o setor público e o setor privado. Eu acredito que dentro das realidades de setores em que estamos integrados, vamos tendo desafios que são diferentes. Uma coisa é comum para todos: estamos integrados, eu quase que diria, numa máquina de velocidade inacreditável. O conceito "vuca" não é novo, já vem do tempo militar, mas a verdade é que estamos constantemente em grande mudança e são mudanças que são muitas vezes externas, mas como é óbvio, têm impacto na organização e na forma como damos respostas. Eu diria que o primeiro desafio começa mesmo por conhecer bem a estratégia da empresa e conhecer bem o caminho que a empresa quer desenvolver, e aqui a liderança de topo tem um papel fundamental neste sentido, para não cairmos no chavão do checking the box. Nós agora precisamos, porque todo o mercado está a desenvolver iniciativas de bem-estar, que são fundamentais. Eu falo pela Randstad, criamos uma proposta de valor para os nossos colaboradores que tem muito a ver com o apoio na saúde mental, na saúde física, e é fundamental que aconteça, mas estas iniciativas têm que estar enquadradas com os valores da empresa, têm que estar enquadradas com o que a empresa representa também em termos de mercado, para em termos de identificação da marca, haver credibilidade naquilo que estamos a apresentar, porque senão corre-se o risco de podermos simplesmente estar a passar soundbites cá pra fora. E depois, na prática, não termos embaixadores, não termos pessoas que possam falar por nós. Eu diria que o primeiro desafio é olharmos, tendo em conta toda a mudança de mercado a que estamos a assistir, olharmos pra dentro e compreendermos, na essência, quais são os nossos valores, que não deve ser algo que tem que estar pendurado numa parede para que todas as pessoas possam ver quando passam, ou agora mesmo em sistema híbrido, vão ao escritório, têm que ser vividos, sentidos e trabalhados. E na Randstad valorizamos muito os valores que temos e queremos passá-los para as nossas pessoas. A identificação entre os valores pessoais e os valores da empresa é cada vez mais um dos pontos que é reforçado, principalmente por quem chega. Não sei se foi a Tatiana, se foi a Mariana, que referiam esta identificação com a empresa por parte de quem chega, é fundamental. Mas isto leva a um outro desafio: é que dentro da empresa nós não temos só quem chega, nós temos também quem está. Temos diferentes gerações, temos diferentes realidades, temos pessoas que trabalham e que, andamos sempre nesta nota, estão habituados a trabalhar de uma determinada maneira. Outros que chegam e têm uma visão que é diferente. Outros que até se conseguem adaptar mais a esta alteração. Temos as gerações, diferentes gerações. E quando olhamos para a pessoa, temos que compreender que a pessoa pode ter diferentes perspectivas e realidades sobre a organização e acho que a proposta de valor a apresentar aos nossos colaboradores, embora tenha que ser transversalmente idêntica para todos, é importante que seja harmonizada, porque toca isto. Quando falamos de um sistema híbrido e se temos alguém que nos diz: "Eu preciso do contato pessoal, eu tenho que ir pro escritório." Não é porque temos um sistema híbrido que a pessoa é obrigada a ficar em casa. Porque temos um sistema híbrido. "Não, eu preciso ir pro escritório." Muito bem, então vais pro escritório e estás sozinho? Não, se calhar temos que encontrar dinâmicas de equipas para poder juntar as pessoas. E portanto, isto parece que é muito adaptativo, mas a verdade é que se partirmos de um princípio de escuta ativa, conseguimos chegar mais longe. E é por isso que para mim, volto ao desafio que falava antes, que é a mudança que tem que acontecer nas lideranças. E aqui, faço se calhar um teaser até para debate e para partilha da visão da Tatiana e da Mariana também. Nestes anos de trabalho que já vou levando. Já são alguns, não vou dizer quantos que é pra não ficar preocupada, mas que já são alguns. O conceito tem mudado quando falamos de líderes. E nós não temos uma função de liderança, nós temos a competência de liderança. E a verdade é que muitas vezes vamos avançando nas funções de chefia, de gestor, de manager, e dentro destas funções, nós temos a competência de liderança, que pode ser trabalhada, desenvolvida, mas nunca foi trabalhada a função de líder. E nós mudamos a terminologia e começamos a chamar todas as nossas chefias de líderes. Líder. E o que é que é ser líder? E penso que era a Mariana que dizia há pouco, e é verdade. As lideranças têm que ser preparadas, têm que ser trabalhadas. Há muitos autores que defendem que muitas vezes a liderança é nata Eu acredito que a liderança pode e deve ser trabalhada, mas não há líderes de geração espontânea. Se nós estamos a mudar o mercado de trabalho em termos de perspectiva e visão, tem que haver um contributo claro também das empresas, no sentido de preparar as lideranças, de formar as lideranças, para estes novos modelos de liderança que precisamos ter. Porque é muito fácil termos o soundbite, e eu comecei por ele: as nossas lideranças têm que mudar, mas não mudam por geração espontânea. Eu penso que é muito importante, porque quando falamos de lideranças, falamos de pessoas e quando falamos de empresas centradas na pessoa, quando se centra na pessoa, centra-se no cliente, no nosso caso, centra-se no candidato, no colaborador e o ser líder também faz parte deste processo, é uma pessoa. Que novos desafios são apresentados? Escutar as lideranças sobre estes diferentes desafios, porque muitas vezes aquilo que eu sinto, e aquilo que percepciono até das dinâmicas que vamos tendo dentro da empresa, é que nós estamos a seguir tendências de mercado que são importantes, que são valorizadas e que são fundamentais, mas depois os nossos líderes, principalmente os líderes intermédios, que nós dizemos que estão ali na sanduíche. Quem há a pressão para cumprimento de resultados, cumprimento de objetivos e simultaneamente acompanhamento de equipes, de feedback, de retorno. Estão aqui ensanduichados entre a estratégia e a operacionalização da estratégia e o acompanhamento das equipes, precisam de estar alinhados com isto, porque senão vamos garantidamente dizer que em termos de proposta de valor para os colaboradores, nós estamos a oferecer a condição A, e agora volto ao sistema híbrido, porque temos falado dele, e depois temos lideranças tudo no escritório, porque eu não posso ter ninguém em casa, porque eu preciso de saber o que se está a passar. O desafio é: será que o problema é do líder ou efetivamente nós não estamos a treinar os líderes para aquilo que são os desafios de futuro? Porque, na verdade, este vai ser um papel fundamental e uma função essencial para as transformações que queremos para o presente e para o futuro.

Mariana e Tatiana, não sei se querem acrescentar aqui algum desafio ou se acham que deva ser mencionado mais algum desafio.

Na última parte que a Paula partilhou aqui conosco, a questão das mensagens que passam, eu acho que é muito importante haver uma consistência na mensagem que passa para interno e externo. E falávamos da questão, estamos a falar muito do trabalho híbrido, verdade. Nós na Mazars temos pessoas que estão 100% no escritório porque querem e temos que dar essa opção. Eu posso ser 100% em teletrabalho, também pode acontecer, nós temos que ouvir as pessoas, mas temos que ter uma preocupação de acompanhamento das nossas pessoas, que depois tem que refletir no que é estas políticas de firma que nós implementamos, que são mensagens que passamos no employer branding, mas temos que dar acompanhamento às pessoas e perceber se esta prática faz sentido, tanto nesta área de negócio como noutra, para não criar aqui algumas entropias, que depois as coisas não vão funcionar. E o que acontece numa área não acontece noutra e as coisas não são consistentes. E a verdade é que hoje os líderes lidam com pessoas de gerações bastante diferentes e falamos sobre isso. E temos que ter uma empresa que conviva com estas gerações todas e a mensagem do employer branding é muito difícil, porque tem que ter tudo isto.

As vantagens para todos.

E ser inovadora e dar resposta aqui a todos estes desafios. Mas esta parte realmente de ser consistente na mensagem e de as pessoas reverem nela, acho que também é algum princípio ganhador, seja uma estratégia inovadora ou uma estratégia que deve se manter numa campanha ao longo do tempo.

Mariana, querias acrescentar aqui alguma coisa?

Só acrescentar ainda naquilo que a Paula estava a dizer, a liderança claro que não é inata. Se calhar alguns têm mais jeito do que outros, mas a verdade é que tudo requer uma aprendizagem, em qualquer função. E nós, de facto, temos muito essa: "É um bom líder, porque entende as pessoas, consegue perceber o compromisso da empresa, as tendências, etc.". Mas não é exatamente assim. Trabalhar com pessoas é difícil. E as pessoas são todas muito diferentes e cada vez mais essas diferenças vêm à tona. Já nos deixamos daqueles tempos em que nós vestíamos o fato de trabalho e éramos uma coisa fora e uma coisa dentro. Não, hoje já não é assim. Lá vem a questão toda das emoções. Eu só quero acrescentar o seguinte: eu trabalho diretamente com o público. Eu dirijo um museu e, portanto, o meu maior desafio, todos os dias, relaciona-se com a criatividade, que é muito cansativo, porque as pessoas que estão lá fora, a sociedade em geral, os portugueses, os estrangeiros, todas as pessoas, todos os dias desejam ser desafiadas para questões diferentes. E portanto, nós todos os dias temos que inventar qualquer coisa que o desafie, até porque temos, como todos nós, muita concorrência. E portanto, temos que encontrar sempre um formato de conseguir suscitar a curiosidade. E portanto, neste aspecto do trabalho, a questão da criatividade é fundamental e tem que estar presente todos os dias. Acontece? Não, não acontece. Nós não estamos todos os dias profundamente iluminados a encontrar novas formas de captar a atenção das pessoas, mas é fundamental. E a liderança, naturalmente, que aí encaixa como? Olhando para as equipes, tentando fortalecê-las e tentando motivá-las o mais possível. É óbvio que há trabalhos

Que são talvez mais motivadores do que outros, porque nos permitem uma maior criatividade e uma maior liberdade de pensamento. Não fazemos sempre o mesmo, é verdade, é uma mais-valia, mas exige muito também das pessoas neste aspecto. E, portanto, nesta questão da liderança, é óbvio que, na minha opinião, tem que haver sempre uma formação e é uma formação contínua. Porque a sociedade muda de um dia para o outro, porque o desejo das pessoas muda de um dia para o outro, porque aquilo que as pessoas querem, gostam, preferem, muda. E aqui falo das pessoas de fora e das pessoas de dentro. Um líder tem que estar claramente preparado para

Para a mudança.

Para compreender as pessoas e para quase entrar na cabeça delas e tentar perceber: como é que eu consigo motivar esta pessoa? Como é que eu consigo valorizar aquilo que de melhor há nela?

E partindo deste ponto, ou seja, a partir do momento em que nós conseguimos entregar valor, a partir do momento em que conseguimos entregar uma estratégia de employer branding que está adaptada a tudo aquilo que as pessoas dizem que querem e que necessitam e aquilo que a empresa também requer, de que forma é que nós conseguimos, Mariana, avaliar e medir o sucesso destas estratégias de employer branding? É através de surveys que fazemos aos nossos colaboradores ou, neste caso, a quem nos visita, deve-se fazer aqui um acompanhamento mais pessoal, como é que isto se faz?

Esse é um dos grandes problemas que temos, que vem na sequência da conversa que tivemos há pouco sobre os dados, porque o que acontece em Portugal, e provavelmente em muitos outros países, é quando chegamos à parte da medição. Nós implementamos uma série de medidas e de projetos, mas depois temos sempre uma dificuldade em medir esse resultado, que é fundamental. Porque eu posso implementar uma série de ações, mas se eu não sei qual foi o resultado, não me serviu para rigorosamente nada. Na questão do público, sim, é óbvio que é preciso falar com as pessoas, é preciso escutar as pessoas, é preciso perceber aquilo que lhes interessa. A inteligência artificial aí, e voltando novamente à obtenção de dados, é fundamental e é uma ferramenta extraordinária, porque hoje nos permite quase saber o que alguém prefere em detrimento de uma outra coisa qualquer. E nós, a partir de tudo que passa por inquéritos, por exemplo, a questão da satisfação hoje é muitíssimo avaliada, e lá está, é dar novamente importância àquilo que as pessoas procuram. Passa muito por aí. No meu caso concreto, nós temos um contato direto com as pessoas, o que nos facilita, porque as pessoas estão fisicamente nos espaços. Ao contrário de uma marca que tem que se projetar na sociedade, imagino eu, que não trabalho dessa forma, imagino eu que seja muito mais complexo ter o resultado. Nós temos quase um feedback físico. As pessoas estão, as pessoas falam, as pessoas dão ideias, e acaba por ser uma relação, naturalmente, não com todos, mas porque há uma relação direta, quanto mais não seja, na chegada da pessoa ao local e na saída da pessoa. Há sempre uma relação pessoal e direta, e isso para aferir resultados é uma enorme mais-valia.

Tatiana e Paula, não sei se querem aqui, também sem nos estendermos muito mais, acrescentar alguma coisa mais, agora se calhar do ponto de vista das consultorias. Empresas que acabam por não estar em tanto contato direto, mesmo com os clientes, com as pessoas, neste caso. Não sei, Tatiana, se quiseres.

Aqui a questão das métricas é um ponto. Eu trabalho numa empresa essencialmente de crise financeira e os números estão no meu dia a dia, e aqui vem as métricas, vem tudo. E é difícil, efetivamente, fazer estas medições. E às vezes são intuições que temos, são informação que nos chega, e eu sou quem gosto de partilhar esta e passo a palavra à Paula, que às vezes, quando nós estamos a tentar captar pessoas, eu já tive pessoas em entrevistas que me disseram: "Eu quero vir para a Mazars, porque a melhor pessoa que trabalha numa empresa da concorrência foi formada na Mazars e eu quero vir para este ambiente."

Mais só o influenciador, o poder do influenciador.

É uma métrica, é uma medição no sentido que, felizmente, conseguimos passar a mensagem, mas não é um número, é algo, é um sentimento, é uma sensação que recebemos, é uma informação, e acolhemos.

Um feedback muito positivo.

E é um conhecimento, acima de tudo, extraordinário, não é?

Sim, vou só partilhar um bocadinho este exemplo muito concreto que tenho sempre muito orgulho de o referir, porque efetivamente é isso, é um orgulho.

Não vou acrescentar, porque concordo muito com o que a Mariana e a Tatiana disseram. Eu acho que a avaliação do impacto é a questão para 1 milhão de euros, neste caso, não vou dizer dólares, porque é efetivamente aquilo que é mais desafiante fazermos, mas que é importante refletir. E deixo isto para uma empresa como a nossa. A Randstad é uma empresa que está ligada ao setor de serviços de recursos humanos, e temos feito um caminho nos últimos anos particularmente interessante, porque estamos a contribuir, e aqui sim, com as propostas de valor que apresentamos, dando voz. Se pudermos fazer uma amostragem, nós temos acima dos 15 mil colaboradores só em Portugal. Se cada colaborador fosse um embaixador, imaginem. Não poderia haver melhor employer branding que o nosso. A verdade é que temos a consciência que ainda existem duas realidades. Existe a realidade do corporate staff, as pessoas que trabalham nos escritórios e que prestam os serviços para os nossos clientes e que apresentam os serviços para os nossos clientes, e depois a realidade das pessoas que colocamos. E a verdade é que aquilo que estamos a trabalhar hoje, e este é um caminho que estamos a começar Agora é que as nossas políticas e práticas de recursos humanos sejam harmonizadas. Elas não podem ser uniformizadas, mas sejam harmonizadas para todos os nossos colaboradores, precisamente porque acreditamos naquilo que a Mariana e a Tatiana acabaram de dizer, que é: a nossa melhor voz é a das nossas pessoas. E portanto, pensarmos que durante muito tempo tivemos o estigma do trabalho temporário ser trabalho precário. Mudarmos e contribuirmos para a mudança deste estigma, compreendendo que é uma entrada no mercado de trabalho para, por exemplo, quem está numa situação de desemprego e precisa efetivamente de ter uma solução temporária. E o temporário muitas vezes é no tempo de um cliente, mas se eu gosto de ser multidisciplinar e ter várias experiências em diferentes tempos, eu posso trabalhar através de um regime de trabalho temporário, mas para diferentes clientes em diferentes períodos de tempo e estar ligada à empresa já quase como trabalhador efetivo. Que posso ter alternativas através de um call center que muitas vezes existe. Mas se nós tivermos as nossas pessoas a darem a voz sobre o trabalho que ali passam, e se esta voz for construtiva e for positiva, porque nunca vamos conseguir ter 100% de pessoas satisfeitas, então é um caminho que garantidamente conseguimos avançar. E para nós, acreditamos, esta não é uma estratégia só de marketing quando falamos de marca, ou só de recursos humanos quando falamos de chegar às pessoas. Esta é uma estratégia, voltamos, que tem que ser de todos e todas as pessoas que estão dentro da empresa têm que acreditar nela para que ela possa ser sineada, senão é uma boa intenção no papel, e torna-se mais desafiante. Portanto, acredito mesmo que é o caminho, é dar a voz às pessoas. Sem sabermos bem como começamos a ter o retorno, como a Tatiana contava com esta experiência, e eu posso partilhar convosco, que fiz agora. Nós temos eventos corporativos nossos, organizados pela nossa área, e agora em um evento corporativo, estivemos na Figueira da Foz, e tive a oportunidade, eu gosto sempre de falar com as pessoas que fazem parte da equipe do hotel, porque são da equipe de organização também, o sucesso também depende delas. E conversei com a Inês, que estava no bar, e que me disse: "Quando eu vi que era a Randstad, fiquei tão feliz, porque eu entrei neste hotel pela Randstad. Fiquei aqui depois de trabalhar convosco." E eu pensei: "Ok, é um exemplo. Se calhar haverão outros que dizem: 'Olha, eu não gostei, ou não foi uma boa experiência'. Mas sabermos que tem boas experiências, mas até quando temos contato com alguém que nos diz: 'Eu não tive uma boa experiência.' Compreendermos por quê, ajuda-nos a limar e a alinhar. Dá mais trabalho? Dá. Precisamos de surveys e de momentos em escala para apresentar indicadores? Precisamos, mas a experiência da pessoa é dos melhores indicadores que podemos ter, sem dúvida.

Sem dúvida. Agora, aqui só para terminar, e numa nota mais pessoal, eu gostava de perguntar às três: enquanto profissionais, o que na nossa opinião consideram ser mais atrativo no empregador? Se é que podem dizer só uma coisa. Se calhar começávamos aqui pela ordem com que começamos. E Tatiana, começava então por ti.

Às vezes aqui é preciso trazer, eu se calhar vou ser um pouquinho minuciosa naquilo que trago, no sentido de que há muitos chavões, há muitas coisas que nós podemos dizer que temos, mas às vezes as pessoas perguntam: "Ok, e concretizando?" Eu acho que quando estamos a tentar ser atrativos como empregador, também temos que conseguir dizer medidas em concreto, e apresentar às pessoas coisas que são efetivas. Eu posso dizer, por exemplo, neste ano de 2024, implementamos, na Mazars, vários benefícios aos colaboradores. As nossas pessoas hoje têm 30 dias de férias que não tinham no ano passado. Estamos a trazer uma coisa que para nós é nova, e vamos dizer, há uma tendência no mercado, mas queremos chamar para a Mazars oito tardes livres nas sextas-feiras, para as pessoas usufruírem e terem o tempo. E aí estamos a trazer a tendência, mas adaptá-la àquilo que é possível fazer para que as pessoas usufruam e não seja um momento de estresse de "nós gostamos, mas não conseguimos ter". E então nós trazemos e tentar explicar como. E eu acho que isto são pequenas medidas, até que eu disse que ia ser um pouquinho mais detalhada, para explicar que queremos ser atrativos, mas às vezes temos que concretizar aquilo que podemos oferecer a quem está e a quem vai chegar, para pôr no papel e na prática o que é que são estas medidas de atratividade e como pensamos dá-las às nossas pessoas, para ela ter impacto direto e real naquilo que é a vida dos nossos colaboradores e de quem está a chegar. Isso era mais um exemplo, aqui se calhar muito ao detalhe, mas gostava de partilhar convosco também.

Obrigada. Alba, agora passando pra ti.

Como profissional, eu devo dizer que fiz esta reflexão agora em um ano que tive com a minha diretora. Como profissional, para mim é fundamental trabalhar numa empresa que me respeita como pessoa e que compreende os meus limites, porque nós não estamos sempre bem. Portanto, que me permite ser profissional, apostando no meu desenvolvimento e face ao que eu entrego, me permite desenvolver competências, treinar, avançar com formação, porque é algo que para mim é importante, e esta solução é entregue a todos os trabalhadores, mas também me permite, quando eu não estou bem, e eu passei, por exemplo, por um problema de saúde o ano passado e lidero uma equipe, e na verdade, consegui manter, a partir e à distância, o acompanhamento a esta equipe, consegui ter o meu espaço para poder recuperar e para poder estar bem. Tive o acompanhamento através de ioga, de meditação, de mindfulness, para poder fazer esta minha recuperação e foi tudo Através da empresa, através dos benefícios que a empresa tem, mas também tive a possibilidade, se quisesse, de ter apoio terapêutico, apoio psicológico, mas também apoio nutricional, porque foi um problema de saúde que acabou por me afetar também a este nível físico. E, portanto, ter estes apoios, como a Tatiana diz, são fundamentais. Mas para mim, isto vem agregado a algo que, como profissional, tenho que identificar sempre na empresa, e identifico-os na Randstad, e é por isso que aqui estou há 15 anos, faz este ano 15 anos, que são os valores. Eu continuo a ver aplicados na prática os valores que a empresa tem há 60 anos. E, portanto, sinto-os como profissional, mas sinto que eles são aplicados de uma forma harmonizada para todos os profissionais, porque as minhas necessidades são diferentes das necessidades de outras pessoas, com toda a certeza. E, portanto, eu ver estes valores aplicados, garantidamente, é algo que me faz ter vontade de continuar todos os dias e em 15 anos, como podem imaginar, não foi sempre a mesma empresa. Não estivemos sempre no mesmo estado de identificação com que eu sinto agora que estou. Portanto, os valores para mim, a aplicação prática dos valores, é muito importante em qualquer empresa. Fico muito feliz de os ver na empresa da qual faço parte e luto por eles todos os dias. Portanto, eu sou uma embaixadora destes valores e os vejo aplicados. E para mim é muito gratificante.

Mariana, para terminar contigo.

Na minha perspectiva e do ponto de vista pessoal, eu vou muito em linha com aquilo que a Paula acabou de dizer, a questão da valorização é fundamental, a questão de que haja bem-estar. Até a questão do elogio, do acolhimento, eu há pouco estava a vos ouvir, e nós, de facto, todos nós, pessoalmente, todos nós, de um ponto de vista mais corporativo, gostamos do elogio e precisamos dele, porque ele é importante. No fundo, é uma forma de medir o nosso trabalho e é uma forma de a autoestima melhorar. Portanto, esta questão do respeito pela pessoa, pela opinião da pessoa, pela vida pessoal que a pessoa tem, pelos problemas, não problemas, compreender as pessoas e olhar para elas, naturalmente, enquanto seres humanos únicos, mas também enquadrados em determinados contextos. Relativamente, e voltando um pouco ao início, e tem muito a ver com a questão da atração de cada uma, é óbvio que, no meu caso também, o setor público tem uma série de contingências que não nos permite avançar com medidas como aquelas que a Tatiana elencou há pouco e que efetivamente são fundamentais. Até para estas camadas mais jovens que hoje procuram trabalhar. É óbvio, a questão do tempo, naturalmente, o respeito por um tempo extra. Eles já não querem fazer as horas extraordinárias, não lhes interessa, valorizam muito mais o tempo. A componente, eu acho que é fundamental, e acho que os recursos humanos aqui têm um papel fundamental e não estão, na minha opinião, ainda perfeitamente conscientes disso, tem que ser um canal aberto, tem que ouvir e auscultar as pessoas. E têm mesmo, porque as pessoas, atualmente, vocês notarão isto, têm uma necessidade muito ensino maior de ser escutadas, de falar e de partilhar. E de fato, ainda não há esse canal aberto muitas vezes. Às vezes basta ouvir. Eu lembro-me de ler artigos daquilo que os mais jovens valorizam e a questão da saúde mental é fundamental. Não sei se sabem, mas nós somos, segundo os dados da OCDE, o país da Europa com o maior consumo de psicofármacos, antidepressivos e ansiolíticos. E isso há de querer dizer qualquer coisa. A questão da saúde mental nas empresas tem que ser valorizada, tem que ser vista, tem que ser normalizada e tem que se ter atenção. E isso passa pelo respeito.

Respeito e reconhecimento.

Exatamente.

Ótimo. Muito obrigada a todas. Acho que com esta última resposta conseguimos terminar em grande este vosso contributo para as Promover Talks. Obrigada mais uma vez por terem aceite este convite e por estarem aqui comigo este bocadinho. E obrigada a vocês que nos ouvem e acompanham este podcast. Caso queiram ouvir outras conversas do gênero, podem explorar outros episódios do podcast "Everyday Hero" e das Promover Talks, e saber mais sobre, por exemplo, liderança, que já falámos muito também aqui neste episódio, sobre salário emocional ou mesmo, por exemplo, sobre progressão de carreira. E se gostaram deste episódio, deixem a vossa avaliação e opinião no nosso perfil de podcast. E até à próxima.

Obrigada.

Obrigada.