Este podcast é da responsabilidade da CIP, Confederação Empresarial de Portugal, em parceria com a Randstad.

Podcast "Everyday Hero". Este é o podcast que vais querer ouvir sobre o mundo do trabalho. Procuras emprego? Não sabes como pedir um aumento? Estas e outras dicas quinzenalmente no podcast "Everyday Hero" da Randstad Portugal.

Olá, sejam muito bem-vindos ao podcast "Everyday Hero". Setembro traz novidades e iniciamos hoje, dia 8, as emissões especiais com o projeto "Promova", iniciativa da CIP, e que conta com um episódio mensal com convidados muito especiais e onde vamos debater vários temas do mundo do trabalho. Para esta estreia, este primeiro episódio, temos comigo a Sofia Brasão, diretora de RH da Amgen Portugal, e a Inês Casaca, Associate Director da Randstad Portugal, que já estão prontíssimas para uma conversa sobre emoções. Neste caso, vamos falar sobre o salário emocional. Antes de mais, bem-vindas às duas. Gostava muito que se apresentassem. E vamos começar pela Sofia. Sofia, olá.

Olá, bom dia. Bom dia, Sofia. Bom dia, Inês. É um prazer estar aqui a falar de algo que eu acho que vai passar a fazer parte do nosso dia a dia de hoje em diante, já faz algum tempo, e vai ser claramente aquilo onde as empresas se vão diferenciar. Eu chamo-me Sofia Brasão, Ana Sofia Brasão, até para nos diferenciarmos aqui. Sou licenciada em Psicologia, tenho dois filhos, tenho quase 47 anos, mas ainda falta um pouquinho, e sempre trabalhei em Recursos Humanos. Portanto, eu tenho cerca de 25 anos de experiência em Recursos Humanos. Já trabalhei na área da consultoria, na área das telecomunicações, na área do grande consumo e, de uns anos a esta parte, na área da biotecnologia farmacêutica. Estive primeiro muito ligada à parte mais comercial e estou desde há cerca de seis meses num novo projeto, que é um projeto de up de competências em Portugal, onde a Amgen dá suporte aos países fora dos Estados Unidos e sobretudo a tudo que é países da Europa, América Latina, Canadá e Austrália, a partir de Portugal, numa série de áreas críticas para o negócio e que permitem, de facto, conseguir aqui, de forma consolidada, fazer com que a Amgen atinja os seus objetivos, que é chegar aos doentes todos os dias de forma mais rápida e eficaz e, desse modo, salvar vidas. Basicamente, tenho dois miúdos, um com 14 e outro com três, e estava aqui hoje a dizer que estou a sentir um pouquinho o início da pandemia, porque hoje tenho-os aqui em casa e estou a sentir todas aquelas coisas que sentimos no momento da pandemia, em que os miúdos andavam aí e nós tínhamos que trabalhar, etc. Mas que é sempre bom recordar para perceber também todas as mazelas que a pandemia nos trouxe.

Muito bem, Sofia, obrigada. Acho que só falta mesmo aqui a nossa tradição do podcast, que é partilhar um fun fact.

De forma muito rápida, eu tenho um fun fact pessoal. Isto é a mania do inglês de todos os dias. Eu tive, por questões profissionais, de ir viver para a França em 2011. Na altura, só tinha um filho, o mais velho, que na altura tinha dois anos e meio, e eu aprendi francês já em contexto profissional, na empresa onde trabalhava, que era uma empresa do grande consumo de origem francesa. E fui para França, tinha as mudanças marcadas, os senhores das mudanças atrasaram-se, apareceram às 18h, em minha casa, num dia que era suposto ser à 13h. Eu estive inteira instalada em casa, à espera dos senhores. Já não tinha hotel, já não tinha nada, eles apareceram às 18h, fizeram o que tinham a fazer até à 00h, mas o interessante deste momento foi, como eu expliquei, eu aprendi francês em contexto profissional. E eu tinha os senhores das mudanças a pedirem indicações dentro de casa sobre onde é que tinham as coisas, como é que funcionavam, como é que as montavam, etc. E eu parecia perdida no meio daquele vocabulário todo. E a certa altura, eles dizem com ar muito preocupado: "Mas a senhora vem trabalhar para cá?" Eu disse: "Vou." "Mas você não sabe falar francês?" E eu, fartamente, ri e disse: "Pois, de facto, o vocabulário de casa não é o meu forte." Eles disseram: "Não se preocupe, nós vamos ensiná-la." Numa tradução simultânea, a troca disto era eu ensinar-lhes em português como é que aquilo se dizia e a apontar para todo lado. Fomos a ficar a saber como é que se diziam os vários quartos da casa, as prateleiras, os armários e não sei o quê, mas eu nunca mais me esqueci da cara do senhor quando ele me disse: "Mas vem trabalhar para cá."

Deve ser a melhor forma de aprender francês, é logo ali, no momento real.

Foi divertidíssimo. Aliás, tivemos que estar entretidos até à meia-noite com as coisas que eles tinham para montar, mas sim, foi muito engraçado.

Muito bem. Sofia, obrigada. Inês, já és repetente neste podcast, mas gostava muito que te apresentasses novamente e não vale repetir fun fact.

Exato, era a minha preocupação, já percebi que não vale, já que a minha vida não é assim tão interessante, mas eu vou tentar. Muito bem. Antes de mais, obrigada. Também é um gosto estar aqui, ainda para mais aqui associado também ao "Promova". É uma experiência incrível. Já estive com a Sofia noutra conversa também muito interessante e vamos repetindo e é sempre bom ver-vos. Basicamente, eu sou de Lisboa, mas vivi grande parte da minha vida no Algarve. Voltei para Lisboa aos 18, já estou cá desde essa altura, mais coisa, menos coisa, estudei cá. Trabalhei sempre em Recursos Humanos, estou quase a fazer 42, quase, em fevereiro, portanto, não é assim tão quase, ainda falta. Tenho uma filha, a Emília, que tem dois anos e meio. Eu digo sempre isto para facilitar, mas na verdade vai fazer três em novembro. Portanto, está quase a fazer três. Trabalho em consultoria também já Há mais de 15 anos. Comecei a trabalhar em Recursos Humanos, portanto eu tenho um percurso um bocadinho diferente. Eu comecei do lado do cliente, como costumamos dizer, e depois, entretanto, vim experimentar a consultoria há três, quatro anos e na verdade fiquei a gostar muito e cá estou. Estou na Randstad há oito anos e neste momento tenho a direção da área de RPO e da área da HiSmart, a área de consultoria dentro da Randstad. Este tema é um tema muito interessante, é um tema que se tem falado cada vez mais. Falamos muito da pandemia e estamos sempre a remeter para essa altura, mas eu acho que houve aqui realmente muita coisa que mudou e toda a gente sabe disso. E dar aqui valor às emoções e tornar as empresas mais humanas, eu acho que foi algo de bom que este desafio nos trouxe, e que nos fez olhar com outra atenção para este tipo de tema. Fun fact, não podendo repetir, na verdade, é muito simples, e vou voltar a essa altura. Sabem que eu descobri que estava grávida no dia em que fechou tudo na pandemia. Eu ia fazer análise e descobri que estava grávida. E portanto, o fun fact é: houve durante muito tempo pessoas que não faziam ideia que eu estava grávida. Por quê? Porque eu estava em calls, sentada, e porque não era nunca o momento de comentar. "Olha, sabem, para além desta revolução toda que está a acontecer no mundo, queria só contar-vos." E portanto, o que acontece? Acontece que quando voltámos a encontrar as pessoas e quando voltámos ao escritório e eu falava da minha filha, mesmo colegas que tinham: "Mas tu tens uma filha?" "Quando é que vocês descobriram que passou ali um grande tempo em que aconteceu qualquer coisa." Isto para vos dizer que realmente foram tempos tão estranhos e tão diferentes, que eu quando penso nisto, é engraçado, porque em alturas normais, como é que uma gravidez passaria despercebida, não é? E na verdade, durante tempo e algumas pessoas, claro, depois com a licença e tudo mais, foram-se apercebendo, mas houve muitas pessoas com quem não tinha assim contato tão próximo, que não me viam e que descobriram mais tarde. Eu acho que essa é uma parte gira daquilo que foi a nossa vida nessa altura. Parte boa, não tive que lidar com a questão dos miúdos em casa, que eu sei que foi um grande desafio, porque na verdade, depois tive licença, ela foi para o berçário, e pronto, as coisas correram mais ou menos, já estávamos aqui noutra fase. E eu sei que, Sofia, eu percebo a tua preocupação, porque eu sei que tínhamos imensos colegas com essa questão. Foi um grande desafio para todos, inclusive para os miúdos.

Sim, eu acho que sobretudo para os miúdos.

Claro.

Eu tive a sorte da minha filha ser pequenina naquela fase em que de três em três horas precisava de mamar, mas estava muito mais sossegada. Mais desafiante para mim no ano a seguir, em que ela já andava, e quando se sentia a mamar e nós estávamos ali fechados naquele escritório.

Pois é.

Se eu estava ali, não estava ali para lhe dar toda a atenção.

Atenção.

É bom recordar. Muito bem, obrigada às duas. O tema que vamos falar hoje, e que Inês já comentaste aqui um pouco, é na verdade as emoções, mas focado nesse salário emocional. E é um tema que já surgiu há algum tempo, alguns anos, é recente, mas tem tido cada vez mais foco, não só pelos profissionais, mas também as empresas estão cada vez mais a tomar atenção. Portanto, Sofia, começando por ti, eu gostava que me definisses o que é que é um salário emocional, porque isto acaba por ser um conceito que poucas vezes é falado, e realmente o que é, de facto, um salário emocional? Como é que as empresas estão a responder a esta valorização por benefícios que vão além do fator monetário?

Bom, eu acho que o princípio do salário emocional, pelo menos na minha perspectiva, já começa na definição. Ninguém tem dificuldade em definir o que é que é um salário bruto. E o salário emocional, eu acho que o grande desafio é que passa por uma série de variantes, dependendo das pessoas e das empresas onde elas se encontram. Para mim, o salário emocional vem muito deste encontro, que se sente muito hoje, das pessoas terem que se rever nos valores da empresa para qual trabalham. Encontrarem ali um propósito que vai muito além do ir trabalhar todos os dias, sentirem o impacto que estão a ter naquilo em que essa empresa impacta. Daí também termos as preocupações ambientais todas que temos, e é uma preocupação como nunca antes com a questão das emissões de carbono e com o incentivo à utilização da mobilidade, esse tipo de coisas. Mas, sobretudo, há também aqui uma necessidade de flexibilidade muito grande, as pessoas têm que ser felizes no trabalho. Eu no outro dia li, não sei onde, uma oportunidade de trabalho que era para a área de Recursos Humanos, mas que já era o "Chief Happiness Officer". Para ser franca, como uma profissional de Recursos Humanos, isso me deixa assim um bocadinho... Não me estou a imaginar a ter esse nome, na realidade eu percebo, porque as pessoas hoje em dia para ficar e para crescerem numa empresa, têm que sentir felicidade, têm que sentir que têm caminho para crescer, têm que sentir que têm segurança psicológica, fala-se imenso disto, mas esta é uma realidade. Ou seja, que eu posso dizer tudo, de facto, porque isso não me vai impedir, tudo de forma correta, como é evidente, mas isso não me vai impedir nem de crescer, nem de atingir os meus objetivos. Portanto, eu posso ser eu, é a questão do "sense of belonging", a história da inclusão e da diversidade, e de repente temos a diversidade, a inclusão e o sentido de pertença. Porque se eu me sentir que pertenço, é aquela diferença do dançarmos como se ninguém estivesse a ver. E as pessoas hoje procuram imenso isso, e isto não é fácil de oferecer. Passa por algumas coisas objetivas, como a flexibilidade de trabalho, a flexibilidade de espaço, a menor rigidez no "dress code". E hoje em dia nós já conseguimos ter aí esse nível, uma abordagem muito mais flexível, e eu acho que a tendência será sempre flexibilizar. Mesmo a linguagem, tratar por você. Eu lembro-me do "passou bem", hoje em dia já o "bem-jim". Todas estas coisas criam Um ambiente. E são aquilo que fazem com que eu me sinta bem ou menos bem o sítio onde estou a trabalhar. Com um desafio, acho eu, que é a parte da emoção, exige um bocado de presença, mas o nosso contexto profissional de hoje não é um contexto de presença e aquilo que as pessoas procuram hoje não é necessariamente presença no local físico do trabalho. Portanto, aqui volto um bocadinho ao início do que acabei de dizer, os valores. A questão dos valores, hoje em dia, é fundamental. E é a pessoa sentir que, de alguma forma, aquilo que são os seus valores naquela empresa têm expressão. Seja como voluntariado, seja por uma aceitação do seu género, seja pela aceitação da sua crença ou religião, do que for, mas há ali uma necessidade de encontrar um acordo de valores. Pelo menos essa é a minha perspectiva. O salário emocional passa por tudo isso e é um bocadinho difícil, porque é diferenciador de pessoa a pessoa. Aqui não dá para ter tudo mercado muito focado no que é que é o salário emocional, a não ser, enfim, não sei. A Randstad tenta lá chegar. Muito agradeço, porque acho que para nós, profissionais de recursos humanos, é um desafio.

Sim, e é muito interessante teres pegado nesta parte mais pessoal dos valores de cada um e do sentimento de pertença, porque às vezes acaba por não ser tão associado numa primeira vista do conceito do salário emocional. Inês, no teu caso, o que é que tu vês ser mais valorizado pelos profissionais, no que toca ao salário emocional?

Olha, pegando um bocadinho no que a Sofia estava a dizer. Não há uma receita, não há uma lista. Quer dizer, isto é tornar, e era também aquilo que eu estava a dizer no início, é tornar realmente a empresa mais humana, as empresas mais humanas e olhar para a pessoa, para o indivíduo e perceber o que é que pode fazer a diferença para aquela pessoa, porque todos nós temos valores que têm que se associar à empresa, mas depois também temos ambições e temos objetivos e cada um de nós encara, em termos de contexto familiar e profissional, aquilo que é o benefício ou as mais-valias que fazem o fit com o que nós queremos atingir ou o que nos faz realmente ser felizes. E, portanto, eu acho que isto também, sem dúvida, concordo, varia de pessoa para pessoa. E eu acho que a flexibilidade que a Sofia estava a dizer é algo que é comum, vem realmente desta fase, deste desafio que passámos há três anos e vem essencialmente daquilo que as pessoas começaram a perceber, que é para além do salário, e eu acho que é importante também fazermos esta distinção. Não é que o salário deixou de ser importante. Claro que é. E estamos numa fase, e estamos a passar por um período em que talvez ainda seja mais importante agora, dado todo um contexto económico que estamos a viver. E, portanto, o salário está lá e sabemos que está e já faz parte. Agora, o que é interessante vermos é que os outros benefícios ou as outras vantagens, ou mais-valias, ou o que queiramos chamar, mais ligado à parte emocional e que nos traz aqui um contexto profissional mais flexível, mais humano, têm um peso diferente hoje em dia. E nós, pela Randstad e no Employer Branding Research, nós vimos isso. Estes fatores não materiais tiveram uma percentagem em termos de impacto numa escolha de um novo trabalho, muito próximo daquilo que é o fator salário. É aqui que vemos a importância. É realmente importante esclarecer que não é que um substitua o outro, não é isso, mas tem um peso muito grande. Portanto, tudo o que tenha a ver com flexibilidade, com olhar para a pessoa e perceber em termos, por exemplo, de carreira, de formação, o que aquela pessoa gostaria de fazer. E ouvi-la e perceber se temos ou não capacidade enquanto empresa para responder a isso. Ouvir a pessoa e perceber: "Ok, estás há não sei quanto tempo a fazer isto, gostarias de seguir outra linha de carreira? Há outras áreas onde..." E as empresas, isto é tudo flexibilidade, é um bocadinho adequado àquilo que é o objetivo de cada um de nós. Como é óbvio, isto exige muitas empresas. Não havendo uma receita, não havendo uma lista de "Ok, quanto é que queres mais?" Que era o simples. Simples nem sempre, mas na verdade era muito objetivo. Agora, tem que haver esta preocupação e esta abrangência em termos de oferta, e é aí que as empresas neste momento têm o desafio, que é: "Ok, o que nós podemos dar ou ter como vantagem, que esta pessoa perceba que isto é um lugar seguro, um lugar bom, um lugar de futuro, para vir e para ficar." Porque aqui é não só na atração, mas também na retenção. E, portanto, eu acho que tudo o que tenha a ver com esses objetivos mais pessoais, mas de formação, de flexibilidade, contexto familiar, tudo o que possa ser um suporte para quem tem filhos, por exemplo, pode ser superinteressante. Para quem não tem filhos, vive sozinho, mas tem animais de companhia, hoje em dia fala-se muito dos seguros, da forma como olhamos para este. Ou seja, há muita coisa que pode ser feita hoje em dia e que é efetivamente valorizada e não tem um valor monetário direto, mas faz a diferença, sem dúvida.

E se calhar, então, ponho-te aqui a questão ao contrário. Falaste aqui de tantas coisas que podem fazer parte de um salário emocional. Por onde começamos, com tanta escolha?

Olha, começamos essencialmente por ouvir as pessoas. E eu acho que aí é que está o ponto de partida para as coisas funcionarem. Muitas vezes caímos no erro, e até mesmo enquanto líderes de equipa, ouvimos falar de uma coisa interessante, "Epa, talvez as pessoas gostem bastante disso", mas não as ouvimos. E, portanto, se calhar há uma ou duas que gostam, não quer dizer que as outras, claro, também não podes agradar a todos, já sabemos. Mas se conseguirmos ter como ponto de partida aquilo que é a ambição, a vontade, o que faz aquelas pessoas estarem ali, o que as move, qual é que é o propósito, como a Sofia estava a dizer há pouco, eu acho que é o ponto de partida ideal Para sabermos por onde começamos. E temos aqui uma base. Claro que depois podemos inovar e podemos sempre evoluir. Eu já disse isto noutra conversa aqui há pouco tempo e eu acho que não nos podemos esquecer. As empresas não são uma coisa no éter, as empresas são as pessoas, somos nós que as fazemos. Quando falamos das empresas e as pessoas, somos todos. E quando isto funcionar, quando olharmos para isto de uma forma mais humana, eu acho que tem tudo para correr bem. Temos que começar por ouvir e por perceber o que é que faz sentido.

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E lá está, vocês falaram sobre salário emocional, mas que acaba por ser aqui um complemento do que é o salário em si. E entrando neste salário, e na parte mais difícil para muitos de nós, para muitos profissionais, que é pedir o aumento salarial, já é desafiante para muitos profissionais. Sofia, como é que eu, e ainda pensando neste salário bruto, ainda antes de entrarmos no emocional, como é que eu faço este pedido de aumento salarial?

Bom, olha, Sofia, eu estou de acordo contigo. Eu acho que há aqui algumas gerações onde este pedido de aumento salarial é um bocadinho mais difícil. A minha geração eu penso que é assim, mas não sei se concordas comigo, Inês, mas o que eu sinto nas novas gerações é que isso já não é.

Não, não é um tema.

Não sei se é pelo contexto, não sei se é pelo work hard, porque as pessoas estão muito mais dispostas a serem elas próprias do que é o contexto profissional, porque dantes havia o eu profissional, o eu pessoal. Eu acho que hoje há uma sobreposição grande destas personas que todos temos e outras. E eu acho que isso acaba por contribuir muitíssimo para o nosso trabalho, mas é uma realidade. E eu dir-te-ia que hoje isso é quase uma questão que já não se põe, porque com o mercado que temos, com a guerra de talento, com as oportunidades que felizmente são muitas. Temos aqui uma série de crises numa série de setores, mas não é no setor do emprego. As pessoas dizem com muita facilidade, comparam-se, partilham valores. "Eu não estou de acordo, eu trabalho estas horas todas, eu entrego desta forma, eu tenho estas responsabilidades e, portanto, nessa ótica, eu considero que não estou a ser bem pago para aquilo que estou a fazer." Este discurso que eu estou a fazer é o discurso que eu gosto mais de ouvir. Eu não gosto da comparação de "eu acho que tenho que ser aumentada 10% porque o meu colega do lado que faz o mesmo que eu, ganha mais 10% do que eu". Isso não quer dizer nada, nós não sabemos o modo como é feito. Agora, se eu tenho noção do impacto no meu trabalho, tenho noção das responsabilidades que tenho, daquilo que tenho entregue, e se de alguma forma sinto que a empresa não está a reconhecer o meu valor, tenho que ir lá com esses dados. E isso no salário bruto é relativamente simples, porque eu também vou com dados objetivos. Isto diz no meu sistema de performance, idealmente até de forma objetiva, se me permitem o pleonasmo. Portanto, se eu estou a fazer, estou a fazer bem, se o feedback do meu cliente é muito bom, então será que não estou bem paga, porque entretanto há mais de não sei quantos meses, ou de um ano, não importa o período, não vi uma atualização salarial conforme aquilo que eu tenho conseguido entregar. E este discurso é um discurso que passa, que passa bem. O discurso mais difícil com o que convivemos hoje em dia, que é o geracional, de eles se compararem todos, de saberem quanto é que ganharam, quanto é que foi a percentagem de aumento, cria algum ruído nas organizações. E é importante aqui ser mais pedagógico sobre "tu estavas contente ou não estavas contente, até saberes quanto é que estava a ganhar o vizinho". Isso não é exato. Pediste e não aumentam. Agora, se estás contente, se achas que as oportunidades de formação, porque isso aí, desculpem mas tenho que fazer apontes, já tem a ver com o teu salário emocional. A razão porque tu irias trabalhar e a razão porque tu estás feliz a fazer aquilo que estás a fazer, tem a ver com uma série de outros fatores, que se calhar não têm necessariamente a ver com aquilo que tu estás a ganhar.

Sem dúvida. E, portanto, já percebemos aqui o que evitar no pedido, o que fazer, aqui quase um pitch com dados objetivos, como estavas a dizer. Inês, tens algum exemplo que queiras acrescentar sobre como fazer esta parte profissional do pedido de aumento?

Olha, exemplo, exemplo, não. Já passei por algumas dessas situações e concordo totalmente com o que a Sofia está a dizer. Ou seja, realmente há aqui diferença quando falamos de gerações. Portanto, sem dúvida que há diferença na forma como as coisas são colocadas e a forma faz toda a diferença. Ou seja, claro que quando isto acontece e quando esta conversa tem que acontecer, seja nós enquanto líderes ouvirmos alguém da equipa ou nós próprios, junto do nosso líder e da nossa esfera, tentarmos de alguma forma apresentar esta situação, acima de tudo temos que estar bem preparados e temos que perceber o que é que queremos e onde é que queremos chegar e quais são os nossos argumentos. E o argumento da comparação, que às vezes acontece, principalmente em gerações mais jovens, é verdade, é sem dúvida um argumento muito pouco sólido, porque, na verdade, para além de haver uma comparação sob um ponto de vista já enviesado, porque eu estou-me a comparar a mim próprio, eu não sei o que se passa do outro lado. Claro que há a informação que se troca e hoje em dia fala-se de tudo, mas há muita coisa que Quem sabe não está ali. Isto para dizer que eu concordo. Eu acho que, acima de tudo, tem que haver transparência na forma como expomos a nossa vontade e o que nos está a incomodar ou aquilo que achamos que merecemos. E às vezes temos que estar preparados para ouvir que "ok, percebo, mas ainda não está lá, ainda falta este caminho. Estamos a analisar, sem dúvida." E aqui é uma gestão de expectativa, porque também a conversa de "ok, mas olha, está a ser analisado e depois falamos" e nunca acontecer nada, vai chocar noutro ponto que é emocional, mas que é uma expectativa que foi criada. E, portanto, nós enquanto líderes, também temos que ter muito este cuidado de ser muito objetivos na forma como damos uma resposta ou como acatamos esta indicação. Eu lembro-me de ter uma pessoa na minha equipa, que já não está na minha equipa, já faz algum tempo. Não estava há tanto tempo, eu gostava imenso de trabalhar com ela, e ela veio ter comigo aflita, porque estava com salário baixo para aquilo que eram as obrigações, mas emocionalmente estava superligada à empresa e estava a lhe custar imenso. E ela abriu o jogo comigo e isso para mim é superválido e é superimportante. Ela abriu o jogo comigo a dizer-me que queria muito ficar, mas que estava realmente com dificuldade, dadas as obrigações que tinha, em poder continuar. É um argumento superválido, que é: "ok, deixa-me ver, em termos de objetivos e daquilo que tens conseguido", e não é numa lógica só vamos te ajudar, como é óbvio, queremos ajudar as pessoas, mas deixa-me ver o que eu consigo fazer. E conseguimos. E na altura não se foi embora, já foi depois, mas não foi na altura. Mas isto para vos dizer que ser transparente, ter a forma correta de expor a situação e não tentar arranjar argumentos que de alguma forma, se formos a fundo, não são assim tão válidos ou não são passíveis de entrar nesta equação, eu acho que é o segredo da coisa. E a Sofia estava a dizer, e com razão, aqui é olharmos também com muita objetividade para o tema, porque é assim que ele deve ser tratado, estamos a falar de números. Estamos a falar de números. Depois há todo o resto, e há toda a preparação que tem que ser feita e a formação que tem que ser dada para as pessoas atingirem os objetivos. Está tudo bem, mas a verdade é que temos que ser muito objetivos nesta análise. Sem dúvida.

Sim. E lá está, vocês ambas fizeram esta ponte para o salário emocional, porque é impossível não o fazer, está sempre ligado a parte do aumento do salário, também com esta parte do salário emocional. E, portanto, faço-vos a pergunta mais interessante que é: já sei fazer um pedido de aumento, mas como é que eu faço, se isto é possível ou se é tão abstrato ainda, como é que eu faço um pedido de aumento de salário emocional? Sofia?

Eu tenho tido alguns pedidos desse salário emocional de forma um bocadinho indireta. A perspectiva de virem ter comigo e dizerem: "Eu não estou com temas de ordenado, sei perfeitamente que você está na linha com o mercado, mas neste momento estou com muita dificuldade em viver em Lisboa. Gosto muito de trabalhar aqui, que solução é que vocês têm para mim?" E se não estamos em full remote e se obrigamos de alguma forma, pelo menos um dia, as pessoas venham ao escritório, nós temos que ter esta capacidade. Ou "eu não me sinto integrado", porque eu, por exemplo, tenho ali 35 nacionalidades, a nossa língua oficial é a inglesa. E a verdade é que vem muita gente jovem em que o network social primeiro que fazem é no trabalho e, portanto, nós encontramos formas através de clubes de cozinha, de trekking, de matraquinhos, para criar estas oportunidades. E eles com muita facilidade vêm dizer: "Isto não está a trabalhar, porque eu não estou conseguindo integrar, não consigo pagar uma casa sozinho e não tenho neste momento relações suficientes em Lisboa para poder ficar aqui. Também não me apetece ir para uma cidade muito longe, porque não tenho a vida ali fluida, porque sou novo." Estes pedidos aparecem e são pedidos que nós, enquanto empresa, temos que pensar, porque isto sai fora daquilo que é o pacote. Nós temos que ver depois que regras é que vamos implementar, em que medida, se são coisas duráveis ou não, se são pontuais relativas a este ambiente financeiro que esperamos nós não se prolongue por muito tempo mais, mas que se vai prolongar e nós já o sabemos, como é que nós podemos aqui intervir. E isto aparece no dia a dia. Isto é pedir aumento salarial emocional, que é "eu gosto de estar aqui, eu gosto de trabalhar convosco. Eu sei que vocês se calhar não conseguem oferecer mais dinheiro líquido por isto. Se conseguirem, ótimo, eu agradeço. Mas eu estou com este tipo de problemas." É virem me dizer, a malta mais nova, "por que nós não temos aulas de português? Porque na prática conhecemos portugueses, mas depois toda a gente sabe que a seguir ao terceiro copo, já estão todos a falar português e nós não conseguimos lá seguir. E, portanto, não precisamos de português no nosso trabalho." Verdade, mas precisávamos de aprender, para socializar e eventualmente ganhar raízes neste país. Isto são tudo coisas que parecem às vezes imediatas, mas que são importantes e que é importante até implementar alguma coisa, porque isto ajuda e dá lá algum sinal. Já que se ouviu as pessoas, e depois quando podemos fazer alguma coisa. Há aqui estas duas vertentes, porque há alturas em que a gente está em ouvir e não poder fazer nada. E aí também temos que ser transparentes. E as pessoas do outro lado perceberem que sim, que foram ouvidas, mas que o que aquilo implicava, nós não podíamos alterar ou não tínhamos responsabilidade para isso. Às vezes só o ouvir, de forma efetiva e diligente Tem impacto no salário emocional, acho.

É verdade.

Inês, já estavas a dizer que é verdade, portanto concordas.

Sem dúvida, concordo claramente. Voltamos ao mesmo, é tornar as empresas humanas, valorizar estas relações e, voltando só um bocadinho atrás no que a Sofia também estava a dizer há pouco, percebermos que somos uma única pessoa e as tais personas que antes havia aqui uma distinção bem evidente, hoje em dia deixaram de fazer sentido e, portanto, somos um único ser vivo naquele contexto e quando saímos de lá continuamos a ser nós. E com as nossas obrigações, com as nossas vontades, com os nossos gostos, com a nossa felicidade fora e dentro do trabalho. Temos que ouvir e temos que valorizar este tipo de ligação às empresas e às pessoas e entre as pessoas, porque, mais uma vez, a transparência e o tornar o contexto seguro para a pessoa poder partilhar, porque isto acaba por expor. A pessoa consegue aqui numa conversa expor uma série de posições, se calhar em contextos mais rígidos e antes, que eu já vivenciei no início da minha carreira também, nunca na vida. Porque hoje em dia dizemos muitas vezes: "Eu quando tinha a idade destes miúdos agora não fazia isto ou não dizia aquilo." Não fazia também porque o contexto era realmente muito diferente. Quer dizer, eu não tinha a mínima liberdade para ter este tipo de conversa no primeiro, segundo ou terceiro ano de casa, numa empresa. Ninguém me dava esta abertura, porque não era normal, o contexto era outro. As empresas, mais uma vez formadas por pessoas, também evoluíram. E isto dá esta segurança também para as pessoas terem estas conversas. A pessoa se se predispõe a ter esta conversa e a expor-se desta forma, temos que as ouvir e temos, mais uma vez, tentar ajudar e perceber o que é que podemos fazer. Acima de tudo, gerir essa expectativa, assim como com o salário bruto e o salário dinheiro que estávamos a falar há pouco, como este salário emocional. E atenção, aqui no emocional, muitas vezes até são temas um bocadinho mais sensíveis. Porque para a questão do salário, vencimento, digamos assim, há sempre aqui, mesmo que não seja total realidade, não há uma exposição assim tão evidente. Há muito ligado à performance. E olhamos para o mercado e vemos que o mercado está a pagar mais e temos aqui alguns argumentos mais óbvios. E às vezes, neste tema das emoções e daquilo que precisamos e do suporte que precisamos, estamos a ir a temas muito mais sensíveis, como a saúde mental, por exemplo. São temas que hoje em dia, isto faz parte do salário emocional. E as pessoas têm que se expor. Ou seja, eu acho que um grande desafio também, agora para o futuro próximo e para esta evolução que as empresas estão a passar, vai ser as empresas também conseguirem começar a ser mais proativas na apresentação da solução, sem que a pessoa tenha que lá ir para este tipo de exposição. Porque enquanto que há pessoas que o fazem naturalmente e sem qualquer problema, somos todos diferentes. E se calhar há pessoas que podem estar a precisar de algum tipo de suporte e não encontram ali, não existe e não têm à vontade para se expor e para partilhar. Eu acho que esse desafio de começarmos a ter aqui algumas soluções já de forma proativa, pode ajudar muito também quem precisa e quem queira aceder.

Esta questão que a Inês frisou da saúde mental é de facto uma das mais evidentes e cada vez mais pessoas a terem a capacidade de se exporem dessa forma, mas quem não se expõe é que nos devem preocupar. E se nós, enquanto empresa, temos que olhar para os benefícios e tentar inclusivamente ter alguns que permitam a consulta de psicologia, porque como sabemos, a generalidade dos seguros de saúde não fazem esse tipo de cobertura. E na realidade, há aqui desafios em termos de saúde mental grande. Não sei se isto é um resultado da pandemia ou não, há quem diga que sim, mas isto faz com que se nós queremos manter as pessoas e se as queremos manter felizes, também temos que dar esse tipo de conforto e temos que o facilitar proativamente, como diz a Inês, porque nem toda a gente tem a abertura para vir agora, sobretudo porque na saúde mental ainda há muito preconceito.

É verdade. Não é um tema fácil. Como outros, mas não é um tema fácil.

Sim, e já dava para outro episódio, na verdade.

Já podemos começar aqui.

Parte dois.

Já me deu a ideia.

Exatamente. E eu acho que acima de tudo, e em jeito de conclusão do que tiveram aqui a partilhar, acho que da mesma forma que estamos aqui a falar sobre o salário emocional, também é uma boa conversa para promover nas empresas, entre profissionais, com lideranças. Quanto mais se fala sobre o tema, mais fácil depois é também discutir estes detalhes e este próprio pedido, que para algumas gerações são mais fáceis, mas para outras ainda é desafiante.

Mais é.

Muito bem. Inês, Sofia, obrigada. Este primeiro episódio foi um sucesso, digo eu, mas veremos se os nossos ouvintes concordam.

Vai ser.

Claro que sim. Obrigada às duas por terem estado aqui comigo hoje a falar sobre este tema.

Obrigada também.

E obrigada também a quem nos ouve. Já sabem que esta emissão especial vai estar presente uma vez por mês no podcast e que podem rever todos os episódios também sobre temas relevantes sobre o mundo do trabalho. Estamos no Spotify, estamos no Apple Podcast e também nas redes sociais da Ranstad, se quiserem acompanhar. No caso destas emissões especiais, também podem acompanhar nos canais da CIP. Obrigada e até ao próximo episódio.