Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, com muita experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros, consultor, e o Milton Sousa, professor na Nova SBE. Esta semana vamos falar sobre vulnerabilidade. Até é uma palavra às vezes difícil de dizer, quanto mais de assumir. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe. Não, chefe. E hoje a figura em análise é Martin Shkreli, que pertenceu à indústria farmacêutica, mas já não pertence. A nossa convidada é Paula Gomes Freire, advogada, Managing Partner da VDA. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.

Ricardo.

Ao vosso, nosso querido líder. O Milton é consultor e professor na Nova SBE. O Jorge Medeiros também dá aulas e também é consultor. Vamos ao nosso primeiro segmento, Sim, chefe. Não, chefe. E a figura escolhida para esta semana é um senhor que já pertenceu à indústria farmacêutica chamado Martin Shkreli. E por que é um não chefe, Jorge? Já me adianto e já digo que é um não chefe.

Este é mais um dos casos que não deixam dúvidas. É um não chefe, porque tem ali uns laivos, no mínimo, uns laivos de psicopatia. E foi um senhor que fez uma série de manobras, foi preso por defraudar dois hedge funds, ou seja, fazia manobras a descoberto e depois quando tinha de abrir os bolsos para cobrir as posições, não tinha. Uma delas, por acaso, não lhe correu mal, porque foi com o Lehman Brothers e o Lehman Brothers, entretanto, faliu. E portanto, dessa conseguiu escapar, mas não escapou de mais duas. Mas depois há aqui outro episódio, que foi um dos episódios, mas de aumentos de preço. Ele entra na indústria farmacêutica e, qual psicopata, não tem sequer mínimos de empatia e pega num medicamento que era para uso muito específico, e montou aqui uma estratégia, do ponto de vista de gestão, interessante, não fosse o caso de montar um monopólio. O que ele fez? Comprou o medicamento original, os direitos para o medicamento original, que entretanto já tinha expirado. E ao comprar esses direitos, montou toda uma estratégia à volta para criar uma muralha. Por exemplo, como era o medicamento original, ele queria vedar o acesso aos genéricos e, portanto, para as empresas de genéricos fazerem os testes de bioequivalência, precisam do medicamento original. Ele fez novos acordos com os distribuidores para impedir a venda à concorrência. Procurou controlar completamente o canal e conseguiu durante um tempo. Aos fornecedores dos ingredientes específicos e do princípio ativo, fez acordos também com eles para não os venderem a mais ninguém. E fez, para além disso, uma estratégia sofisticada. Bloqueou, tentou vedar o acesso aos dados de vendas, que na indústria farmacêutica são de relativamente simples acesso. Por quê? Para impedir que os potenciais entrantes vissem o tamanho do mercado e o valor do mercado, que não é muito grande, porque a doença é relativamente rara, a menos que se aumente o preço.

Exatamente.

E estamos a falar aqui de aumentos de preços massivos, porque ele controla o canal e estamos a falar de pessoas cujas vidas e cuja qualidade de vida, não só, mas também a sobrevivência ficaram afetadas por estes.

Milton.

Claramente um não chefe, obviamente.

Mas tem olho pro negócio.

Tem olho pro negócio. E aproveitou-se um pouco daquilo que é alguns dos veículos que foram criados, não só nos Estados Unidos, também noutros sítios, para fomentar a inovação em doenças raras, para as quais não há um incentivo financeiro muito óbvio, porque não há volume de mercado. E ele aproveitou-se dessa situação para proveito próprio. Estamos a falar de cerca de 5000% de um dia para o outro. Estamos a falar de 5000%, de uma pastilha custar $ 13 ou $ 12, o que era, para custar centenas de dólares de um dia para o outro. Estamos a falar de vidas das pessoas. Claramente que é uma situação a todos os níveis reprovável, mas levanta questões muito interessantes do foro ético também. Eu, por acaso, usei muitas vezes o caso do Martin Shkreli em algumas das minhas aulas, para falar precisamente dos dilemas que isto implica também em termos daquilo que é o fomento à inovação quando falamos de doenças raras e os limites a essa mesma liberdade que se dá para fomentar este tipo de desenvolvimento, sobretudo quando estamos a lidar com pessoas que não têm os princípios e a ética que se exige. Eu até acho que daquilo que eu sei, ele não foi preso por ter aumentado os preços.

Não, foi por fraude, movimentos na bolsa.

Exatamente. O aumentar os 5000% foi totalmente legal. Foi tudo legal. Foi por isso que ele ficou famoso, mas não foi essa a ilegalidade dele.

A ilegalidade foi ele ter montado o monopólio. Isto depois levanta uma série de questões, infelizmente não temos tempo para analisar. Mas a indústria farmacêutica deve ter controle de preços ou não deve? O tema não é esse, isso abriria aqui outra caixa de Pandora, mas o tema é: ele tentou e conseguiu montar um monopólio, violando as leis do mercado, e foi mais tarde por isso que foi banido da indústria farmacêutica. E depois tem outras coisas. A certa altura, fez um post no Facebook, incentivando as pessoas a dar $ 5000 por um cabelo da Hillary Clinton quando ela andava a fazer um tour pelos Estados Unidos.

Acho que aquilo que mais chocou foi aquele desplante com que ele apareceu nas notícias, como se fosse a coisa mais normal do mundo o que ele fez.

Ele próprio dizia: "Mas eu, por mim, teria aumentado ainda mais os medicamentos". Mesmo depois disso tudo, a empatia não era um forte deste senhor.

Fica o Não, chefe para Martin Shkreli. Está feita a análise desta semana. Para a semana será outro o protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana vamos falar sobre vulnerabilidade. Deve o líder mostrar que também é vulnerável?

Nós temos vindo a assumir aqui uma posição neste programa que aposta muito numa visão do líder, se calhar, mais humanista, mais ligado às pessoas e mais empático. Portanto, nesse sentido, sim, obviamente. Sendo que já falamos também dos limites que isso traz. O líder não pode ser sempre vulnerável, porque senão corre o risco das pessoas começarem a desconfiar da sua capacidade para liderar também. Mas no timing certo, no contexto certo e com a intenção correta, é extremamente importante para criar confiança e, a longo prazo, as pessoas terem um compromisso com a organização e com o líder, que vai muito para além do efeito imediato, do medo e de querer controlar. Portanto, é extremamente relevante e tem a ver também com o movimento que se está a assistir de as pessoas começarem a querer que os líderes também mostrem essa vulnerabilidade. Esta ideia um bocadinho antiquada de que o líder nunca pode mostrar fraqueza, acho que está a ficar cada vez mais ultrapassada, embora haja quem ainda resista e vá sobrevivendo com outras abordagens, muito com base no medo e no controlo, que têm os seus efeitos a curto prazo, mas se queremos equipas que a longo prazo estejam ao seu melhor, a vulnerabilidade é de facto essencial.

Jorge.

Sim, com peso e medida, e depois desta ressalva lapaliciana, é importante também ressalvar aqui que esta vulnerabilidade não é fazer um despejo emocional, não é libertar a panela de pressão em excesso. Não é isso. Pode ser interpretada também como uma forma de o líder acrescentar valor e ajudar a capacitação. Por exemplo, se a pergunta que nos guia é: será que eu, ao mostrar a esta pessoa, neste momento em concreto, uma vulnerabilidade com que ela se possa relacionar, a vou ajudar? Aí é um intuito muito mais concreto para ajudar a pessoa e, portanto, neste sentido, pode ser uma boa forma. Agora, há aqui alguns alertas relativamente à incapacidade ou à falta de vontade de vulnerabilização, que pode ser o workaholismo, a pessoa refugia-se no trabalho. Uma variante, não é a mesma coisa, mas o perfecionismo, por exemplo, ou o cinismo. Isto são alguns sinais, ou podem ser alguns sinais de que isto pode merecer uma reflexão interna do ponto de vista de liderança.

E não pode também ficar numa posição em que todos nós nos vamos medindo uns aos outros nas nossas capacidades, vulnerabilidades, enfim.

Qual é a alternativa, Ricardo?

Pois, exatamente. Não havendo alternativa, e querendo saber uma relação de verdade, deve também o líder dizer: "Eu neste ponto não consigo", ou "Não é a minha área", ou "Por favor".

Não, porque o líder, já falámos disso várias vezes, tem que ser tudo, sempre, a todo momento, tem que ser uma figura impecável.

Milton, só para completar.

Só duas ou três notas finais. Uma, enfatizar mais uma vez que quando falamos de criar confiança, implicitamente estamos a falar de vulnerabilidade. Confiar em alguém é aceitar a vulnerabilidade que isso implica. Se eu agora disser assim: "Olha, tenho aqui 10 mil euros, Ricardo, importas-te de guardar isso aí dois dias, que eu volto aqui a dois dias e depois queria que me devolvesses o dinheiro". E este ato de confiar em ti os 10 mil euros é aceitar a vulnerabilidade que fugis disso.

Podes fazer isso.

Exatamente.

Estás à vontade.

Isto é um teste, mas é aceitar a hipótese de que tu não vais fazer e vais guardar o dinheiro. Com juros. O que nos faz aceitar essa vulnerabilidade? É, por um lado, perceber se a intenção da pessoa é genuína e não me quer prejudicar, portanto, valores, princípios, isso implica proximidade com as pessoas. E o segundo fator importantíssimo é competência. Será que a pessoa tem, de facto, o conhecimento, as habilidades e a maturidade para eu poder confiar na pessoa e aceitar o risco que isso implica. Mas há sempre aquele ato de fé, aquele momento em que eu acho que a pessoa consegue, acho que a pessoa é bem-intencionada, mas se isto correr mal, vai correr mal pra mim também enquanto líder. E eu vejo muitos líderes a viverem mal com essa aceitação, porque: "Eu até confio, mas eu não estou predisposto a aceitar o risco de falhanço". Há sempre um ato de fé, em qualquer ato de confiança, em qualquer ato de vulnerabilidade que é preciso aceitar.

Mas isso não é nada bom, não é? Mesmo para o trabalho.

Não é bom em que medida?

Não é bom na medida em que nós temos que confiar. Temos que arriscar.

Temos, mas não pode ser cego.

Sim.

Tem um ponto de vista relacional e nós temos defendido aqui também muito, e sempre que possível, uma liderança mais personalizada. Caso contrário, estamos a falar de variantes de clonagem. A ideia também é ir medindo o espaço da relação e ir co-construindo a relação. Portanto, o confiar há aquela velha máxima: "Confia, mas verifica". Não são mutuamente exclusivas. A liderança deve delegar, deve dar o poder e autonomia para tomar as decisões, mas evidentemente, especialmente num estádio inicial, deve ir verificando que a pessoa, de facto, tem essa autonomia e que pode voar sozinha.

Até para ajudar, se for preciso.

Absolutamente.

Tem que estar lá ao lado para aquilo que for necessário.

Absolutamente. Mas é um risco, como o Milton disse, e muito bem, é um risco. Não se pode é assumir: "Eu vou vulnerabilizar-me, correu mal". Ok, e então qual é a alternativa? É deixar de se vulnerabilizar, é voltar para dentro da toca. Não pode ser essa.

Também não é opção.

Não é opção. Vamos é clarificando e ajustando pessoa a pessoa, até porque é um teste, ou pode ser um teste maravilhoso para ver as pessoas que temos à frente. Se forem merecedoras da nossa vulnerabilidade, pode ser um teste maravilhoso.

E é aqui que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com a convidada desta semana, Paula Gomes Freire, advogada, Managing Partner da VDA. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Me disse que gostava de tomar um café comigo e me perguntou se eu eventualmente me passava pela cabeça ou vislumbrava a ideia de um dia poder suceder neste papel. E, de facto, aquilo para mim não estava no meu horizonte, nunca me tinha passado pela cabeça.