Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, pessoas com muita experiência na formação de executivos: o Jorge Medeiros, que é consultor e professor, e o Milton Sousa, também consultor e professor na Nova SBE. Esta semana procuramos resposta à pergunta: pode um líder ser coach? E como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe, Não, chefe!. Analisamos a performance de um líder e o escolhido esta semana é Alan Mulally, ex-CEO da Boeing e da Ford. Eu sou Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder". Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.

Viva, Ricardo.

O Milton ainda está à distância, mas ele um dia vai regressar ao nosso-

Um dia volto

... convívio. Exato. Vamos ao nosso primeiro segmento esta semana. A figura escolhida é Alan Mulally, ex-CEO da Boeing e também ex-CEO da Ford. Jorge, um Sim, chefe ou Não, chefe?

Um Sim, chefe. Ele passou 37 anos na Boeing. Só para dar uma perspectiva para quem não o conhece, fez parte da equipe de desenvolvimento de todos os Boeing e, por altura do 11 de setembro, teve de fazer despedimentos massivos. Estamos a falar de dezenas de milhares de pessoas e, portanto, uma pessoa com uma formação técnica muito forte, uma pessoa com uma formação de gestão de projeto muito forte e assumiu as rédeas da Boeing. Vou passar mais em revista agora para a Ford. Ele depois foi contratado pelo Bill Ford para ser o CEO da Ford. E na altura, a Ford estava com uma sangria gigante, estava a jorrar dinheiro e apesar de tudo, o Mulally poderia ter tido uma vida muito mais tranquila, mas aceitou transitar não só para uma empresa diferente, com um negócio diferente, como uma empresa cheia de problemas do ponto de vista financeiro e de qualidade. O que ele fez, que transpôs agora aqui no tema da liderança, alguns temas importantes. Primeiro, ele foi muito criticado por, na altura da crise de 2008, ter pegado no seu jato de empresa, conjuntamente com os CEOs da GM e da Chrysler, para pedir ao governo um bailout. Acontece que, ao contrário dos outros dois, ele próprio decidiu não pedir bailout nenhum, portanto, ele conseguiu, com a ajuda da equipe, dar a volta à Ford sem nenhum dinheiro dos contribuintes e assumindo um risco tremendo. E aqui também mérito à família Ford. Por quê? Porque ele decidiu penhorar basicamente os ativos da empresa, incluindo a marca Ford, e teve de explicar à família: "Atenção, se nós perdermos isto, não é vocês irem pedir dinheiro emprestado para pagarem, é isto fica diluído e vocês perdem a marca".

E acabou.

E acabou. Portanto, aceitaram, fizeram, tomou decisões muito difíceis. Ele conta o episódio de ter aterrado para a primeira apresentação à empresa e foram buscá-lo num Land Rover. E quando o Land Rover está a entrar no estacionamento da sede da Ford, em Dearborn, ele não vê um único Ford dos executivos. Vê Land Rovers, vê Jaguars, porque eram marcas na altura da Ford, mas não vê nenhum Ford. E portanto, é interessante também ver como esta cegueira se desenvolve internamente sem termos a perspectiva. Portanto, ele tomou decisões muito difíceis. Alienou estas marcas todas, a Jaguar, Land Rover, Aston Martin, a Volvo, que eram as joias da coroa para alguns dos próprios executivos. Cortou, acabou com a marca Mercury, que também tem muita tradição nos Estados Unidos e, portanto, outra guilhotina difícil, mas acima de tudo, do ponto de vista de gestão e do ponto de vista de liderança e de transformação, mudou muito uma cultura que estava tóxica, muito focada no ego, nas guerras territoriais e nas decisões que eram tomadas nos bastidores e não nas reuniões. Portanto, nas reuniões chegava a haver pessoas a insultarem-se, e ele tinha carta branca para mudar a equipe de gestão como quisesse. Não o fez, portanto, mais uma decisão corajosa de liderança. Ele quer mudar a cultura, não quer ir às compras. E implementou uma coisa que já tinha feito na Boeing, que são a revisão dos business plans semanalmente, todas as quintas-feiras, neste caso às 6:00 a.m., porque a Boeing está espalhada pelo mundo inteiro. E ele conta que basicamente tinha um semáforo, eram as três cores, era o encarnado, o amarelo e o verde, com o acompanhamento dos projetos. E ele disse: "Não, nós vamos fazer este acompanhamento dos projetos". A primeira vez demorou três dias, até que quando aquilo entrou em regime de cruzeiro, passaram a duas horas e vou terminar. E acontecia que havia a revisão do negócio todo pelos gestores de topo, chegava a ter 320 gráficos para apresentar e, portanto, aquilo estava tudo verde. Ele brinca com isto, ia dizer: "Não, eu chegava lá, estava tudo verde. Quer dizer, no ano em que eu aterro, estamos com uma previsão de perda de 12,7 mil milhões, que ao fim de quatro meses já conseguiram cumprir", como ele próprio brinca, "as pessoas estão todas a dizer que isto está verde". Nota final: o Mark Fields, que acabou por ser o próximo CEO da Ford, na altura em que o Mulally aterra. Não foi intencional, mas não cai mal. Na altura em que ele aterra, já estava um plano de reestruturação em curso, que acabou por culminar com fechar o fecho de várias fábricas, a redução de não sei quantos postos de trabalho. Portanto, quanto disto já estava inicialmente previsto? Parece que sim, mas o próprio Mulally continuou a dar.

Muito bem. Eu acho que o Jorge já fez referência a um conjunto de práticas e de técnicas de liderança que ajudam a explicar muito o seu sucesso. Desde logo, começo por dizer que eu acho que ele é claramente um sim chefe. E eu acho que o Alan Mulally também traz aqui, mais uma vez, um caso que vem confirmar que é possível ter disciplina, capacidade de execução, frontalidade, e que isso não implique não termos cuidado com as pessoas, porque um aspecto central da estratégia dele também é para alterar a cultura, esta ideia de cuidarmos, de fato, das pessoas. Inclusive, a abordagem dele era love by design, ou seja, a carta de princípios dele, relativamente à forma como devemos trabalhar, passa por esta ideia do love them up. Ou seja, amar as pessoas com quem trabalhamos para que elas possam estar ao seu melhor. E há uma história muito engraçada que ele conta de que no início, de fato, as pessoas não estavam de todo preparadas para esta abordagem, e um dos senior executives com quem ele trabalhava ter tido uma conversa com ele: "Alan, eu percebo tudo isto, mas eu tenho muitos anos de uma abordagem de command and control, sou muito diretivo. Eu não sei se vou conseguir fazer esta transição e, portanto, espero que me respeites também na minha abordagem de liderança". E ele diz uma coisa muito engraçada, que é, eu vou dizer em inglês, porque é mais fácil perceber o que eu queria dizer: "It's okay if you want to go serve somewhere else". Ou seja, ele nem sequer tentou convencê-lo de que fosse. "Isto é assim, isto vai ter que ser assim e se não te sentires, de fato, em casa com esta abordagem, não há problema nenhum, podes ir para outro sítio e ninguém te vai levar a mal por isso". E portanto, ele diz com orgulho que não despediu ninguém, mas foi muito claro nesta exigência de transformar a cultura. Eu às vezes digo um bocadinho a brincar, este tipo de líderes são muito hard on the softness. Eles são muito duros com aquilo que é aparentemente suave na organização. E eu acho que vem demonstrar que é possível conciliar as duas coisas. E há muito mais a contar, mas eu acho que uma das grandes forças dele é esta capacidade de conciliar exigência, disciplina e este cuidado, de fato, com as pessoas.

Está feita a análise desta semana, para a semana será outro o protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E neste episódio procuramos responder à pergunta: deve um líder ser coach, Milton?

É uma excelente questão, desde logo, porque há quem defenda que um líder, na verdade, dificilmente consegue atuar como um coach, pelo menos no sentido, se calhar, mais restrito ou profissional do termo. Um coach profissional consegue ter uma distância perante quem está a ajudar, que se calhar um líder não consegue, porque há, desde logo, um conflito de interesses, porque o líder também é parte interessada do processo. Desde logo, porque está na mesma organização. Mas eu costumo ver o coaching em três grandes abordagens, desde logo enquanto ferramenta de desenvolvimento pessoal, ou seja, o coach pode ajudar a pessoa a desenvolver. Vejo também numa lógica de desenvolvimento organizacional. Eu posso usar as técnicas de coaching para ajudar a equipa, a organização a melhorar, mas também vejo como uma ferramenta operacional, porque muitas das técnicas de coaching podem ser extremamente úteis no dia a dia. E, portanto, eu acho que há aqui três percursos. Um líder pode e deve atuar muitas vezes como um coach, embora não seja solução para tudo, porque tem como pressuposto a ideia de que as pessoas têm que ter a capacidade de pensar por si, de resolver os seus problemas e o líder atuar como um facilitador desse processo. E, portanto, eu acho que nos dias de hoje, com a incerteza que nós temos e com a cultura de trabalho que queremos exigir, acho que é fundamental um líder incorporar também práticas de coaching.

Jorge?

Sim, então vamos aqui a uma referência de Vroom e Yetton, que em 1973 procuraram categorizar o tipo de decisão que o líder toma. Evidentemente, isto é uma simplificação, muito mais haverá a dizer, mas há aqui um espectro entre o líder autocrático e o líder democrático. Qual é a ideia? Tipicamente, cinco tipos de decisões, há muito mais literatura, mais vasta sobre isso, e é um tema absolutamente fascinante, mas para quem nos ouve de uma forma sucinta, o líder pode decidir autonomamente porque tem o poder e tem toda a decisão, e portanto, é uma decisão autocrática, sem a conotação pejorativa. Muitas vezes tem que ser este tipo de decisão. Outro tipo de decisão, também autocrática, mas menos, é aquela em que o líder não tem toda a informação, mas vai consultar a equipa para obter essa informação, mas é unidirecional e, portanto, ele colige essa informação e toma a sua decisão. Depois, vamos progredindo no caminho de democracia e o líder pode apresentar o problema aos subordinados, coletivamente obtém as ideias, mas também continua a ser o próprio a dizer, a decidir. E depois, ainda mais no caminho da democracia, consulta a equipa, ajuda a equipa a decidir e a chegar a uma decisão, mas ele é o facilitador. E qual é a diferença para o último estádio em democracia? É o líder estar disposto a consultar a equipa, chegar a uma decisão com a equipa, mesmo que seja contrária à ideia inicial. Portanto, ele submete-se à ideia do grupo. Portanto, o coaching não dá para todos e temos de enquadrar aqui o coaching neste espectro. E eu deixava só mais uma nota final, que é: do ponto de vista de liderança, há também alguma literatura recente do grau de preparação que a pessoa tem para ser desenvolvida por via do coaching. Portanto, há aqui algumas dimensões, não vou ser exaustivo, mas é muito importante a vontade de mudar, não só cosmeticamente, mas genuinamente. E depois duas que são menos intuitivas e que são competências que podem ser desenvolvidas: uma capacidade metacognitiva, ou seja, pensarmos sobre a forma como estamos a pensar, isto é uma competência fundamental. E outra também menos intuitiva, é o líder procurar o caminho da complexidade. Por quê? Porque uma pessoa que vive em maior complexidade tem mais perspectivas, tem mais pontos de referência e pode chegar tipicamente a uma decisão mais madura, mas nós não gostamos da complexidade.

Milton, mas também há aqui um lado cosmético nisto, ou seja, o líder coach também pode, eu vou usar aqui uma expressão que nós usamos no jornalismo muitas vezes, pode ajudar a ter boa imprensa junto da equipe.

Sim, aliás, este é um fenômeno também conhecido, não direi tanto, se calhar, no contexto do coaching, na definição que estamos a usar aqui, mas numa lógica mais alargada, no contexto da ideia de empowerment, porque está implícito no coaching, desde logo, para que isto funcione sério, eu acreditar que o outro, ou a equipe, ou a pessoa tem capacidade para: um, diagnosticar os seus próprios problemas, dois, encontrar soluções. Ou seja, há aqui uma crença subjacente que as pessoas são capazes, competentes e que querem, de fato, resolver os seus problemas. Se o líder não acredita nisso e faz isto como uma espécie de maquiagem, para parecer democrático, podemos ter um fenômeno que chamamos de bogus empowerment. Parece que acredito, falo, defendo isso, mas depois, na prática, de fato, não faço. Ou então, até pior, vou manipular as pessoas para pensarem que estão elas a tomar decisões, quando, na verdade, é uma forma maquiavélica de fazê-las chegar àquilo que eu quero que elas façam. E, portanto, quando nós não temos esta atitude real, autêntica, genuína de querer dar às pessoas esse espaço, eventualmente, posso conseguir a curto prazo, mas a médio e longo prazo, as pessoas vão notar e vão desconfiar daquilo que é a abordagem do líder neste tipo de coisas. Até porque estas ideias do líder como coach e do empowerment acabaram por ficar um pouco na moda e os líderes que se preocupam demasiado com a sua imagem, perante os outros, se calhar usam isso como uma ferramenta para parecerem modernos também, quando, na verdade, não é genuíno. E, portanto, há esse risco, de fato.

Milton, fizeste-me lembrar que isso, e acho que é importante fazer aqui uma distinção para quem nos ouve, empowerment não é laisser-faire. E o laisser-faire aqui na literatura da liderança, são coisas profundamente diferentes. O laisser-faire na liderança não é o deixar fazer, é a pessoa que voluntariamente foge das decisões, portanto, destrói valor. E portanto, o fazer o coaching e dar empowerment não é dizer: "Faz como quiseres", não é sacudir responsabilidade. Só para deixar aqui esta nota importantíssima.

Falamos inglês, francês, português, é um grande programa.

Multilingue.

E é com esses alertas que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana. O nosso convidado é Gonçalo Amorim, CEO da BGI, uma aceleradora de startups. Fica aqui um aperitivo da conversa.

Eu costumo dizer, uma startup é um queijo suíço. É supersaboroso, é superinteressante na sua feitura, entre aspas, no seu fabrico, mas tem imensos buraquinhos. E eu costumo dizer, a arte de mentorar não é encontrar os buracos, é colmatar os buracos.

É tapá-los.

É tapá-los.