Se há alguém que está mais bem posicionado do que nós naquele momento para fazer determinada coisa, não há problema nenhum em nós deixarmos que essa pessoa lidere o processo, porque o resultado vai ser melhor.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é Francisco Cavaleiro de Ferreira, Managing Director Ibérico da Multi, uma multinacional que está presente em 15 países com centenas de centros comerciais. E o nosso convidado tem muitos pontos de interesse, como vamos perceber nesta conversa. Além de ter uma grande experiência profissional nesta área, esteve, por exemplo, na abertura do Centro Vasco da Gama, em Lisboa, que era na altura a principal entrada na Expo 98, isto ainda antes de ser um centro comercial. Ainda na universidade, teve um bar na Costa da Caparica, no Conselho de Almada, e um negócio de húmus e minhocas. Foi sócio-gerente de uma empresa de instalações mecânicas, passou pela engenharia mecânica, naval e, por fim, industrial. E em 2011 fez o Global Management Program na Harvard Business School. Muito ligado também à sua escola, o Colégio Militar, e à Liga Portuguesa Contra o Cancro, e ainda gosta de esportes náuticos, como a vela, e é especialmente ligado à família. Tem quatro filhos e cito aqui a nota que o Francisco partilhou conosco: tem uma mulher espetacular. Pronto, só isto já lhe vai valer uma boa audição do programa "Querido Líder". E no meio de tudo isto, o Francisco ainda tem tempo para produzir uvas e azeitonas em Freixo de Espada à Cinta. Bem-vindo, Francisco, ao "Querido Líder". Muito obrigado por estar aqui conosco.

Muito obrigado eu pelo convite.

Claro que com o currículo e uma vida tão rica, a minha primeira pergunta vai começar pelas minhocas, como é óbvio. O Francisco tinha preocupações com uma terra bem arejada? De onde é que vem esta ideia das minhocas?

O meu percurso no Colégio Militar trouxe-me algo que não tem valor, que é vários irmãos, verdadeiramente, para a vida toda. E quando nós entrámos na universidade, um dos meus irmãos estava a tirar o curso de agronomia. E naquelas conversas que todos temos com os amigos: "O que é que vamos fazer? Podíamos começar um negócio", e não podíamos. E na altura estava muito em voga o negócio do húmus, que era a produção de minhocas, que era um negócio paralelo em si, e também a produção de fertilizante, que era húmus. E eu não sabendo nada de minhocas nem de agricultura, mas como o João era um conhecedor da agronomia, ou pelo menos pensávamos nós, porque ele estudava agronomia, devia saber alguma coisa daquilo, resolvemos iniciar-nos nesse negócio. Foi uma experiência muito engraçada. De facto, o negócio não originou nada de especial, mas quando se duplica o número de minhocas e se vende, acaba por se recuperar o valor do negócio. Foi a minha primeira experiência como empreendedor. Valeu pela amizade, valeu por aquilo que foi o desafio e, portanto, resume-se a isto. Nunca plantei uma flor, não tenho o mínimo jeito para plantar flores.

Portanto, trabalhou no fertilizante, mas não na semente.

Mas não na semente.

Mas isso revela um espírito empreendedor. Sente que tem esse espírito?

Eu julgo que desde novo. Isto faz parte da formação que vamos tendo, das pessoas com quem vivemos, daquilo que nos vai influenciando à volta e depois com as nossas próprias características. Eu sempre gostei de permanentemente inventar coisas. Lembro-me quando estava no Colégio Militar, em casa, para me vestir mais rapidamente de manhã, inventei uma coisa com uma cadeira, com uns fios que tinha o meu capote e tinha a farda, e assim eu levantava-me e de manhã era só passar e aquilo enfiava tudo.

O Super-Homem.

Sempre foi assim.

Eu julgava que ia dizer como o Einstein, tinha sempre as camisas todas da mesma cor para não gastar energia durante a manhã a pensar no que é que ia vestir.

Não, mas dá jeito.

Capaz de não ser mal pensado. E nessa altura, Francisco, partilhe conosco, por favor, alguns números. Por exemplo, quantas pessoas tem sob a sua responsabilidade ou quantos centros comerciais a nível ibérico? Explique-nos um pouco como é a sua vida.

A nível ibérico, nós temos 11 centros comerciais e temos mais quatro edifícios de escritórios e dois hotéis. Número de pessoas, são cerca de 70 hoje em dia. E, portanto, o que nós fazemos é 360 na área dos centros comerciais. Nós tanto desenvolvemos desde a raiz, como podemos vender serviços para fora, como fazemos a gestão do ativo, a gestão da propriedade, e aqui a diferença é que a gestão do ativo acaba por ser a gestão do valor daquele edifício, e a gestão da propriedade acaba por ser o funcionamento daquele edifício, aquilo que todos os dias nós fazemos para receber as pessoas, para ter os contratos ativos, etc. E depois, nesta área dos centros comerciais, nós também temos todos os serviços conexos com a venda dos próprios centros comerciais ou aquisição de centros comerciais. Portanto, a Multi já desde há 35 anos que faz o 360. Nós costumamos dizer que somos um one shop stop. Portanto, qualquer coisa dentro desta atividade, desde o semear com húmus ou sem húmus, a primeira coisa para que possa nascer um centro comercial num determinado local, que no fundo é identificar o espaço em si, até construir, ter os lojistas, trazer as pessoas, montar toda a operação e, por fim, poder vender este ativo a alguém Nós temos essa capacidade.

Nós temos a ideia que é um negócio de sucesso.

É um negócio de sucesso.

Até adivinhei a resposta, mas é um negócio fácil?

Não.

Por quê?

Todos os negócios têm uma curva.

Claro.

E quando nós chegamos a Portugal nos anos 90, a partir de 2000, fazíamos cerca de três centros comerciais a cada dois, três anos. Estávamos naquela curva crescente em que a indústria de centros comerciais era muito pujante. Passaram-se 30 anos e a nossa indústria amadureceu. Hoje em dia, se me perguntar se vamos construir algum centro comercial em Portugal, não vamos, seguramente. Fazer remodelações em centros comerciais, vamos seguramente. Mas como todos os negócios maduros, eles têm que se reinventar sob pena de perderem competitividade relativamente a outras indústrias ou outros negócios que vão aparecendo. É um negócio lucrativo? Sim. É um negócio fácil? Nunca é. Porque nós já estamos numa curva em que a concorrência é bastante e nós temos que reinventar algo que fisicamente não é fácil de reinventar, porque um centro comercial é um edifício pesado. Mas é uma das áreas de atividades mais desafiantes, porque nós tocamos em tudo. É algo que funciona 24 horas por dia. Eu costumo dizer que o centro comercial, para quem nos visita, tem que ser a casa dessas pessoas. Eu tenho que ter um centro comercial como tenho a minha casa, com tudo aquilo que eu necessito dentro de casa e com tudo aquilo que eu possa oferecer aos meus amigos que me visitam.

Tem que ser um espaço confortável.

Não só confortável, tem que ser o espaço onde eu quero estar, tem que ser o espaço onde eu quero ser visto, o espaço onde eu encontro tudo. É como gerir uma cidade, mas em ponto pequeno.

Francisco, uma das perguntas que eu tinha, ao saber que iria estar aqui, tinha pra lhe fazer. Mas essa, se calhar, vamos deixar para depois, que é semelhanças e diferenças entre uma organização como a Multi e uma organização como a Liga Portuguesa contra o Cancro. Nós já lá vamos. Concretamente aqui e do ponto de vista de liderança, como acompanhou a fase toda, desde aquela fase da ascensão até à fase da maturidade, uma coisa é liderar pessoas que veem que o negócio está a crescer e portanto, até do ponto de vista de carreira e de aspiração, conseguem ter mais oportunidades, versus numa velocidade de cruzeiro em que essas oportunidades, por definição, já não serão tão abundantes. Como é que, do ponto de vista de liderança, faz essa gestão?

Eu julgo que na liderança, nós vamos nos adaptando também à necessidade e à forma como temos que liderar, essencialmente para motivar as pessoas. Se nessa primeira fase, como diz, é mais fácil motivar as pessoas e captar as pessoas, também nessa primeira fase ainda não existe algo muito importante, que é o sentido de pertença a um projeto e a vontade de pertencer a uma determinada família. No caso da Multi, isso foi sendo construído precisamente nesses anos de grande crescimento, anos muito inspiracionais. Isso era impossível ter no momento zero. No momento zero, tínhamos uma coisa que era o desafio de fazer algo novo, que não temos hoje em permanência, por isso é que temos que nos reinventar. Mas no último momento, no momento em que estamos agora, de um patamar mais estável, temos algo que não tínhamos no início, que é o sentido de pertença, o sentido de que estamos numa empresa que já mostrou que se preocupa, de fato, com as pessoas, que está permanentemente a ir ao encontro daquilo que são as suas necessidades. Naturalmente que nesta relação clara e transparente com as pessoas, elas também sabem que as oportunidades que existiram no passado não são oportunidades que temos agora. Mas também o negócio de centros comerciais e a indústria de centros comerciais para a Multi não é fechado. Nós, por exemplo, hoje em dia estamos a entrar naquilo que é também o negócio da gestão de fundos, porque é um complemento àquilo que é a atividade de centros comerciais. Estamos a dar passos também para voltar a fazer desenvolvimento em áreas que não tínhamos no passado, como por exemplo, a habitação. Isso podem ser, e são, novos desafios para quem está numa determinada área. Eu acho que ao longo do tempo nós temos é que aproveitar aquelas coisas que podem dar motivação extra às pessoas para, pegando nessas coisas e alinhando essas coisas com o negócio em si, nós criarmos a tal motivação e a tal oportunidade para todos.

Acho que vale a pena sublinhar aqui esta tônica transparência. O discurso com as pessoas, acho que para quem nos ouve é importante esta nota.

Tenho uma questão também do meu lado, não sei se posso fazer aqui uma questão rápida. Eu estou curioso para saber um pouco, tendo tido um percurso tão vasto e em áreas tão distintas, se consegue encontrar, olhando para trás, um fio condutor nas escolhas que fez para assumir esses desafios. Qual é o fio condutor que o levou a aceitar essas mudanças, essas transformações ao nível da sua carreira?

Eu, se calhar, respondia de duas formas. A primeira, acho que é um conjunto de coisas que se resumem, provavelmente, a uma palavra, que é a solidariedade, que me leva a aceitar a maior parte dos meus desafios. Se nós olharmos para aquilo que são os princípios e valores do Colégio Militar, vemos que um deles é solidariedade. Aliás, como é em tudo que é instituição militar. Se olharmos para aquilo que é a Liga, vemos que as duas palavras-chaves é humanização e solidariedade. Se olharmos para aquilo que eu acabo por fazer na minha vida Está sempre ligado com alguém e terá sempre alguém que me diz alguma coisa. Não quer dizer que seja por solidariedade, mas a solidariedade não é só neste aspecto, é por sermos solidários uns com os outros.

Mesmo que seja um negócio de minhocas, o que move é a solidariedade com a pessoa.

Um negócio de minhocas ou outro tipo de negócios que às vezes também não são os melhores, porque falha-se e tem sucesso. Já no caso da parte mais profissional, aquilo que eu tive, por exemplo, quando tive a empresa em instalações especiais, foi com o meu sogro. Comprei uma cota a um sócio do meu sogro e tive a empresa com ele. Quando entrei para a Sonae, e já não tem a ver com solidariedade, mas de facto a Sonae na altura era, e julgo que ainda é, eu tenho o maior respeito pela Sonae, uma empresa que era um líder de mercado claro, com alguém muito carismático, como o engenheiro Belmiro de Azevedo, que projetava uma imagem muito forte. E aquele sentido de pertença e de grupo era fortíssimo também. E eu associo a solidariedade a isso mesmo. E quando entrei para a Multi, a última etapa. A Multi era aquela empresa onde a informação flui e onde todos são claramente iguais. Não há barreiras ao conhecimento, não há setores compartilhados de informação. E aí, sim, a palavra solidariedade está ainda mais presente, porque de facto, nós vivemos um bocadinho a vida de cada um de nós, mesmo em alguns detalhes mais pessoais, e isso é que faz com que a empresa seja tão forte.

Mas é essa cultura da empresa, ou seja, são esses valores da empresa que a tornam mais forte? É isso que está a dizer?

São seguramente, mas eu estava a responder à pergunta do Milton. Qual era o fio condutor. Este é um dos fios condutores. O outro fio condutor é bastante mais simples. Eu cada vez que olho para um projeto, obviamente quando tinha 18 anos ou 20 anos, não tinha isso na cabeça, foi mais tarde, mas cada vez que olho para um projeto, olho para três coisas. E se duas delas forem verdadeiras ou forem muito positivas, eu acho que vale a pena abraçar. O primeiro é com quem vou trabalhar. Saber que vou trabalhar com alguém que vou aprender alguma coisa é fundamental. Se eu for trabalhar com mais uma pessoa e não vou aprender nada, eu não estou a ganhar nada para mim como pessoa e, portanto, não estou a evoluir. O segundo é saber qual é o projeto que vou abraçar. O projeto tem que ter um desafio. Se eu sair agora da gestão de um centro comercial para fazer a gestão igual de outro centro comercial, não é propriamente apelativo para obrigar a essa mudança ou para motivar essa mudança. E o terceiro é também o financeiro. E portanto, quando duas destas coisas são verdadeiras, eu pondero a possibilidade de mudar para outra coisa. E isso na minha vida, de facto, aconteceu.

Francisco, e se avançar só com duas delas, por exemplo, e uma delas for o aprender com a pessoa. Há de chegar uma altura em que das duas uma, ou deixa de aprender, ou então pode, de facto, continuar a aprender, se tanto o Francisco como a outra pessoa continuarem a crescer, o que põe aqui um incentivo grande também ao crescimento contínuo das pessoas. Como é que consegue garantir que isso aconteça para não ficar no limite só com uma das duas e, portanto, ter de sair?

Não consigo garantir que isso aconteça. Todos os projetos quando começam, têm muito de desconhecido pela sua frente. E por isso é que é tão importante conhecer que projeto é aquele e o que é que aquele projeto pode trazer. Depois, como dizia Mário Soares, não estou em erro, o caminho faz-se caminhando. E portanto, nós depois de abraçarmos o projeto, temos que nos dar de corpo e alma. E quando alguma destas coisas desaparece, eventualmente pode nos fazer pensar que está na hora de mudar. No meu caso, isso não aconteceu. E mesmo, como eu disse há bocado, estando já num patamar em que a indústria está consolidada, eu continuo a ter desafios todos os dias, continuo a aprender todos os dias. E algo que talvez não existisse tanto no início do meu percurso, hoje em dia eu aprendo muitíssimo mais com as pessoas que tenho que liderar do que com os dois donos da empresa que estão na Holanda ou com as pessoas com quem tenho que interagir, às vezes, com investidores, mas muitíssimo mais.

E explica isso às pessoas com quem trabalha ou não?

Boa pergunta, Ricardo.

Às pessoas com quem eu trabalho?

Sim.

Eu não preciso explicar, elas sabem. Eu costumo dizer, numa discussão, para nós chegarmos a algo, devemos ter, lá vem a transparência, uma conversa aberta, franca, e todos os pontos de vista são válidos, todos. Eu tenho as minhas convicções, eu preciso de ser convencido, mas para isso preciso de criar um espaço em que as pessoas se sintam à vontade para desafiar aquilo que é a minha convicção, porque eu não deixo de ser o líder daquela entidade. E é nesse espaço que as pessoas percebem que, de facto, eu aprendo com elas. Cada vez que eu tomo uma decisão, que nem está em linha com aquilo que eventualmente eu tinha apartado, eu estou a passar a mensagem a todas essas pessoas que a voz delas conta e a opinião delas conta. E, portanto, a melhor forma de passar a mensagem é esta, é ser completamente aberto, transparente e aceitar. Aceitar, não. É uma garantia que nós não sabemos tudo, nem temos razão em tudo.

Milton.

Eu tinha aqui uma questão rápida também a colocar. Eu queria questionar se reflete com frequência sobre as experiências passadas, as diferentes fases que atravessou enquanto líder nos diferentes setores, para tomar decisões no seu dia a dia. Ou seja, se olha para o passado como uma fonte de inspiração para aquilo que tem que fazer e se tira tempo para refletir sobre essas experiências para tentar aplicar ao seu presente.

Tirar tempo para refletir sobre as experiências não acontece. Acontece é quando tenho desafios maiores, acabo por ter que ter tempo para os resolver e nessa altura, sim, há reflexões que podem vir do passado. Aquilo que normalmente eu trago do passado é a aprendizagem em si, mas ela é feita de uma forma muito natural. Eu não sou uma pessoa que aprenda por educação forçada, por assim dizer. Ou seja, eu não vou rever literatura, eu não me aprendo conceitos, eu aprendo muito com aquilo que todos os dias faço e com aquilo que vou recordando de muito positivo ou muito negativo, naquilo que faço. Portanto, eu direi que propositadamente não tiro um tempo para refletir sobre o passado e aprender para o futuro, mas naturalmente, quando tenho desafios mais complicados, vem-me à memória aquilo que é o meu passado e o meu percurso e situações que me podem ajudar na resolução desse percurso. E, portanto, sim, aproveito daquilo que é a minha experiência passada para os desafios futuros.

Francisco Cavalete Ferreira formou-se no Colégio Militar, mas corrija-me se eu estou a ver isto mal. Gosta de discutir soluções, gosta de discutir com a sua equipa a melhor forma para encontrar um caminho. Isto é muito diferente da liderança militar, em que há uma pessoa que decide o caminho e o pelotão vai atrás.

Não, eu acho que é a forma como nós vemos.

Ou vemos as coisas de forma errada.

A forma como às vezes nós vemos a liderança militar, eventualmente, não é exatamente essa. Eu entrei aos 10 anos para o Colégio Militar. E uma coisa muito importante que vale a pena dizer é: o Colégio Militar não nos educa, dá-nos conhecimento. No caso do Colégio Militar, até pode ter uma componente de educação. A educação vem da nossa família e de todos aqueles que estão à nossa volta todos os dias. No caso do Colégio Militar, essa parcela de educação também existe, porque de facto nós vivemos lá muito tempo e portanto, todo esse ambiente também nos contagia. Mas quem toma decisões tem é que primeiro saber ouvir, e eu acho que no meio militar isso acontece, porque são pessoas que uma parte significativa do seu tempo é a perceber os outros, a entender os outros. Não se comanda um pelotão com um chicote. Comanda-se um pelotão porque as pessoas são inspiradas naquele líder para seguirem aquele líder. E isto faz ouvir, olhar para as pessoas, a perceber quem são, obviamente com regras, são fundamentais as regras. Mas depois, o que existe na cadeia militar, ou pelo menos naquilo que eu aprendi no Colégio Militar, é que alguém tem que ter a responsabilidade das decisões. E isto é diferente. Ter a responsabilidade de decidir, não implica que não possamos ouvir os outros. E isso eu transfiro também para aquilo que foi depois a minha vida, que é qualquer decisão que seja tomada, mesmo eventualmente que não fosse aquela decisão que eu entendesse que era a melhor, mas que percebo pelo conjunto das pessoas que me rodeiam, que é que faz mais sentido naquele momento. Porque às vezes nós não estamos totalmente convencidos e é preciso ter algum grau de humildade para aceitar que aquilo que é a nossa visão, se calhar, não é a melhor visão, mas a partir do momento em que se toma a decisão, aí então a responsabilidade cai sobre o líder. Portanto, eu não estaria de acordo com a sua análise de que há uma diferença entre as duas coisas, porque eu quando olho para um militar, e nós às vezes só vemos aquele momento.

Vemos a farda.

Olho para alguém que seguramente está muito bem informado, tem muito trabalho por trás daquela decisão, mas toma-a sozinha porque a responsabilidade depois é dele.

Francisco, tenho aqui duas perguntas. Uma delas tem a ver com a transparência e mais a pensar em quem nos ouve e na forma como eventualmente poderão interpretar. Quando está a falar de transparência, não é naturalmente dizer todas as opções estratégicas que estão na sua cabeça com todos os riscos e as incertezas inerentes, porque tem de haver aqui alguma estanquicidade entre as camadas hierárquicas. Caso contrário, se toda a gente sabe quais são as decisões estratégicas que está a ponderar, corre o risco de haver fugas de informação. Não é disto que estamos a falar.

Não, depende dos grupos com quem estamos a falar. De qualquer das maneiras, também a questão da fuga de informação depende também com o grau de pertença e de garantia de ter um grupo coeso que nós temos num determinado ambiente. Eu provavelmente serei transparente até um determinado grau, porque sei que aquela equipa não é uma equipa que tenha o grau de pertença que eu preciso para ter a garantia que aquela informação fica ali, num outro conjunto de pessoas, normalmente isto tem a ver também com os níveis de competências, poderá ser diferente.

É importante. E a segunda é uma provocação.

Tenho ela.

Ok. Que é: confia muito na sua experiência relativamente à pergunta que o Ricardo fez, onde é que vai beber e à pergunta que o Milton fez de analisa, não analisa. E o Francisco deixou aqui a ideia de que não vai muito à literatura. E portanto, nós também como somos apaixonados pela literatura, acho que posso falar por todos, vamos defender aqui também a perspectiva de: mas a literatura também pode ser, a literatura de qualidade, bem-entendido, pode ou não pode, deve ou não deve ser um complemento. Caso contrário, mesmo que procure o contraditório dentro da sua empresa, as pessoas que lá trabalham também têm necessariamente uma visão excessivamente enviesada, porventura, do negócio. Portanto, onde é que vai buscar estas perspectivas que não consegue ir buscar lá dentro e estas experiências que não consegue ir buscar nem lá dentro, nem a si?

O não ir muito à literatura não quer dizer que não esteja perto da literatura O que eu não faço é tirar o tempo para estudar a literatura. Agora, em tudo que é a minha atenção, em tudo que são os meus contactos, eu tento beber essa literatura que os outros foram buscar. Por exemplo, vocês estavam a falar no início do programa, eu estava aqui a pensar para mim, mas estava a achar muito interessante a análise que estavam a fazer relativamente ao carisma, baseado naquilo que é a literatura. E portanto, eu não deixei de beber literatura pelo fato de ter estado aqui cinco minutos convosco. E é uma coisa que eu acho que sou particularmente atento, mas falando nós, nunca somos suficientemente isentos, que é eu tento estar sempre muito atento, mas mesmo muito atento, àquilo que os outros dizem. Alguém que me conheça um bocadinho melhor, às vezes até poderá dizer que eu não falo muito. E de facto, eu prefiro ouvir a falar, porque acho que aprendo muito mais a ouvir do que a falar.

Mas acha que é um líder carismático ou não?

Isso já não sei responder. Acho que todos nós temos algo de carismáticos, todos nós, sem exceção. Também tem muito a ver com quem olha para nós.

Exato. Essa foi, aliás, uma das diferenças. Houve alguém que, a certa altura, acho que foi o Burns, a certa altura: "Bom, deixa lá olhar para o carisma", mas na perspectiva dos outros que supostamente estarão a ser inspirados e transformados.

Estão a ver? Eu não li a literatura como você fez agora, mas no entanto tenho uma interpretação que não vai muito longe daquilo que é a literatura.

Milton.

Ia dizer só para reforçar aqui um bocadinho aquilo que o Francisco disse, que é muito verdade. O carisma também é definido a partir de quem recebe, não é só de quem transmite. E as circunstâncias e o momento ditam também aquilo que pode ser visto como carismático ou não. Inclusive, no início dos estudos na área da liderança transformacional, uma das críticas tinha precisamente a ver com aqueles líderes transformacionais que, na verdade, o fizeram, mas num sentido não muito positivo. E desde logo, uma das primeiras figuras que se destacaram foi Adolf Hitler, que acabava por encaixar, de alguma forma, no modelo de liderança transformacional em grande medida, sobretudo naquela parte da influência idealizada, do carisma que ele transmitia. E até que ponto é que nós poderíamos considerar uma pessoa como Hitler um líder. E obviamente que foi fruto também do momento, de uma Alemanha que estava humilhada no pós Primeira Guerra Mundial e a convicção de passar uma mensagem de querer recuperar o orgulho do país, teve ressonância com a população e ele acabou por transformar-se numa figura, num veículo para transmitir essa frustração e isso acrescentou ao seu carisma. Portanto, isto é muito também fruto das circunstâncias e do momento. Eu tinha aqui uma questão também um bocadinho à parte disso. Peço desculpa pelas minhas divagações agora de repente, mas a questão que eu queria colocar é: vindo de uma escola militar, e há pouco falou também da importância do ouvir, mas também da importância do compromisso com a decisão. E falou também da importância da coesão. Consegue definir para si um limite para a dissidência dentro da equipa? O que é que é para si aceitável e aquilo que passa para o outro lado e deixa de ser aceitável enquanto desafio àquilo que é a sua posição?

Eu sinto aqui, Milton, que estás aí a canalizar o Mark Rutte.

Um bocadinho.

Milton, pode-me dizer só um bocadinho melhor o que é que é para si a dissidência?

Na verdade, eu estava curioso era precisamente perceber para si o que é que entende por dissidência.

Até onde aceita-

A conversa de profissionais dá nisto.

Exato, até onde aceita, no fundo, um desafio à autoridade, por exemplo.

Eu estou a falar com profissionais, eu não sou profissional.

A dissidência seria o desafio à autoridade, é capaz de ser a melhor forma de colocar, sim.

Aceito até ao limite, não tenho qualquer restrição a ele. Porque eu acho que na base daquilo que é a nossa autoridade, é nós podermos mostrar aos outros que temos razão. Se eu não tiver a capacidade para convencer os outros da minha razão, então provavelmente eu não tenho razão. Portanto, a dissidência para mim não é um tema. É uma opinião divergente que se eu tiver a capacidade de poder transformar a opinião da outra pessoa, porque apresento argumentos que fazem com que outra pessoa acredite nisso, então eu tenho razão e, portanto, não faz sentido nessa altura a pessoa decidir. Se, ao contrário, a pessoa me apresentar os argumentos, eu não vejo como pode haver uma dissidência. Pode haver pessoas que não tenham, eventualmente, a capacidade do meu lado e do outro lado, de compreender o que cada um deles está a dizer, mas todas as decisões têm que ser tomadas com base na compreensão de algo que tem um sentido. E portanto, nesse aspecto, se alguém decidir porque eu não tive a capacidade de o convencer do contrário, não posso levar a mal, antes pelo contrário, é o seu direito.

Vou aqui num cenário hipotético, só para nos ajudar também a perceber-

Desculpe, se calhar vai ser essa a pergunta, que é diferente depois da tomada de decisão.

Exatamente.

Se eu tiver que tomar a decisão a seguir e não tive a capacidade de transmitir essa pessoa, então há uma falha minha, mas a decisão não deve-

Mas a decisão é tomada.

Não deve, exatamente.

Eu estava aqui a pensar, há pouco estávamos a conversar sobre os centros comerciais e a necessidade, no fundo, daquela pequena cidade ir ao encontro das expectativas dos clientes e se calhar, nós temos sempre visões diferentes de soluções, às vezes, para a mesma coisa. Vou dar um exemplo, se calhar, completamente tonto, mas imagine que o Francisco defende um tipo de iluminação e há alguém na sua equipa, duas ou três pessoas, que dizem que a iluminação não pode ser essa, tem que ser outra completamente diferente. Como é que esta discussão acaba?

A iluminação do centro comercial, por exemplo.

Como todas as discussões, com argumentos em cima da mesa, com a explicação do que é o ponto de vista de cada um e com algum bom senso e alguma moderação. No caso da iluminação, seguramente, se estivesse a falar com o arquiteto ou com alguém do departamento de desenvolvimento, iria acreditar que mesmo eu não estando convencido 100%

Mesmo que fosse uma luz desconfortável pra si.

Ele provavelmente teria razão. Já agora eu aproveito para deixar aqui um elemento que acho que é sempre um bom princípio em tudo que nós fazemos. Se eu não conseguir atingir um propósito que tenha, a primeira questão que eu devo colocar é: o que eu fiz de errado? Ou seja, o que eu não consegui fazer certo para poder passar a minha mensagem.

Mas faz esse exercício?

Faço. Porque se eu estou convencido de uma coisa e não conseguir, por exemplo, convencer o Jorge dessa coisa, alguma coisa está mal, porque parto sempre do princípio que o outro lado é tão inteligente como eu. E, portanto, eu é que não consegui passar a minha mensagem.

Eu acho que também deve começar a questionar as suas premissas, Francisco.

Então.

De achar que o outro lado estava fazendo a questão da inteligência do outro lado.

Se me permitem a provocação, de certa forma, há um certo limite já implícito ao que está a dizer, que é um limite da racionalidade. Ou seja, o pressuposto que está aqui um pouco por trás é que quem trabalha consigo tem que ter a capacidade de ser racional, de ser objetivo, de ser factual e, portanto, se calhar, por oposição, uma coisa que o pode incomodar um pouco é reações emocionais, irracionais, pouco sustentadas. Isso em si não será um dos tais limites, que para si podem ser difíceis de lidar?

Não, eu acho que o limite emocional nós temos que aceitar também, até por uma coisa que me é muito querida, que é pela parte da humanização. Quer dizer, as pessoas estão à frente de tudo, porque nós sem as pessoas não fazemos nada. Portanto, se eu tiver alguém que, por alguma razão, que não é tão racional, que é mais emocional, decide, como o Milton estava a dizer, eu tenho que entender isso como uma coisa natural e normal. Agora, esse tipo de coisas não inviabiliza a decisão que eventualmente eu tenha que tomar.

Mas há aqui outro tema que é um tema importante. Há aqui um efeito de autoseleção, ou seja, dentro de uma organização, as pessoas não só que ficam, mas que também crescem, crescem também porque de uma forma explícita ou implícita, também já demonstraram ter as atitudes, a cultura certa da participação. Ou seja, é menos provável em pessoas que já estão há mais tempo na empresa, ter atitudes ou opiniões menos fundamentadas ou menos racionais. Pergunto.

A minha resposta não vai ser muito objetiva, porque é sim e não. E o sim e não por quê? Porque se por um lado isso é uma realidade, e é uma realidade natural, que é o tal processo de aprendizagem interna e a forma como nós todos trabalhamos em conjunto durante anos e anos. Por outro lado, o haver dissidência, no sentido de haver contraditório ou haver opiniões diferentes, é essencial pro crescimento, mas é mesmo essencial. Eu, por exemplo, passando agora um bocadinho à Liga também. A Liga, obviamente, tem que ter uma liderança um bocadinho diferente, porque estamos a falar também com voluntários e os voluntários dão o melhor que podem e aquilo que podem, nós não lhes podemos pedir mais do que isso. Mas é muito importante pra mim, por exemplo, na direção da Liga, ter pessoas com visões completamente diferentes, ou não é completamente diferentes, muito diferentes. É claro que há ali uma cola que é os dois pilares estatutários: a humanização e a solidariedade. Todos eles estão agarrados a isso e, portanto, aí não há dúvida. Mas depois, naquilo que é a experiência de vida de cada um, a forma de cada um pensar é fundamental. E quanto menos tempo ou disponibilidade ou capacidade de trabalho que nós temos para uma determinada coisa, mais importante é ter essas pessoas diferentes. Porque quando nós dominamos muito uma determinada área, um determinado setor, dificilmente haverá opiniões muito diferentes. Agora, quando não é o caso, é fundamental.

E como é que a Liga Portuguesa contra o Cancro entra na sua vida?

A Liga Portuguesa entra na minha vida porque a minha mãe teve um cancro cerca dos anos 2000. Nós todos acompanhamos, como é normal. A minha mãe depois ligou-se e foi coordenadora nacional de um programa do American Cancer Society, que é Um Dia pela Vida, um programa extraordinário, que no fundo desafia as comunidades durante três meses a desenvolverem todo tipo de atividades. Todo tipo de atividades é todo tipo de atividades. É desde poesia, até vender hortaliça na praça com miúdos, até uma corrida, o que for. Só que isto é um pretexto para se falar de cancro. Portanto, a comunidade cria, ela própria, equipes independentes e as equipes é que criam eventos para durante três meses fazerem ações de angariação e para falarem sobre o cancro, e durante três meses aquela comunidade vive à volta deste tema. No fim desses três meses, faz-se o encerramento, e o encerramento são 24 horas com uma pista com sobreviventes, em que também há todo tipo de atividades. E a minha mãe foi a primeira coordenadora nacional deste programa em Portugal. Já agora, esta atividade deixa uma semente, falando do húmus, deixa uma semente fortíssima nas comunidades, porque as pessoas muitas vezes desconheciam os problemas dos outros, tinham medo relativamente ao tema cancro e cria uma coesão na comunidade fantástica Voltando ao porquê. A minha mãe iniciou esse programa cá, depois teve um segundo cancro e, por coincidência ou não, a presidente da altura, que eu conhecia também, queria se reformar, embora os voluntários não se reformem, mas já tinha alguma idade. A Sra. Manuela Relvas, que foi uma excelente presidente da Liga durante mais do que uma década, desafiou-me para eu ser presidente e eu confesso que não fazia a mínima ideia o que ia. Conhecia a Liga como a maior parte dos portugueses.

Entrou os três critérios novamente, não é?

Aqui não entraram critérios. Aqui não entraram critérios. Aqui entrou basicamente a parte da solidariedade e achar que podia fazer alguma coisa. E quando entrei na Liga, a Liga é um mundo. Eu conhecia aquilo que era o peditório, o rastreio do cancro da mama. Se quiserem que eu fale um pouquinho sobre a Liga, não me vou calar, mas vou tentar abreviar dizendo que a Liga tem quatro eixos estratégicos. O primeiro e o mais importante e fundamental é o apoio ao doente oncológico e à família, onde nós temos consultas de psico-oncologia gratuitas. Hoje em dia a Liga, a nível nacional, faz cerca de 19 mil consultas.

19 mil?

19 mil consultas gratuitas. Temos apoio jurídico também gratuito. Temos cerca de 1100 consultas de apoio jurídico. O apoio jurídico é muito na defesa dos interesses do doente oncológico, coisas com banca, com seguros, com IRS, coisas do gênero. Temos três movimentos de entreajuda, pessoas que passaram pela doença e disponibilizam o seu tempo para poder receber quem está a passar pela doença e ajudá-los nesse percurso. É sempre muito confortante ter alguém que já passou por aquele caminho e que nos dá a mão e vai conosco. Temos cerca de 1 milhão e 800 mil € investidos em medicamentos, próteses, transportes para doentes carenciados. E aqui é muito importante nós termos uma rede no interior, uma rede local, e nós hoje em dia estamos em todas as capitais de distrito com um grupo de apoio da Liga. Depois temos, e obviamente temos os nossos voluntários. Temos cerca de mil voluntários hospitalares, que são fundamentais nos hospitais, com 19 serviços. Quando eu digo 19 serviços, tanto podem fazer coisas como acompanhar os doentes dentro de um hospital, como ajudar os serviços a dar comida aos doentes, como fazer a ponte entre o familiar que está cá fora e o profissional de saúde que está lá dentro. Tudo isto com voluntários, naturalmente. Depois temos um segundo eixo, que já não é a nossa primeira prioridade, mas é claramente a nossa aposta estratégica em termos de estrutura, que é a prevenção primária. Todos nós sabemos que a prevenção primária-

A divulgação, a discussão de-

Não só a divulgação e a sensibilização, mas a criação de novos hábitos de vida. Se nós pensarmos que o álcool, o tabaco e a obesidade são responsáveis por 70% dos cancros, e todos eles, eventualmente, com exceção da obesidade, que às vezes não é porque nós queremos. Todos eles são comportamentos que dependem de nós. Eu, se não quiser fumar, não fumo. Eu, se não quiser beber, não bebo. Estamos a dizer que uma parte significativa dos cancros podem ser evitáveis, se nós, já não estamos a falar do Estado, não estamos a falar de serviços nacionais de saúde, não estamos a falar de dinheiro, não estamos a falar de nada. Estamos a falar de nós.

De uma escolha, claro.

Se nós tomarmos essa opção. E portanto, nós apostamos muito nas crianças e essa é claramente a nossa aposta estratégica para o futuro. Depois temos a prevenção secundária. Eu disse que ia demorar um pouquinho, mas vou tentar ser resumido.

Tens que acelerar um bocadinho, por isso.

A prevenção secundária, em que nós fazemos 400 mil mamografias a mulheres. Temos uma delegação do Estado para fazer o rastreio em todo o país, com a exceção do Algarve. Temos também diagnóstico precoce de cancro da pele e diagnóstico precoce de cancro oral, que é feito a custas da Liga. Estamos a falar de cerca de 12 mil pessoas por ano que têm acesso a estes serviços, porque infelizmente o Estado não tem este tipo de serviços para todas as pessoas. E por último, temos a investigação e a formação em oncologia. A Liga investe cerca de 500 mil € por ano em investigação. Não somos uma entidade científica, somos facilitadores de investigação. É um pouquinho como a Multi, 360. Nós vamos desde a necessidade do doente até à procura incessante pela cura. Portanto, tudo aquilo que for sair nesta área, nós estamos por dentro.

E a gestão dessas duas realidades, o mundo empresarial e da Liga. É muito diferente gerir uma multinacional, uma empresa, e gerir uma instituição como a Liga?

É diferente, essencialmente, por dois fatores. O primeiro tem a ver com o tempo. Eu, naturalmente, dedico mais tempo àquilo que é a empresa do que àquilo que é a Liga.

Que é seu trabalho profissional.

E portanto, o modelo para fazer esta gestão tem que ser diferente, não estando tão presente. O segundo fator é os destinatários dessa liderança. Quando eu falo com voluntários, como eu disse há pouco, os voluntários dão aquilo que podem, quando podem.

E da forma como sabem, como conseguem.

E com as limitações que têm e no tempo que têm. Eu não posso obrigar um voluntário a, a partir de determinada altura, ele fazer uma coisa ou estar presente. Portanto, exige um trabalho, e aí a missão da Liga é muito importante. Existe um trabalho de muita pertença à causa. A missão da Liga é fortíssima e portanto, isso faz com que as pessoas possam congregar à volta daquele objetivo, o que compensa um pouquinho o resto.

Só para aqui acrescentar àquilo que o Ricardo falou. Acho que é uma questão muito importante. Mas para si, pessoalmente, não sente, de certa forma, algum vazio espiritual ou de propósito quando passa de um modo para o outro? Ou seja, quando está a tratar de trabalho que tem a ver com a Liga contra o Cancro Será que ao regressar ao trabalho da empresa não sente um certo vazio? "No final disto é para fazer dinheiro". Até do ponto de vista pessoal, da sua motivação, isso não atrapalha?

Eu acho que não atrapalha, porque a minha parte profissional não é só para fazer dinheiro. É uma das coisas que eu tive a oportunidade de transmitir, porque orgulho-me de a Multi ter esta vocação. Nós chegamos a ter um lema que era: "It's all about people". De facto, o trabalho gera dinheiro, esse dinheiro gera qualidade de vida também às pessoas, nomeadamente aos trabalhadores que nós temos. E portanto, obviamente que tem um objetivo empresarial e é feito para gerar resultados, mas esses resultados alimentam todo um país. Nós pagamos impostos, nós cuidamos das pessoas, portanto, não vejo que haja uma diferença tão grande. Naturalmente, que a Liga é completamente diferente. Eu não estou a tentar comparar as duas coisas.

Eu vou fazer a pergunta de uma forma diferente, porque na verdade há pouco tinha manifestado o meu interesse em ver esta sua perspectiva diferente das duas organizações, portanto, já estamos a trabalhar este tema. Mas eu vou fazer a pergunta de uma forma ligeiramente diferente: a sua vida ficaria ou não ficaria mais vazia se deixasse de colaborar com a Liga Portuguesa contra o Cancro?

A minha vida ficaria mais vazia.

Menos cheia, peço desculpa. É mesmo importante. Não são eufemismos, é mesmo importante, porque é uma vida cheia, mas há uma parte que se perde, não é?

Eu percebo a pergunta, mas a Liga, per se, não é seguramente a única entidade que pode preencher esse vazio naquilo que é a necessidade de qualquer um de nós relativamente à parte da humanização ou da solidariedade. Eu estou a chegar a um fim de ciclo. Eu estou há 12 anos na Liga, com este mandato vou fazer 15, e seguramente, pelo menos não é essa a minha intenção, já não era anteriormente, seguramente não pretendo candidatar-me. Não que não sinta uma grande ligação com a causa, que sinto, sem dúvida alguma, mas porque considero, primeiro, que deve haver sempre renovação e acho que é muito bom haver renovação. Depois, porque tudo tem o seu tempo e eu encontrarei seguramente outras coisas para fazer que tenham essas componentes, noutro sítio, e espero poder ser útil nessas coisas.

E eu daqui a três anos faço-lhe a mesma pergunta.

Exato. Vamos confirmar.

Temos de avançar para as nossas quatro perguntas fixas que fazemos a todos os convidados. Francisco, há algum pior dia, algum pior momento da carreira que consiga partilhar connosco?

Da carreira?

Da sua carreira.

Da carreira. Da carreira é mais difícil. Se for da minha vida, é fácil. Porque se for da minha vida, foi o dia em que eu pus o meu MGB GT a ser todo remodelado.

V8?

Não.

Esse foi o pior?

Foi. Foi o pior por uma razão simples: nós não tínhamos dinheiro para ter dois carros. E quando tivemos dinheiro para ter dois carros, eu achei: "Tenho que mandar pintar o carro, tenho que mandar pôr o carro brinquinho". E quando o fiz, à boa maneira portuguesa, e porque de facto a solidariedade está sempre presente, houve um amigo meu que disse: "Eu tenho uma oficina". E o Graciano lá levou o carro para a oficina. O mecânico desmontou o carro todo e depois desapareceu. Despediu-se, foi-se embora. A partir daí, o Graciano não tinha ninguém para montar o carro. O tempo foi passando. Os estofos foram roubados. O Graciano vendeu a oficina, pôs o meu carro e as peças num armazém. O tempo foi passando e o telhado do armazém caiu e, portanto, o meu MG está debaixo de um telhado. E portanto, foi a pior decisão que eu tomei na vida.

Em peças.

A pior decisão que eu tomei na vida.

Agora percebemos.

É que às vezes apostar nas pessoas não corre sempre bem.

Exato. E em termos de carreira?

Em termos de carreira, pior momento. Não lhe consigo dizer. Assim de repente não consigo. Vou lhe dizer por quê. Eu tenho uma facilidade muito grande, não sei se isto é bom ou mau, em esquecer as coisas más. Eu, por exemplo, da minha infância não me recordo nada de mau. Eu recordo-me de uma coisa má com um lojista e eu trabalhei com centenas, milhares de lojistas. Tive uma discussão com ele que hoje em dia ainda me recordo. De resto, não sei, é um handicap que tenho, até porque não recordando coisas más, às vezes também não retemos. Ou então retenho e nem dou por ela.

Exato. Como é que aprende com o erro?

É a tal coisa, se calhar retenho e nem dou por ela. Mas de facto, em termos de carreira, tenho muita pena de ter saído da Sonae, porque era uma casa que eu gostava, mas ainda bem que saí, porque a Multi foi uma empresa que me encheu as medidas e ainda enche hoje em dia.

Então vamos a isso.

Olhe, eventualmente, se eu posso identificar uma coisa: não ter sido mais acadêmico no momento em que devia ter sido mais acadêmico. Não me vejo como acadêmico, mas acho que não me tinha feito mal nenhum, naquele momento, eu ter me empenhado um bocadinho mais naquilo que eram os estudos, porque eventualmente tinha me dado uma outra capacidade nos primeiros anos da minha vida de ter feito outro tipo de coisas.

E a pós-graduação? Peço desculpa.

Foi nesse sentido. Já agora, uma história. Eu licenciei-me porque a minha mãe gostava muito que eu me licenciasse. Eu licenciei-me, tinha não sei se 35 ou qualquer coisa do gênero, já não precisava de me licenciar para nada. Mas sim, ir a Harvard foi porque senti falta de ter mais algo. Tudo o que é engenharia. O meu percurso em engenharia é relativamente curto, mais ligado à parte de empreendedorismo do que propriamente a qualquer outra.

Então vamos ao melhor momento. Qual terá sido o melhor momento da carreira? Consegue identificar tão bem ou não?

O melhor momento da carreira.

Já sabemos que da vida é quando formos resgatar as peças do MG lá ao armazém. Vamos já organizar aqui um exército para o ajudar.

Exumar o MG.

Exato.

Da carreira. O facto de assumir a liderança da Multi talvez tenha sido o melhor momento, porque me permitiu ter acesso a uma autonomia de decisão e uma capacidade de influenciar os destinos da empresa e de algumas pessoas, como nunca tinha tido antes.

Eu estava aqui a ouvir o Francisco e a lembrar-me do Enzo Ferrari. O Enzo Ferrari dizia: "Eu não vendo carros, eu vendo motores". Mas quando lhe perguntaram qual foi o melhor Ferrari que já fez, ele disse: "O próximo".

Ainda no seguimento do que estava a dizer, Francisco, esta é outra das perguntas fixas que temos: houve algum momento em que percebeu: "Espera aí, quem manda sou eu, eu é que sou o líder"? Houve algum momento em que caiu a ficha?

Essa é muito fácil. Não. Cá está a parte académica. Eu acho que a liderança não se aprende, também se pode estudar, mas não se aprende. Aliás, até acho perigoso aquelas pessoas que querem liderar a ler livros. Ninguém é um líder porque é um crânio a ler livros. Portanto, sendo um processo natural, é uma coisa que as pessoas não lhes cai a ficha num dia, não se apercebem. Apercebem-se, obviamente, em determinadas situações que são o líder naquela situação, até porque eu não sou o líder todos os dias. Há dias em que há outros que tomam a liderança por mim, por diversos motivos.

Ora, aqui está uma excelente qualificação.

E vive bem com isso.

Perfeitamente. É aquilo que falávamos há bocado, se há alguém que está mais bem posicionado do que nós naquele momento para fazer determinada coisa, não há problema nenhum em nós deixarmos que essa pessoa lidere o processo, porque o resultado vai ser melhor.

Mas isso é também liderança sua.

Sendo melhor, é melhor para todos.

De acordo, mas é liderança sua. Liderou no sentido de empoderar a pessoa para.

Ou não empoderar, ou pura e simplesmente passar para a sombra. Portanto, é uma liderança que não é visível. Não deixa de ser uma liderança, mas não é visível aos outros.

Por ter uma vida tão preenchida, imagino, às vezes não apetece. Alguma vez o Francisco deu uma desculpa esfarrapada para não ir trabalhar?

Não.

Nunca aconteceu?

Isso não. Quando não vou trabalhar ou se não apetecer ir trabalhar, não tenho problema nenhum em dizer que não, até porque tive muita sorte em tudo aquilo que fiz, de ter sempre pessoas que me lideraram, que compreendem isso com muita facilidade. Até porque quando nós temos funcionários que todos os dias dão o melhor de si, e eu incluo-me nesse grupo, acho que dou o melhor de mim, às vezes pode não ser bom, mas pelo menos é o melhor que eu sei fazer. Quando nós trabalhamos com pessoas assim, é raríssimo um líder poder vir a dizer: "Não podes por causa disto ou por causa daquilo". O que faz é exatamente o contrário. Se tens algum problema, vai resolver o problema. É a forma natural das coisas acontecerem.

Francisco, obrigado.

Obrigado eu.

Francisco Cavalheiro Pereira, que esteve aqui conosco no "Querido Líder". Milton e Jorge, até para a semana. Um abraço, Milton, aí para os Países Baixos.

Obrigado.

Este é o "Querido Líder", eu sou o Ricardo Conceição. Este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Para a semana há mais.