Muito bom dia, está no ar o "Contra-Corrente". As empresas familiares podem salvar o capitalismo? É a pergunta que colocamos hoje aos nossos ouvintes. Ligue, queremos ouvir a sua opinião. O número de telefone é o habitual 91 002 4185. Acompanhe o debate nas redes sociais e escreva a sua opinião na caixa de comentários. Se preferir, envie um e-mail para o endereço ouvinte@observador.pt.

A semana passada decorreu em Genebra, na Suíça, a reunião anual de uma associação de empresas familiares com mais de 200 anos e que permaneceram sempre na mesma família. Uma definição que só por si espanta, empresas bicentenárias e teimosamente familiares. Devem ser tão raras assim como pinguins no Saara, mas a verdade é que existem e tu, José Manuel, que acompanhaste este encontro, achas que estas empresas podem ajudar a superar algumas das atuais dores do capitalismo? É isso que vamos discutir no "Contra-Corrente" de hoje. E começas então, por favor, por explicar por que achas que estas empresas podem ser até mais inovadoras.

Há uma questão que posso pensar. Uma empresa que dura 100, 200, mais de mil anos, já falaremos disso, tem que ter qualquer coisa dentro dela para poder sobreviver tanto tempo, porque o capitalismo, que é um termo às vezes fora de moda, progride muito, costuma-se dizer, pela chamada destruição criativa. Foi algo que um economista famoso, Schumpeter, cunhou há mais de um século, a ideia de que para haver evolução, para haver inovação, para haver progresso, umas empresas menos eficientes morrem e são substituídas por outras empresas mais eficientes, ou por outras atividades, ou por outras tecnologias, ou por outras pessoas, o que tu quiseres. Mas no fundo, a ideia de que há uma criatividade associada à destruição. E de repente encontramos empresas que vão resistindo, que não são destruídas, que ficam, e ficam, e ficam, e duram, e duram, e duram, como aquele anúncio que nós todos nos recordamos. O coelhinho. Temos que tentar perceber o que há aqui, sobretudo porque, e sobre isso tem havido muita bibliografia publicada nos últimos tempos, há a noção de que o capitalismo é uma boa máquina de inovação, é uma máquina de criação de riqueza, mas também cria desigualdades e, por vezes, essas desigualdades atingem níveis e nível de tensão que leva muitas pessoas, muitas populações a sentirem-se incomodadas ou mesmo a revoltarem-se. E nós temos tido, nos últimos anos, muitas discussões sobre isso. Às vezes umas vão e vêm. Quem se recordará que há 20 anos andávamos todos a discutir a globalização que ia ser feita para empobrecer os países pobres e enriquecer os países ricos. Foi o contrário que aconteceu. Algumas pessoas na altura já estavam a chamar a atenção. Depois discutimos o 1%, discutimos muita coisa desse género. Agora discutimos que para salvar o planeta é preciso destruir o capitalismo. Há até umas manifestações sobre isso, quando todos sabemos que nos países não capitalistas as questões ambientais sempre foram pior tratadas. Independentemente disso, há de facto alguns problemas que existem. Esta percepção em muitos países desenvolvidos, que há uns que ficam para trás, tem permitido que alguns partidos extremistas ou populistas, às vezes o populismo não é só extremista, tenham ganho terreno e sente-se que há problemas por resolver. Às vezes esses problemas estão associados à própria regulação dos mercados ou do capitalismo, se preferires, e à sua própria cultura. Porque uma das coisas interessantes, e voltando um pouco às origens, é que quando nós falamos muito, e às vezes as pessoas que não gostam do liberalismo e do capitalismo citam Adam Smith e a "Riqueza das Nações" e a ideia da mão invisível, esquecem-se que Adam Smith não escreveu só a "Riqueza das Nações", escreveu também a "Teoria dos Sentimentos Morais" e que para ele faziam sentido as duas coisas. De que estamos a falar? Por um lado, estamos a falar do ganho, da moral do ganho, mas por outro lado, e isso é sobretudo visível na "Teoria dos Sentimentos Morais", que muitos consideram uma obra mais importante do que a "Riqueza das Nações", é a moral do dever. E se associarmos esta ideia a uma ideia um pouco mais posterior, já do princípio do século passado, de Max Weber sobre a ética protestante e o espírito do capitalismo, quando tentamos perceber o que isto significa, tem muito a ver com a ética do trabalho, com a noção de que nós não andamos cá apenas para nos divertirmos, apenas para sobrevivermos. Andamos cá para criar valor, criar valor para nós e para os outros, e que inclusivamente há uma necessidade de sacrificarmos às vezes o presente em nome de um futuro melhor, que pode até não ser um futuro para nós, pode ser um futuro para os nossos filhos, que é a ideia da remuneração diferida, que eu não tenho o prêmio logo a seguir, como as crianças, que querem logo tudo, mas tenho o prêmio mais tarde, como devem ser os adultos. E nós estamos um bocadinho muito transformados em crianças. Eu nunca mais me hei de esquecer de um texto maravilhoso, de uma pessoa que infelizmente já morreu, que às vezes nos faz muita falta, que era o Vítor Cunha Rico. Acho que era a introdução a um livro de crônicas

Em que ele dizia, de uma forma quase desesperada: "Transformamo-nos num mundo onde a canção da moda é aquela canção We Are the World, We Are the Children, nós somos crianças, quando devia ser o contrário, nós temos que ser adultos." Eu nunca mais me esqueci desta ideia, porque é uma ideia muito forte. Dito isto, vamos às nossas empresas e ao que elas são, porque quem tem estudado isso diz algo que é muito interessante, que é: antes dessas multinacionais, que é o ambiente que hoje falamos.

Empresas sem rosto.

Empresas sem rosto, essas multinacionais. Antes das multinacionais, havia as empresas familiares. Antes da Revolução Industrial, havia as empresas familiares. Antes do Enlightenment.

Do Iluminismo.

Do Iluminismo, havia as empresas familiares. Antes de Roma, havia as empresas familiares. Quando olhamos pra trás, há quem tenha feito levantamentos e, de facto, encontram-se coisas absolutamente fantásticas. Só pra teres uma ideia, num levantamento que costuma ser publicado, há quem estude isso na Suíça, ou creio que a Suíça tem estudos sobre isso, rankings, muita coisa com as mil empresas familiares mais importantes, por aí adiante. E há também quem estude as mais antigas. A mais antiga de todas, trabalhando ainda hoje, é uma chamada Kongo Gumi, que foi fundada em 578. São 1500 anos, praticamente. É uma empresa de construção, vai atualmente na sua 40ª geração da mesma família. É uma empresa de construção japonesa, foi fundada para construir um templo, curiosamente, por coreanos.

É uma empresa coreana a operar no Japão.

Uma família coreana, uma família japonesa, 40 gerações vivendo no Japão, são japoneses. Mas uma família que tinha vindo da Coreia. Uma outra que aparece em segundo lugar e que faz parte deste grupo da associação É um kin, é uma empresa chamada Hoshi Ryokan, acho que estou a dizer isto bem. Esta é de 718. Devem ter morrido mais novos, porque vai na 46ª geração. E esta tem basicamente o mesmo negócio desde sempre, uma hospedaria, um hotel. Eu estive a ver o site e devo dizer que aquilo dá vontade de lá ficar, porque é aquelas coisas japonesas, quase imobiliário, com camas no chão.

As esteiras.

As esteiras, isso tudo. E no meio da natureza, fica no norte do Japão, na costa norte do Japão, e fica com um ar de muita coisa. Atualmente, o presidente tem 51 anos e o filho está à espera. Já está à espera. Podia continuar. O primeiro europeu tem 1000 anos e ainda trabalha com a mesma tecnologia, que é uma empresa italiana que fica nos Apeninos e que fabrica sinos. Imaginemos que há 1000 anos, fabricar sinos era um bom negócio. Parece que continua a ser, porque há sinos em Pequim, na Coreia, em Jerusalém, fabricados por essa mesma empresa.

E não deve haver tantas empresas a fabricar sinos como há mil anos.

Sim, chama-se Marinelli.

Desculpem interromper. Eu não sei nada de música, mas adoro concertos de carrilhões. Isso dos sinos não é só fazer os sinos.

Claro, não.

É afinar os sinos, é conseguir que os sinos produzam aquele som. Eu vejo documentários sobre isso. É extraordinário.

Há uma especialização.

Há uma hiper especialização.

Quando nós vamos às maiores empresas familiares, o problema aqui é o critério. Muitas vezes os critérios variam. Nem todas as maiores empresas familiares têm que estar sempre na mesma família, nem todas terão que ser 100% da mesma família. Há critérios, há quem ponha 50%, há quem ponha 30%, há vários rankings das empresas familiares. Mas há uma que aparece nos vários rankings que eu vi, aparece sempre em primeiro lugar, que é o Walmart.

Os supermercados.

É o Walmart, são supermercados dos Estados Unidos, que tem 2 milhões e 300 mil trabalhadores. É literalmente um gigante. Mas curiosamente, há duas empresas alemãs que estão entre as primeiras, que são 100% da mesma família, que também são deste ramo e que estão presentes em Portugal. A empresa dona da Lidl e a empresa dona do Aldi. Duas empresas comerciais. O comércio dá pra ser relativamente antigo, digamos assim.

Não são os únicos exemplos.

Sendo que a maior empresa familiar portuguesa é também deste ramo, que é a João e Martins. É uma empresa que tem 230 anos, foi fundada em 1772 por um galego. Não é um coreano, é um galego, o país ao lado. E muito semelhante em muitas coisas. Foi fundada por um galego, que se manteve nessa família galega durante essencialmente 100 anos. E depois, o patriarca da família, que teve, aliás, nesse período, uma crise, uma guerra com outro irmão, e o irmão era um bocadinho estranho, e foi afastado do negócio, só que ele depois não tinha filhos. Não teve a quem deixar na família. E é nessa altura que entra o Francisco Manuel dos Santos, que é o patriarca da família Soares dos Santos, que atualmente detém essa família. É a única empresa É a única empresa fundada no século XVIII que está nas 100 maiores empresas familiares do mundo. Não é a mais antiga de todas, nem a maior de todas, mas das empresas grandes, nesta lista de 1000 empresas familiares grandes, é a única que é anterior a 1800, que começou ainda no século XVIII. Para se terem uma ideia das grandes empresas portuguesas que estão aqui, temos a Sonae, que é mais recente, temos o Grupo Amorim e temos ainda a Mota-Engil. São aquelas que aparecem no ranking, são tudo empresas que, estando todas elas cotadas no mercado, mantêm uma cota familiar dominante. Não são as mais antigas. Há, de facto, uma mais antiga, que temos aqui o herdeiro dessa tradição familiar, que é a Pinto Basto. É uma empresa cuja história poderemos ver melhor, mas foi fundada em 1771. Tem 252 anos. Hoje em dia é uma empresa de Lisboa, tem a sede aqui em Lisboa, mas nasceu no Porto. E manteve-se, esta sim, sempre na mesma família, ao contrário da Jerónimo Martins. O que é que estas empresas podem ter que seja interessante para o resto da economia, independentemente de cada uma delas ter uma história interessante? Eu acho que há aqui dois ou três fatores que vale a pena meditar. Um deles, e eu notei isso, por exemplo, muito nos depoimentos que estão no próprio site do Zé Nauquiane, mas também em algumas conversas que tive em Genebra, é que numa empresa familiar há sempre uma preocupação com a próxima geração. É genético, digamos assim, literalmente, não é apenas alegoricamente. A preocupação com a próxima geração implica uma preocupação de maior longo prazo do que não apenas do curto prazo. Uma das coisas que muitas vezes se escuta quando se fala no tal capitalismo sem rosto, é que esse capitalismo sem rosto é muito determinado pelos resultados do mercado e, portanto, por ser determinado pelos resultados do mercado, tem muito em consideração os resultados, que às vezes já nem são os resultados anuais, são os resultados dos trimestres, dos quarters, até porque os prémios de gestão estão muitas vezes associados a esses resultados. Os estímulos que existem para os gestores que estão nessas companhias, que muitas vezes não têm verdadeiramente um patrão, têm milhares de patrões, podem ter milhões de patrões, todo mundo, os acionistas, são os resultados de curto prazo, os dividendos do próximo ano. Isso muitas vezes leva a decisões de gestão que não serão as melhores do ponto de vista do longo prazo, mas são as melhores para a lógica desta gestão, que é uma lógica mais de curto prazo. E isto tem também outras consequências. Por exemplo, ainda a começar pelo problema da inovação. O último relatório do Credit Suisse, precisamente sobre empresas familiares, tem uma parte em que eles estudaram a inovação nas empresas familiares e chegam a uma conclusão muito curiosa, que é: o universo é muito grande, estamos a falar de centenas de empresas estudadas, por comparação com uma coorte de empresas não familiares, e, em média, o investimento na chamada investigação e desenvolvimento é menor nas empresas familiares, mas os resultados são melhores.

Tem mais impacto.

Tem mais impacto. Investe uma percentagem menor do volume de negócios em inovação e desenvolvimento, mas depois obtém melhores resultados. Por que isso acontece? Isto é paradoxal. Não se esperaria isto. Mais investimento, melhores resultados, é o que nós esperaríamos. O que eles tentam explicar, a aproximação que tiveram, até através de entrevistas que fizeram com administradores, CEOs destas empresas, é que há aqui fatores que podem influenciar isso. Alguns fatores têm a ver com a cultura do risco. Essas empresas tendem a não fazer apostas tão arriscadas como as apostas das empresas que jogam mais no curto prazo, porque no curto prazo a aposta arriscada rende mais. No longo prazo, se eu pensar no que é que fica desta empresa para os meus filhos e para os meus netos, tendo a arriscar menos. As chamadas startup arriscam mais do que uma empresa consolidada. É natural. Aliás, diríamos até que um rapaz de 21 anos é capaz de conduzir mais depressa que um senhor de 60 e assumir maiores riscos. Dá mais gozo conduzir mais depressa, chega-se mais depressa, mas o risco é maior. Quem anda há mais tempo, se calhar, chega lá e segue aquele velho provérbio. Como é que é?

A vagar se vai ao longe.

A vagar se vai ao longe. E há outro fator que também é muito interessante e que pode ter a ver com estas empresas, e eu reparei nisso designadamente na empresa que nós visitamos e que é uma empresa centenária, não é bicentenária, que é: por regra, nestas empresas familiares Os administradores duram mais tempo, estão lá mais anos, estou a falar do dobro dos anos, em média, do que nas empresas de mercado normais, e os trabalhadores também estão lá mais tempo. O que quer dizer que há um conhecimento dentro da empresa que, em princípio, pode ajudar a que se façam as apostas de inovação mais certas. Isto é, a inovação é constituída por vários processos, nomeadamente a geração de ideias. É muito importante o processo da seleção das ideias, porque ter ideias é fácil, executá-las é mais difícil. E uma empresa que tem mais experiência e que não está sempre a deitar essa experiência fora, e as empresas familiares tendem a ter essas características mais do que as outras. Estamos a falar de coisas muito diferentes, estamos a falar de empresas familiares que podem ser pequenas, e empresas familiares, como falei, o Walmart com 2.300.000 trabalhadores. São coisas diferentes. Mas o tempo que os trabalhadores lá ficam tende a ser maior. Há um espírito de família dentro da empresa em alguns aspectos. É evidente que tudo isto tem muitas vezes aspectos negativos e nós conhecemos casos de empresas familiares em Portugal onde as coisas correram muitíssimo mal porque não houve capacidade. Neste fim de semana publicámos aqui uma entrevista com o José Maria Ricciardi. Ele conta o que se passou dentro da família Espírito Santo, no banco. Evidente que há ali muitas feridas por curar, mas o que ali está é o exemplo de como também alguns mecanismos perversos podem existir. Não há apenas o céu na Terra.

A entrevista é muito boa e talvez um dos momentos mais interessantes é quando o José Maria Ricciardi refere a possibilidade de ainda conseguir criar uma nova instituição bancária, uma nova instituição financeira, e eu achei curioso que ele queria usar o mesmo nome, Espírito Santo. À partida, qualquer um de nós pensa que é o último nome a pôr-se num banco, mas o que estava na cabeça dele era limpar o nome da família. A entrevista, sob vários pontos de vista, é muito interessante, gostei imenso de a ler, e há esse lado, ou seja, que é o procurar essa perspectiva de futuro de deixar o nome limpo, em português falando. Porque à partida, se ele não pensasse do ponto de vista de uma empresa familiar, diria: "Você nunca escolhe esse nome, esse nome é uma tragédia". Mas o que está na cabeça dele é outra coisa.

Pois.

É a base do princípio da honra, não é?

Por isso eu acho que vale a pena discutir isto, porque nós percebemos que gosta-se muito de repetir aquela frase, que aliás está um pouquinho descontextualizada na forma como é repetida, do Papa Francisco, do "Esta economia mata", não é o capitalismo mata. Nós temos que ter em consideração que, de facto, quando pensamos em economia de mercado, não podemos pensar apenas na "Riqueza das Nações" do Adam Smith, temos também que pensar na "Teoria dos Sentimentos Morais" e na "Ética do Dever". Há um livro recente do Paul Collier precisamente sobre o capitalismo, em que boa parte do livro é ocupado com a ética das empresas, a ética das famílias e a ética da economia. O que ele procura ajudar a resolver nesse livro, é um livro recente, editado em português, ele procura responder às ansiedades que neste momento a economia que temos muitas vezes gera em pessoas que não percebem os seus mecanismos, que não percebem como é boa para criar riqueza e que só compreendem os seus lados mais negativos. Desse ponto de vista, olhar para todo o mundo das empresas, não apenas para o bom funcionamento do mercado de capitais, que é aquilo que muitas vezes nós olhamos mais para ele, é importante.

José Manuel, já falaste aqui do nosso convidado que está em estúdio, o Bruno Baune, do Grupo Pinto Basto. É também o presidente da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa. Não é, já foi.

Saí há dois anos.

Peço desculpa, então tinha aqui a informação errada.

Sou presidente da Mesa da Assembleia.

É presidente da Mesa. Mantém a ligação e conhece muito o que é o tecido comercial e industrial português e por isso também é uma vantagem tê-lo cá, Bruno Baune. Explique-nos então, o Grupo Pinto Basto, fundado em 1771.

Faz parte desta associação, é o único português na associação.

Faz parte também Estêvão Genebra no M4.

Exatamente.

Vamos começar por perceber melhor que empresa é esta fundada em 1771. Ajude-nos a perceber a história.

Muito bom dia, muito obrigado por me receberem aqui. O que é esta empresa? É uma empresa familiar, é uma empresa com 252 anos, é uma empresa que já fez muitas atividades diferentes. Nasceu no Porto, no trading, começou por fazer o envio de produtos portugueses para o norte da Europa, depois passou a utilizar as colónias como mercados de interesse para o Brasil, na altura, e a partir daí começou a investir também nos meios de transporte, porque era preciso transportar os produtos, e aí entrou toda a área de logística e marítima já desde o seu princípio Fiz investimentos durante este tempo todo em minas, ganhou o contrato do tabaco e do sabão, que era um monopólio na altura, que obviamente lhe deu uma força econômica muito grande e talvez seja aí um grande passo na evolução da empresa e também a razão de se ter mudado para Lisboa, porque obviamente quando se começa a ganhar uma dimensão, sabemos que este país, infelizmente, é excessivamente centralizado, já era na altura. Mas acima de tudo, esse momento também foi importante por uma outra razão, porque foi nesse momento que houve uma consciência profunda da preocupação sobre as pessoas. E isso está patente numa das obras que todos conhecem, que foi a Vista Alegre, o Grupo Vista Alegre, com a sua forma de trabalhar com os seus empregados, em que o empregado, além de ter o seu trabalho e ser remunerado pelo seu trabalho, tinha a obrigação sempre de ter um hobby, de fazer formação, de tocar um instrumento musical, de participar no teatro, para que houvesse uma realização pessoal de cada pessoa, na convicção de que as pessoas ao serem mais completas, ao serem mais felizes, vivem melhor, aí é o seu objetivo de vida. Por outro lado, isso acaba sempre por dar um resultado maior, porque as pessoas se motivam mais e gostam mais daquilo que fazem, portanto, isso também é um recurso. Essa mentalidade dentro da família acabou por ser depois uma marca que fomos levando ao longo dos tempos e continuamos a ter nos dias de hoje. Nós desde pequeninos somos educados a pensar que a empresa faz parte do patrimônio da família, é mais uma casa, é mais algo que pertence à família, como dizia o Zé Manuel, é alguma coisa que temos que passar à próxima geração, como as casas, todos gostam de passar uma casa aos seus filhos, nós gostamos de passar a empresa aos nossos filhos. E portanto, somos habituados a pensar que é fundamental cuidar deste patrimônio. E antes de pensar em ganhar do patrimônio, há que cuidar dele. Para cuidar dele, precisamos que o patrimônio também seja rentável para permitir que possamos cuidar dele. O Zé Manuel falou aqui da questão do Adam Smith. Eu acho que as empresas familiares têm uma visão mais global do Adam Smith do que a maioria das outras empresas. Temos a sorte de ver a parte da mão invisível na criação de riqueza, mas a parte da filosofia moral, o Adam Smith era professor de filosofia moral, que é aquilo que nos deve condicionar na distribuição dessa riqueza. E é ao fazer isto que nós conseguimos trabalhar em alguma coisa que agora está na moda e que nós fazemos há mais de 200 anos, alguns até há 1000 anos, que é sustentabilidade. Uma empresa que dura 1000 anos ou que dura 200 anos, é claramente uma grande guardiã da sustentabilidade.

E por isso, dirá que há mesmo uma distinção muito grande entre empresas familiares e as outras. Por tudo isso que está a dizer, pela relação que têm com os trabalhadores, pela noção do bem que tem que ser passado à geração seguinte.

Sim, repara, por que uma empresa familiar consegue chegar aos 200 anos ou passar dos 200 anos? Nós ao chegarmos a 200 anos, passamos, naturalmente, crises de guerras, de revoluções, pandemias, digamos, crises financeiras, econômicas. Por que nós conseguimos ultrapassar e muitas das outras empresas em alguma destas crises cai? Fundamentalmente, porque as pessoas boas que trabalhavam conosco não nos abandonaram nesse momento. E por quê? Porque também se sentiam parte da família e, portanto, quiseram defender o patrimônio da mesma maneira que nós. É essa inclusão, é essa forma de viver em conjunto, que eu acho que é a grande solução de continuidade das empresas. Nós temos que pensar que são as pessoas que tomam conta do nosso patrimônio, que devem ser cuidadas, tratadas. Aliás, aqui na Pinto Basto, nós temos uma frase no nosso livro da empresa, em que dizemos que para ser Pinto Basto, não é preciso nascer Pinto Basto, basta trabalhar um dia na nossa empresa. E isso é fundamental, este conceito é um conceito fundamental, porque isso é o que nos vai dar a garantia da tal continuidade. Nós não procuramos menos o rendimento do que as outras empresas. Na parte da criação de riqueza, o liberalismo é fundamental. Somos é mais preocupados na segunda parte e não nos distraímos nessa parte. E eu acho que isso é importante.

Está aqui a recordar que obviamente uma empresa centenária, bicentenária, acompanha todos os movimentos sociais, políticos, tudo o que acontece. Isto quer dizer que é uma empresa que tem que dar bem com o poder, tem que estar sempre próxima do poder?

Não, muitas vezes estamos contra o poder. Até já estivemos na política, originalmente, naquela parte, na altura do contrato do sabão e do tabaco, os meus parentes chegaram a ser deputados e formaram partidos contra o governo da época. Podemos estar a favor, contra. Nós temos a consciência de que devemos participar na sociedade. Isso é uma coisa muito importante. E devemos participar com aquilo em que acreditamos. Vou lhe dar um exemplo, falou na Câmara de Comércio. Eu fui há 20 anos chamado por um tio meu que me disse assim: "Olha, a Câmara de Comércio está a passar uma época muito má e nós somos uma empresa que vimos da sua origem e temos a responsabilidade de tratar dela". Posso lhe dizer que naquela altura eu não tinha nem ideia do que poderia fazer uma Câmara de Comércio, nem como é que se podia gerir uma Câmara de Comércio. E, portanto, a primeira coisa que eu disse: "Muito bem, se é essa a responsabilidade da família, nós vamos". Pegamos na Câmara de Comércio, com a ajuda de toda a gente que colaborou conosco, nada se faz sozinho nesta vida, e de fato, a Câmara de Comércio, sem um único patrocínio do Estado, ao fim de 18 anos, é uma Câmara de Comércio das mais ativas do país e que tem um patrimônio na ordem dos 3 milhões de euros disponível para fazer investimentos a ajudar as empresas. E eu acho que é esse o trabalho que se faz com o conceito da empresa familiar. É uma dedicação. E já agora, obviamente, foi feito sem eu receber qualquer vantagem da Câmara de Comércio, porque nós estamos ali para fazer serviço Isto dá-nos uma vantagem muito grande, é que a Câmara de Comércio onde nós participamos é uma Câmara de Comércio que nos pode ajudar de uma maneira diferente e pode nos ajudar a desenvolver o país. E a economia do país, quando se desenvolve, ajuda-nos a nós também a ganhar mais.

Sim, a lógica vai funcionando assim. Obviamente que com tantas gerações, o problema da sucessão deve se colocar muitas vezes. E quando a sucessão se mistura com vocação, ou com vontade, ou com motivação, houve crises. É quase inevitável que haja momentos de crise.

Sim, e cada família resolve à sua maneira, não há soluções únicas. Há bastante trabalho feito no sentido de criar fórmulas, de ajudar as empresas. Nós, especificamente no Grupo Pinto Basto, não temos nenhuma fórmula, até porque tendo passado 250 anos, temos algum receio que a fórmula venha a estragar o sistema.

Que o sistema é natural.

Porque o sistema natural tem funcionado bem. Normalmente, no Grupo Pinto Basto, não há nenhuma obrigação que seja o filho a substituir o pai. Será o membro da família mais preparado para o fazer e, portanto, vai havendo uma escolha. Nós temos na família Pinto Basto uma particularidade. Independentemente das pessoas da família serem ou não serem acionistas, sentem o patrimônio da empresa como deles. Aliás, eu penso que no artigo que o Zé Manel escreveu hoje sobre a visita lá aos Enoquians, diz que estas empresas estão mais preocupadas na manutenção da empresa do que na distribuição dos dividendos. E eu acho que isso é claramente uma realidade que nos toca a todos, porque o que é importante, de facto, é manter o patrimônio. Ora, se os dividendos não são absolutamente a coisa mais importante, é natural que a pessoa, sendo ou não sendo diretamente acionista da empresa, possa sentir o patrimônio como seu. E isto retira-nos um pouco aquela competição de quem é que fica a gerir a empresa, e isso é uma vantagem.

Portanto, não é como nas monarquias, o filho mais velho que assume necessariamente os negócios. Pode ser o primo.

Ou a prima.

Ou a prima. Tem havido mulheres também.

Deixemos já agora. Desses estudos, há, no entanto, uma nota que é: nas empresas familiares, há sempre o outro lado da moeda, o número de CEOs, mulheres, é apenas 6%. É abaixo da média.

Sim, mas também ainda há esse teto de vidro.

Sem dúvida. E também porque, como o Zé Manel disse, a mudança dos CEOs dá-se muito menos frequentemente do que nas outras empresas e, portanto, ainda não houve uma mudança em muitas delas para trazer essa nova realidade.

Por acaso, das quatro portuguesas, duas têm CEOs. Das quatro empresas portuguesas familiares que estão no ranking, no topo do ranking. A Sonae e a Amorim têm mulheres à frente, a João de Martins e a Mota-Engil têm homens à frente.

É um bom exemplo. O que o Zé Manel não disse nesta apresentação dos Enoquians é que as empresas que estão no Enoqian têm que ter mais de 200 anos, têm que pertencer à mesma família desde o início, mas têm que ter uma gestão familiar. Portanto, não podem ter uma gestão que é entregue a profissionais. E isto por quê? Porque exatamente, também como disse, o profissionalismo da gestão, quando é só focado no profissionalismo, traz o curto prazo a substituir o longo prazo. E normalmente isso acaba por não ser a forma de manter por mais tempo o desenvolvimento da empresa. E, portanto, essa questão também é uma das condições pra se entrar como Enoqian.

Bruno Albano, temos uma ouvinte que quer participar e que se quer juntar a esta conversa e que é advogada, Ester Preto. Bom dia.

Olá, bom dia. Pois então, o tema muito me interessou porque fiz um doutoramento em Filosofia do Direito, que tem alguma relação com o tema, com abordagem um pouco diferente, porque é a respeito de como a qualidade das regulações criadas pelo Estado podem afetar as micro e pequenas empresas e incentivar a concentração econômica. Mas o enfoque do debate me lembra muito os trabalhos do antropólogo Carlo Polanyi, onde ele fala que um dos problemas do capitalismo atual, é a separação do econômico, de todas as outras dimensões da vida humana e das virtudes humanas. E do que tenho percebido do debate, as empresas familiares, se apresentam como se fosse um eco remanescente de uma época onde a ética e a virtude humana não estavam separadas do agir econômico. Isso é muito o trabalho também do economista Stefano Zamagni, que fala sobre a economia civil, que é uma economia baseada nas virtudes. Ou seja, o agir econômico, que é a monetização, a precificação das coisas, deveria ser apenas um resultado secundário em relação ao desejo de servir ao outro, de agir virtuosamente. Então eu creio que a discussão está tocando em pontos muito mais profundos da própria antropologia humana e da cultura que se estabeleceu, que é dessa separação profunda do econômico, das demais dimensões humanas, da vida humana.

Ester Preto, muito obrigada por ter partilhado aqui parte do seu trabalho de investigação olhando para o tema das empresas familiares. É isto, esta ideia de que a economia é mais do que o lucro imediato Isto está escrito nos estatutos da empresa ou é algo que se vai adquirindo com a passagem do tempo?

É algo que vem desde a nossa educação de base, porque nós acompanhamos a empresa desde o primeiro dia em que temos conhecimento e aquilo que é a minha vida do dia a dia, de pequenino, já envolve a empresa. O económico não aparece no meio da vida como um objetivo novo na vida. De facto, é um juntar das várias circunstâncias, mas eu acho que isso devíamos viver na economia, mas também na política e na nossa vida social. Nós temos que compreender que a economia não é um fim em si mesmo. A economia é um fator fundamental ao desenvolvimento, mas só se for para distribuir a riqueza criada pelos cidadãos é que ela é útil. E isso é o que nós tentamos trazer nas empresas familiares. É a história da galinha dos ovos de ouro. Se nós quisermos explorar ao máximo a galinha dos ovos de ouro, a probabilidade de ela se ir embora é muito grande. Portanto, temos que pedir a toda a gente que connosco trabalha, que cuide da galinha. E nós próprios também temos que cuidar da galinha. Temos que conseguir que ela produza o maior número de ovos de ouro, não pondo em causa a sua continuidade. Lá estamos na sustentabilidade, que é uma coisa que é fundamental à vida das empresas e à vida do mundo.

E é preciso saber ler, não só os ciclos económicos, mas também todas as circunstâncias de evolução, a evolução do mundo.

É verdade. E vamos lá ver, há empresas familiares que caem nas crises.

Às vezes a atividade acaba.

Ou não fomos capazes de arranjar soluções, porque ser empresário é assumir riscos. E por mais que a empresa familiar tente evitar algum risco, já tem 60 anos, como dizia o Zé Manel, muitas vezes não conseguimos resolver. Temos é mais probabilidades de ter o apoio suficiente para resolver, porque as pessoas estão mais envolvidas conosco, estão mais acompanhados. Mas realmente, de um dia para o outro, pode acontecer um desastre. O que tentamos é juntar as condições todas para que isso aconteça o menor número de vezes possível.

Onde é que entra aqui a questão da inovação? Falámos, o José Manuel dizia isso, que a inovação é mais cirúrgica na forma como estas empresas a utilizam. É mais difícil mudar ou é o olhar do maratonista que sabe que há muitos quilómetros ainda pela frente?

Vou arriscar um bocadinho. A gestão feita por alguém que está numa empresa durante uma continuidade. Eu sou presidente do Grupo Pintobasco desde 93. Comecei cedo, foi o momento de alguma crise de transmissão familiar e estou lá há 30 anos. Não houve uma mudança na liderança. O que isto significa? Ao contrário das outras empresas, onde o CEO muda regularmente e quando chega o novo CEO, tenta mostrar que tem umas ideias novas, que vai mudar o que o anterior fez e o tal caminho de investimento que estava a ser feito numa determinada direção, se a pessoa nova vem com uma ideia diferente, aquele morreu e vem-se para o outro. Gasta-se o dobro. Não quer dizer que não consigam também ter resultados, mas como dizia o Zé Manel, a eficiência do investimento nas empresas familiares acaba por ser mais conseguido, porque há uma continuidade, não há a questão de mudar a todo o tempo, e às vezes só para marcar. Exatamente. E isso acontece. Acontece nas empresas, acontece na política, sabemos isto muito bem. E eu acho que essa continuidade é uma mais-valia. Terá defeitos? Com certeza. Está sempre lá o mesmo, as pessoas já estão fartas de mim, provavelmente eu já não tenho as mesmas ideias que tinha no princípio, mas uma empresa familiar tem muito mais necessidade de inovação do que as empresas novas. Porque as empresas novas começaram neste momento e nós começámos com os hábitos do passado. Temos pessoas que têm conhecimentos do passado e temos que investir na inovação de uma maneira muito mais forte. Mas tentamos fazer isto também com um certo humanismo. Tentamos que as pessoas que lá estão se adaptem a essa inovação, que isso é muito importante.

E tendo essa noção, ao fim de 30 anos, quem é que houve? Continua a rodear-se das mesmas pessoas, o núcleo é o mesmo ou precisa refrescar?

Não, o único velho sou eu. Não, as pessoas vão renovando, vão mudando, vão evoluindo. Alguns já se reformaram também. Nós temos uma durabilidade na empresa muito grande. Eu todos os anos dou um prémio de 40 anos e todos os anos tenho dois ou três prémios de 25 anos de casa. Isto também é uma coisa que hoje em dia as pessoas acham que é absurdo, mas isto é das melhores e das mais fortes razões para a continuidade da empresa, porque a estabilidade é um fator muito importante, ao contrário do que as pessoas julgam. A mudança constante não é em si mesmo um promotor do desenvolvimento.

Quantas pessoas é que emprega nesta altura?

Neste momento, temos cerca de 180 pessoas.

É difícil conhecê-las todas pelo nome.

Posso falhar poucos. Eu recebo todas as pessoas que entram na minha empresa. Aliás, já agora vou partilhar aqui o que é a minha conversa com eles. Normalmente, são pessoas que já foram escolhidas pela sua parte profissional. Eu digo-lhes três coisas. A primeira é que esta empresa rege-se pelos princípios e valores da doutrina social da Igreja, independentemente das crenças de cada um. Cada um é livre de fazer o que quiser, mas temos aqueles valores, as pessoas podem ler, acreditam, se estiverem de acordo, vão lá estar muito bem, se não estiverem de acordo, a melhor coisa a fazer é naquele primeiro dia optarem por encontrar uma alternativa. A segunda coisa que digo é que o emprego de cada um dos empregados que vai falar comigo é exatamente igual ao meu: garantir que as pessoas à sua volta são felizes Porque se fizer isso, como foi contratado porque é um bom profissional, vai ter sucesso na sua função e no seu emprego. E a terceira questão é que cada vez que a pessoa, a partir de hoje, falar lá fora, tem que se lembrar que está a falar em nome de uma empresa, de uma família e de si próprio. Pode dar opiniões diferentes, e até é bom que o faça, mas tem que fazê-lo com a unidade de imagem que nós precisamos para estar nesse mercado. Isto é a única coisa que eu digo às pessoas.

Isso é quase como um primeiro-ministro, imagino, a falar com a sua equipa governamental, mas com mais tempo, mais quatro anos.

Era bom que fosse assim.

Era bom que fosse assim. Quando é que se começa a pensar na sucessão?

Depende das empresas. Cada empresa tem a sua solução, cada realidade é a sua realidade. E depois há momentos, que nós às tantas começamos a criar um caminho de sucessão, que se prova que não é aquele. Tudo isso varia muito. Há empresas que têm sistemas muito pragmáticos de fazer isto. No nosso caso, temos vindo a deixar as pessoas crescerem dentro da empresa e têm vindo a assumir. Há uns que já são administradores, outros que não são. Temos administradores que não são da família, também. Manda tanto um administrador da família como um que não é da família. Não temos privilégios.

Não há uma guerra de poder.

Normalmente, o da família recebe menos e tem que trabalhar mais.

Bruno Baone, há imensas perguntas, há uma curiosidade enorme, de facto, sobre estas empresas. Ainda bem que fica conosco na segunda parte do Contracorrente. Vamos continuar a conversar daqui a pouco. Até já.

Está no ar a segunda parte do Contracorrente. As empresas familiares podem salvar o capitalismo? É a pergunta que colocamos hoje aos nossos ouvintes. Pode participar no Contracorrente até ao meio-dia. O número de telefone é o 91 002 4185.

As empresas familiares, algumas que nascem ou nasceram antes do capitalismo, Helena Matos, o que é que elas podem trazer ao nosso sistema económico?

O que eu acho é que a família é que pode trazer, porque aquilo que nós temos, nós geralmente associamos esta questão das empresas familiares, até porque algumas delas em Portugal pautam-se por uma certa discrição. Penso que talvez o que tenhamos tido de maior visibilidade, até porque houve grandes dissensões dentro da família, estou a referir-me ao caso dos Sommer, Champalimaud, que protagonizaram talvez aquilo que tenha sido o grande drama de uma família. Tudo o que se pode hoje ver numa série da Netflix estava ali e era tudo transcrito nas páginas dos jornais, com pormenores que chegavam à vida quotidiana dessa família, muito rica quando comparada com aquilo que era os portugueses. Existe sempre este lado e nós gostamos sempre muito, por exemplo, quando se passa para países como Espanha, onde as empresas familiares encontramos algo, porque se cruza as empresas familiares com uma vida social muito intensa e visível, que é característica aqui do país do lado, com uma outra indústria, que é, de facto, a das revistas que divulgam isso tudo. Nós chegamos e percebemos, por exemplo, como aquelas grandes empresas espanholas que estão em Portugal, há quase sempre uma família e aquilo que eles chamam um culebrón por trás, ou seja, que são aqueles dramas todos, casamentos, divórcios, aquelas coisas todas à grande e à espanhola, como se pode imaginar. Mas nós temos uma família para o El Corte Inglés, temos família para o Mercadona, temos família para a Zara. O caso da Zara é uma empresa já com outra dimensão mundial, mas tudo isto tem família, sabe-se quem é o pai, quem é o marido, a mulher, quando é que foi o divórcio, com quem é que se vai casar, quantos filhos tem. Aquilo acaba depois a ser seguido, a família/a empresa. É claro que há ali, depois, sempre um momento, que é o momento da sucessão, que se vê sempre, parece que é na passagem da segunda para a terceira geração, que é um momento de crise.

Da segunda pra terceira?

Da segunda pra terceira. A Zara já fez a sua passagem da primeira pra segunda. Tem, neste momento, uma presidente, que é a Marta Ortega, e que nós vemos que está grávida. Vai ter o seu terceiro filho. Temos o Santander com uma mulher da família Botín, também. No Mercadona, por acaso também serão mulheres, porque o Roig, o que tem são filhas. No caso da Ferrovial, das Construcciones y Contratas, tudo isto tem os tais romances, tudo em papel couchê para ser acompanhado, mas a verdade é que eles cá estão e lá estão, e basta andar pelas ruas de Portugal para perceber que estão bem e recomendam-se, porque estão a expandir as suas empresas. Há este lado que o capitalismo português é sempre mais discreto e o das famílias ainda mais. Noutros países, o caso da Gucci, em Itália, até temos homicídios. Temos tudo isso muito visível, muito interessante. É claro, nada consegue competir com aqueles tempos do Japão, porque aí o tempo conta-se objetivamente de outro modo. Agora, o que acontece a estas famílias, na minha opinião, não é um acaso, porque há uma relação direta entre a família e a riqueza. Ou, dito de outro modo, há uma relação direta entre a não família e a pobreza

Muito melhor.

Sim. Entre os maiores riscos de pobreza conta-se a desestruturação familiar. Ou mesmo quando não é uma desestruturação familiar, se for desestruturação familiar, sem dúvida. A não ser que se seja muito rico, e aí chegamos àquelas coisas fabulosas das rockstar, dos Elon Musk da vida. Que são fortunas imensas que podem desaparecer em poucas gerações, ou coisas que são geridas por fundos, mas são coisas verdadeiramente de fugaz, estamos a falar num outro nível de hiper-ricos. Agora, quando estamos a falar da vida comum das pessoas, a desestruturação familiar, o não ter uma família funcional, é um fator acrescidíssimo de risco de pobreza. Em qualquer situação, e nós vemos isso, por exemplo, em Portugal e em todos os outros países. Covid, quais foram os que sofreram mais pobreza, mais risco de pobreza no pós-pandemia? As famílias monoparentais. Não têm sido desestruturadas. Uma família monoparental não é uma família desestruturada.

É uma família mais pequena.

É uma família mais pequena, mas de qualquer forma, quero chamar a atenção. O risco de pobreza para uma família constituída por um adulto e uma criança dependente é um risco de pobreza mais ou menos, neste momento, até mais do dobro. Já foi o dobro, apenas o dobro, do que de uma família com dois adultos e uma criança, ou dois adultos e duas crianças, ou dois adultos e duas crianças dependentes. Neste momento, o risco de pobreza da família monoparental, um adulto e uma criança, é mais do dobro do que se for uma família com dois adultos. Portanto, nós temos de perceber que a estrutura familiar é determinante como uma espécie de rocha face às vicissitudes da vida, que são imensas, sempre. São sempre imensas. Nós temos ideia de que o mundo é uma coisa, é como naquelas coisas: "Depois casaram-se, foram felizes para sempre". Não é nada disso, a vida é uma coisa em que acontece tudo. Acontece sempre tudo. E portanto, a existência de uma estrutura familiar é fundamental para nos preparar, não é uma questão de proteção, mas para nos preparar para enfrentar essas vicissitudes da vida. Nós temos uma ideia, errada, na minha opinião, de que deve ser uma coisa que nos protege, que é uma bolha. Não, não é isso. É uma coisa que nos pode preparar para enfrentar aquilo que é muito complicado, e sempre muito complicado, que é a vida. A vida a todos os tempos, todas as gerações. Podemos dizer: "Agora é que houve uma pandemia". Sempre pandemias, temos guerra, revoltas, péssimos governos. E aquilo que permite ir convivendo com tudo isso, com mais resiliência, é estarmos integrados numa estrutura familiar funcional. Não é uma coisa artificial de fotografia, somos todos tão felizes e adoramos. Não, não é isso. É funcional, é que funcione. E portanto, nós subestimamos muitas vezes a importância da família na questão da riqueza. Não da riqueza no sentido dos Marta Ortega da vida, por exemplo, em Portugal, dos Amorins aqui em Portugal. Não, estou a falar para os cidadãos comuns, para esses é mesmo muito importante. As contas da família na riqueza e na pobreza das nações têm de passar a ser feitas. Aliás, é muito interessante, isso percebe-se até muito bem quando nós vemos, por exemplo, nas manifestações agora, as pessoas que dizem que não têm casa, o número de pessoas que vivem sozinhas ou sozinhas com um ou dois filhos, percentualmente, estou a falar nas declarações aos jornalistas, é muitíssimo superior, porque a fragilidade das pessoas que estão nessa circunstância é muito maior. Nós temos de perceber a importância do valor económico da família. Houve uma altura em que era complicado, porque era uma questão moral. Sim, também é uma questão moral, porque nós temos de ter moral, temos de ter valores, senão as coisas acabam mesmo muito mal. Mas temos de entender o valor social das famílias. Portanto, para lá destas famílias que conseguem ter empresas durante 200, 300, 400 anos, conseguem transmiti-las, há aqui outra questão.

Tu sabes secundamente que para manter uma família, não se pode viver sempre na ideia de que a remuneração tem que ser imediata, que o prazer tem que ser imediato.

Claro!

Porque para manter uma família é necessário haver um contrato entre gerações, por exemplo. Sabe-se que há uma geração que em princípio vai estar mais sobrecarregada, que é a do meio. E tem que apoiar mais a de cima e mais a de baixo, sabendo que está a pagar a de cima e que um dia a de baixo lhe vai ajudar a estar lá. Quando esse contrato intergeracional se vai quebrando, por razões, às vezes, muito de Daquilo que são as nossas prioridades hoje do dia a dia, é difícil manter isso. Aliás, é precisamente um dos temas desse livro que eu falei agora, do Paul Collier. Precisamente, ele fala sobre esta alteração dos modelos de família, que é muito mais evidente em países como os Estados Unidos, onde isto estilhaçou tudo.

Estilhaçou tudo.

Sobretudo entre os mais pobres.

Claro.

E sobretudo entre as minorias étnicas.

Isso é que é muito importante. E é conforme dizia o Obama: onde é que estão os pais das famílias negras? Como foi o Obama a perguntar isso, nós podemos repetir à vontade. E esse era um dos problemas, e que ele alertava para isso, porque estas coisas socialmente são muito interessantes, mas como nós também bem sabemos, muitas vezes as pessoas que pregam certas coisas para os outros, depois preservam muito as suas famílias dessas experiências sociais. E o que acontece nos Estados Unidos é que nós encontramos as grandes famílias, que até têm alguns dos seus membros a produzirem discursos altamente desestruturantes da família, mas depois eles fazem parte daquela família. E depois a questão que o Obama colocava, efetivamente, e ele chamava a atenção para isso, era nas famílias, sobretudo entre as famílias negras, em que todo o esforço ou grande parte do esforço recaía sobre as mães, um esforço hercúleo de educação, e ele dizia: "Vai-se aos restaurantes e não se veem os pais. Onde é que estão os pais das famílias negras?" Estamos a falar dos mais pobres, dos mais desestruturados. Nós aqui estamos a falar desta capacidade que algumas famílias tiveram de conseguir manter estas empresas que criaram ao longo de séculos, como atividade, mas a importância das famílias na questão da produção e da manutenção de riqueza é fundamental para os cidadãos comuns, mesmo aqueles que nunca criaram nenhuma empresa, nem querem criar empresas, ou não têm empresas, ou já tiveram e deixaram de ter. São, de facto, as famílias, a melhor arma que nós temos, ou uma das maiores armas que nós temos na luta contra a pobreza. Portanto, temos que ter muito cuidado com discursos promotores de um individualismo a todo o custo e para lá de todas as coisas.

O Bruno Bovone quer acrescentar alguma coisa.

Queria reforçar o que está a dizer, e estou completamente de acordo, com mais uma questão: é que as famílias são importantes para estas famílias de empresários e continuidade das empresas, mas também são muito importantes as famílias dos empregados destas empresas, porque é isso que também lhes dá a sustentabilidade de conseguirem dar uma continuidade a todo este projeto. Uma das razões porque as empresas familiares, aquelas que resistem e que sobrevivem, têm esse sucesso, é porque também se preocuparam com a família das pessoas que lá trabalham. É uma das questões. Há um humanismo fundamental para se continuar a fazer.

Também dando preferência a empregar vários elementos da mesma família?

Não somos nada contra isso, completamente disponíveis. Sabe que quando duas pessoas da mesma família estão na mesma empresa, a probabilidade de ambos não quererem prejudicar um ao outro ajuda a sustentabilidade. Eu não faço isso com esse objetivo. Eu permito que as pessoas o façam com toda a liberdade, mas no fim acabamos por ficar melhor. Uma das preocupações que temos, que eu acho que é fundamental, é a preocupação sobre o empregado. Temos um conceito que é o conceito do salário digno. O salário digno é aquele que permite à pessoa pagar os seus custos de vida, poder educar os seus filhos e ainda conseguir ficar com alguma coisa para investir no seu desenvolvimento cultural, social, profissional, e que permita um caminho de desenvolvimento, que é o único caminho para a felicidade. Para além disto, tem que ter a capacidade de participar nas decisões que afetam a sua vida. E isso é uma parte muito importante que se passa nas empresas familiares, porque como a convivência com as pessoas é uma convivência bastante humana, nós tentamos trazer as pessoas à discussão dos temas. No final, temos que decidir. Nós não partilhamos a decisão, partilhamos o tema, ouvimos as opiniões, as pessoas sentem-se que participaram no tema. Normalmente, se vamos decidir de uma maneira diferente, também temos que explicar porque é que vamos decidir de uma maneira diferente, para não ficar alguma angústia sobre a decisão. Eu acho que isto é um dos fatores que mais promove o bem-estar dentro da empresa e isso promove a continuidade.

Isso é uma descrição, de facto, muito completa do que é uma empresa familiar. O empresário David Lopes é convidado também do "Contra Correntes", temo-lo em direto. David Lopes trabalhou 25 anos na empresa Jerónimo Martins, também trabalhou naquilo que nós já descrevemos aqui quase como um caldo onde as empresas centenárias funcionam, que é no Japão. Muito bom dia, David Lopes. Agora é acionista da Versolt, a indicação que tenho. Bom dia.

Muito bom dia. Muito obrigado pela oportunidade e parabéns pela qualidade do debate que estão a promover num assunto absolutamente na ordem do dia, talvez muito escondido, mas muito importante.

Por que estas empresas podem trazer, de facto, uma outra forma de olhar para a sociedade e para a função social das empresas?

Sobretudo, dando o exemplo às pessoas e pondo as pessoas no centro da decisão. Eu não me esqueço do primeiro dia em que me encontrei com o líder de referência do Jerónimo Martins, para mim, obviamente, e durante muitas décadas, para muitos colaboradores do Grupo Jerónimo Martins, em 1989, quando ele definiu de uma forma muito simples para aqueles que se juntavam à empresa, os chamados management trainees, os estagiários que poderiam crescer na empresa, vindos das cadeiras da universidade E ele disse: "Meus amigos, não se esqueçam de quatro princípios que vos vão nortear e que são aqueles que eu, a minha família e todos aqueles que trabalham conosco não se podem esquecer um único dia". Coisas, eu diria, quase sensatas, mas que vale a pena repetir. Ele dizia: "O respeito pela lei, o respeito pelos clientes, o respeito pelos fornecedores e o respeito pelos acionistas. No final do dia, se vocês viverem isto, se realmente fizerem disto o vosso dia, nós vamos crescer e vamos ter uma proposta que vai além do lucro". E isso foi aquilo que eu fui aprendendo e que encontrei. E eu tive a felicidade de trabalhar em empresas familiares quase sempre, nos Estados Unidos e também no Japão. No início deste programa, José Manuel Fernandes falava de uma das mais antigas empresas do mundo, a Kongō Gumi, a mais antiga, 578 anos depois de Cristo, quando foi criada. E eu trabalhei depois numa empresa com mais de 300 anos. E encontrei sempre este padrão, quer nos Estados Unidos, quer em Portugal, quer no Japão, que é: por que a minha empresa existe? Esta é a pergunta que exige uma resposta, sobretudo de uma empresa familiar, mas as empresas não familiares precisam, se calhar, mais do que nunca, de a fazer. Porque se a palavra capitalismo está, eu diria, tão mal cotado, é também porque, de repente, a voragem dos resultados do curto prazo, tudo aquilo que têm estado a falar nesta emissão, realmente tem sido aquilo que mais evidente tem sido apresentado aos nossos olhos. É o que é mais evidente, é o lucro pelo lucro. E isso está a criar enormes problemas sociais, econômicos, grandes desigualdades e uma dificuldade muito grande de aceitar este sistema. Mas na prática, há imensos exemplos para onde temos que olhar. Eu vou me referir um bocadinho aos Estados Unidos, se me permitem, porque há um movimento muito interessante do capitalismo consciente. Até porque falaram aqui muito de empresas de retalho, da Mercadona, do Jerónimo Martins, da Sonae e outras. Há uma muito conhecida, para quem conhece esta indústria, que é o Food Market, que é uma empresa que só trabalha com a sustentabilidade, com produtos biológicos, com produtores locais. E o fundador, John Mackey, tinha uma visão muito romanceada também, de certa forma, muito emocional, muito ética também sobre esses princípios. E achava que o lucro não poderia fazer parte desta equação. E há um momento em que há quatro eu tive a felicidade de conversar com ele e assistir a essa grande palestra que ele fez numa das conferências deste movimento, dizendo: "Eu estava errado. Eu não posso deixar de procurar o lucro. Agora, a resposta que eu tenho que dar à sociedade é o que eu posso fazer, qual é o norte da minha empresa e o que eu posso fazer com o lucro. O lucro é um meio para atingir um fim maior". E este é o princípio. Então encontrei nesse grupo, mas já fui encontrando pelo mundo, empresas que se tornaram públicas no sentido em que colocaram o seu capital em fundos no mercado, disseminaram-no. Muitas vezes esses fundos convidam, quase sempre, os líderes históricos, familiares, a ficarem à frente da empresa, porque querem assegurar a transição, não querem perder os seus clientes. E o que acontece? É que na maior parte dos casos, esses líderes familiares ou históricos ou fundadores, mais tarde ou mais cedo desanimam, porque percebem que há uma tendência de curto prazo de distribuição de lucros que lhes desfaz o sonho, que lhes destrói aquilo que eles, muitas vezes, na geração anterior, na geração deles, construíram, porque há uma utopia na criação de uma empresa. E, portanto, é muito interessante esta discussão, porque eu acho que, da mesma forma que as empresas familiares têm muito a aprender e a melhorar com os profissionais, com os seus profissionais, com práticas de multinacionais em relação à avaliação, à performance. Não me esqueço daquilo que a minha primeira, uma mulher, uma CEO, a vice-presidente da Pepsi, que foi minha líder e CEO da empresa americana onde trabalhei, que me disse muito claramente: "A tua avaliação, a forma como te vamos avaliar, é a avaliação daqueles que dependem de ti. A forma como eles conseguirem desenvolver o seu trabalho é a tua avaliação". Acho que isto é muito interessante, de forma que esta meritocracia, desta certa forma entendida como meritocracia, possa ser também cada vez mais adaptada também por empresas familiares, que têm uma tendência de profissionalizar também a sua gestão. Mas as empresas multinacionais têm que ouvir que, para além de tudo, o lucro não pode ser o fim último ou o fim primeiro de uma empresa. É a sua proposta social, a forma como envolvem todos nesta jornada, porque uma empresa é também isso.

Essa definição é excelente, David Lopes, para quem está um pouco ou muito afastado deste meio, do meio empresarial, das grandes empresas, se calhar a referência que tem, e não sei se conhece, eu já tentei aqui lançar a discussão sobre aquela série "Succession" Que se pode ver na "Age Bio" e que fala do problema da sucessão numa grande empresa familiar, da primeira para a segunda geração. É o risco aí ou, como dizíamos ainda há pouco, o risco está na geração a seguir? Tem a ver com essa referência aos fundadores das empresas e dos valores que se vão, entretanto, perdendo ou diluindo.

É muito interessante. Há, de facto, quem estude e muitos estudos, a Helena acabou há pouco de referir isso, há um índice de sinistralidade grande da primeira para a segunda, da segunda para a terceira. Isso está estudado e cientificamente estudado. Mas mais importante que encontrar essa métrica, é encontrar porque isso muitas vezes pode acontecer, ou olharmos para os casos de longevidade saudável, de criação de escala, de razão social e ver o que está por trás do sucesso. E aquilo que eu encontro, vou remeter um bocadinho, não sendo, obviamente, o único caminho, a questão de não confundirmos e de eu, que sou líder de uma empresa familiar, eu que sou o CEO, de uma forma muito clara, deixar à família e àqueles que são profissionais, uma mensagem clara sobre a equidade, sobre o mérito. Obviamente que uma empresa familiar tem razão de ser e deve ter, mas os familiares, os membros dessa família, têm ainda uma responsabilidade maior, que é serem vistos e reconhecidos como profissionais, com todo o mérito de alistar, para além de serem, obviamente, acionistas e membros da família. E há um exemplo, e eu nos Jerónimo Martins encontro muitos exemplos. O atual CEO, com quem trabalhei bastantes anos, Pedro Santos, teve o mesmo percurso, eu diria talvez um pouco mais rápido, por razões que são perfeitamente entendíveis, mas teve exatamente o mesmo percurso de todos os gestores profissionais. A sua primeira profissão, depois de ter saído dos bancos da escola, foi ir vender gelados da Olá e ser vendedor durante cerca de ano e meio. E todos aqueles que começaram e que ambicionaram ter um cargo de liderança ou a responsabilidade de liderar o que quer que fosse, não o fizeram nunca de cima para baixo, fizeram sempre de baixo para cima. E eu acho que isto faz a diferença, não só porque nos relacionamos com as pessoas, muitas vezes aquelas que mais dificuldade têm na sua vida, no seu dia a dia, conhecemos como nunca conhecemos a dificuldade das famílias chegarem ao final do mês, de poderem ter uma vida digna com os seus filhos, com os seus projetos de vida, com a sua ambição e, ao mesmo tempo, conhecer o negócio. Porque conhecer as pessoas olhando-as de cima para baixo ou conhecer o negócio ou tentando olhando de cima para baixo, porque tenho um cargo, uma patente em cima do ombro, mais tarde ou mais cedo acaba mal. E eu diria que não é a única razão porque pode haver problemas respondendo à sua pergunta, mas é seguramente uma das maiores.

A principal questão que está aqui e que estava a analisar muito bem, é uma questão de educação, de formação. Normalmente, por que é que há a tal crise da segunda para a terceira geração, que é sempre onde há a maior quebra? É que o fundador da empresa normalmente é um homem com grandes ideias, grande trabalho, um homem ou mulher, que é forte e que tem uma postura na vida de combate. Normalmente, o filho foi muito educado por este senhor e, portanto, foi-lhe imposto muita força, que às vezes não tem, outras vezes tem. O terceiro, normalmente, já é o filho de uma geração mais rica, com mais facilidades, que o pai já acha que o melhor era pô-lo num outro lugar. E quando fazem isso, a probabilidade de sucesso diminui radicalmente. Quando continuamos com esta preocupação de trazer as pessoas a começar por baixo, eu posso dizer que o meu filho, quando entrou na empresa, a primeira coisa que foi, foi ser deslocado pra Angola pra fazer o básico do trabalho que era preciso fazer no país, e só depois é que veio pra cá, foi subindo e só chegou ao lugar com muito mais dificuldade, se calhar, do que os outros gestores que estavam ao lado. E só assim é que ele vai ter algum sucesso, porque se ele começar por cima, ele não tem base, não tem prática, não tem resiliência e a falta de resiliência mata a empresa.

Sim, Davilão.

Perfeitamente, não posso estar mais de acordo. Penso exatamente da mesma forma. E acho que a formação, a responsabilidade, em primeiro lugar, de facto, de formar profissionalmente, academicamente, executivamente, eticamente os líderes, sendo da família ou não, neste caso, obviamente, neste contexto familiar, é realmente a resposta mais impactante que pode ser dada e aquela que pode permitir que a empresa perdure. E temos estado a falar aqui de grandes exemplos. A outra dimensão, e que eu diria que corre obviamente ao lado da qualidade dos líderes, é, de facto, e se calhar terminando, relembrando o início deste debate com estas empresas japonesas, o exemplo da Nintendo. Que nós imaginamos como uma empresa, e é, de tecnologia, de gaming, adaptada aos novos tempos e de repente foi criada em 1889. O que terá feito essa empresa?

Fazia o quê, Davilopes?

Não sei. Gostava que não tivesse feito esta pergunta. Brincadeira. Não, é verdade. Não retive e não me lembro. Lembro-me de ter lido e não retive aquilo que fazia quando foi criada, mas seguramente não fazia o que faz hoje E deve ter tido, obviamente, como muitas outras, não só no Japão, uma capacidade de visionar, de se adaptar, de estar à frente do seu tempo. Esse é também o grande desafio. Eu diria, a capacidade de inovação, de aceitar riscos e, ao mesmo tempo, de não abandonar as pessoas e nunca esquecer qual é que é o objetivo da empresa, terminando com um dos exemplos de uma empresa que eu conheci. Nos Estados Unidos, quando se passa pelo sistema prisional, quando se tem um azar na vida, vamos dizer assim, para simplificar, e se passa pelo sistema prisional, o carimbo de alguém ter cumprido uma pena em uma cadeia marca muito socialmente. Quem conhece os Estados Unidos sabe do que eu falo. E portanto, é especialmente mais difícil ainda para aqueles que passaram por isso, aqueles que se conseguiram reabilitar, que têm a intenção de mudar a sua vida à saída da cadeia, deparam com mais dificuldades, porque há muitas empresas que escolhem outros em vez desses. E houve uma empresa em San Francisco, na tentativa de mostrar o objeto social, uma empresa que se tornou líder de vender donuts, que só emprega ex-presidiários, que com ela fazem um pacto, obviamente, não só trabalhador, mas um pacto social, de princípios. As pessoas, os clientes, sabem que assim é, porque o claim da empresa é: "Nós não empregamos pessoas para fazer donuts, nós fazemos donuts para empregar pessoas". E esta é uma forma interessante, uma síntese interessante daquilo que pode ser uma proposta para além do lucro, porque se não houver lucro, a empresa fecha, a distribuição de riqueza não existe e não existindo, não há razão de existir.

David Lopes, muito obrigada por ter trazido aqui estas reflexões, não lhe queremos tirar mais tempo, para além daquele combinado. A Nintendo, o João Miguel Santos ajudou-nos a perceber, começou a fazer baralhos de cartas tradicionais japonesas e agora parece, e é mesmo, uma indústria do gaming e dos jogos eletrónicos. Um bom dia e muito obrigada. Vamos ao contacto com um administrador, Manuel Ramis, é nosso ouvinte. Bom dia.

Olá, bom dia.

Bom dia.

Bom dia a todos.

Bom dia, Manuel.

Bom dia, Bruno. Como está? Tenho estado a ouvir com muito interesse o assunto que trazem hoje, sobre as empresas familiares. Não sendo, de facto, uma empresa com 200 anos, já chegámos aos 170 este ano. E gostava de dizer que é muito salutar e é muito importante realmente a função das empresas familiares. Tivemos a sorte de continuar a nossa campanha geracional com muitas boas pessoas, com certeza, de várias gerações, desde o meu trisavô, agora até o meu filho.

E qual é a empresa, Manuel Ramis?

Das conservas Ramis.

Como? De conservas Ramis? Conservas, claro. Toda a gente tem qualquer coisa dessas em casa.

Exatamente. Na verdade, é um setor que é tradicionalíssimo em Portugal, e nós fazemos parte realmente desta história e atualmente a mais antiga do mundo em elaboração no setor conservairo. E, de facto, tenho ouvido com interesse tudo o que disseram e estou completamente de acordo, mas gostava de juntar também o testemunho da questão social, que já referiram também, mas que particularmente é evidente aqui na nossa empresa. As creches eram algo que surgiram aqui na casa logo de início, logo na primeira geração. E depois nós vimos que, de facto, se traduzem em resultados muito interessantes. Há uma ligação entre o nosso pessoal, uma proximidade. Temos aqui uma média de 20 anos de permanência das pessoas aqui, no mínimo, em média, mas que chegam aos 30, 40, 50 anos. Alguns que não se vão embora pra casa, que estão com 50 e tal anos de casa e é realmente fantástico. Agora, creio que essa situação pode nos trazer um caminho muito positivo e não quero deixar de dar esse testemunho, porque me parece que é o caminho da capacidade de criarmos laços com os nossos funcionários, com a nossa gente. E era um pouco isto.

Muito obrigada, Manuel Ramis. Que bom ouvi-lo e felicidades para uma empresa que faz parte da vida do país.

Mais uma vez, é o tratamento da família, do empregado, a preocupação da nossa família, que eles fazem parte da nossa família. E a Helena estava a falar do apoio que a família dá à estruturação de uma vida e que isso acaba por trazer riqueza, mas dá também o apoio nas alturas difíceis e profundas de sofrimento. Assim como os sinos precisam de manutenção naquela empresa, as empresas familiares também precisam. Nós quando passamos crises, a primeira coisa que precisamos é que os nossos acionistas, os nossos familiares, estejam disponíveis para nos acompanhar, a dar a força, o capital, as ideias, a ajuda, para que se possa ultrapassar. E esse apoio familiar realmente é estruturante para continuar a manter. E como disse também, e que é muito importante, a riqueza não é ser milionário É ter riqueza para continuar a poder investir, a desenvolver, a fazer. Não há aqui uma preocupação de ser milionário. A preocupação é de passar à geração seguinte alguma coisa que tenha viabilidade e, portanto, para ter viabilidade, tem que ter riqueza, mas também com a preocupação de distribuir essa riqueza por quem a pode ajudar a manter.

E depois, Helena, nestas empresas e no caso de quem nos ligou, da Ramires, há uma ligação afetiva. Quando falamos de empresas que são grandes marcas do país, há também uma ligação afetiva com elas. Eu recordo que é notícia quando uma empresa destas não sobrevive, há uma comoção quase nacional e algumas depois renascem. Falou aqui da Vista Alegre, podemos pensar na Acabrito, na Viarco. Estou a dar estes exemplos, são os primeiros que me ocorrem. Mas fica aqui uma relação familiar, uma relação afetiva dos clientes ou até mesmo dos não clientes.

Sim, e para lá disso, há aqui uma outra questão. Nós, aliás, debatemo-nos neste momento com uma certa despersonalização dos serviços. Nós vivemos isso neste momento, até com a própria máquina do Estado, em que nos confrontamos com a nossa dificuldade em conseguir ser atendidos. Muitas vezes já reivindicamos um balcão onde possamos ir e ter alguém com quem falemos frente a frente. É como se, de repente, as máquinas burocráticas estivessem a adotar aquela estratégia de despersonalização que caracteriza, por exemplo, muitas vezes, os investimentos dos fundos cujo rosto, se quisermos falar com os donos daquelas empresas, nós não sabemos quem eles são, nós não sabemos quem são aquelas pessoas. Há aqui uma questão de uma certa despersonalização. Por exemplo, é muito evidente neste momento, seja na administração pública, seja em companhias, em áreas como por exemplo, os seguros, em que nós temos quase dificuldade de ser atendidos. Já é tudo muito virtual, marcamos tudo. As próprias perguntas também já não podem ser feitas, porque temos um formulário com as perguntas frequentes. Portanto, há aqui um lado de uma certa despersonalização e simultaneamente vemos, porque estas coisas têm sempre ciclos e contraciclos, uma espécie desta valorização do que é pessoal, e aí as empresas familiares aparecem quase como o capitalismo bom, nesse sentido, porque é pessoal, porque tem rosto. Esta questão do rosto, para dar confiança, era tão importante, eu lembrei-me agora disto a propósito das conservas Ramires. Se repararem, uma marca concorrente de Ramires nos atuns, até tinha o rosto do fabricante, portanto, vinha a lata e tal, estava o senhor com aqueles bigodes, com aquelas coisas todas. Esta ideia de dar um rosto a quem tinha a empresa. As empresas tinham o nome das pessoas. Tinha um nome, estava lá. Hoje em dia, por questões de registo, isso percebe-se imenso com os Ubers, os nomes das empresas andam pelas ruas da Amargura. Aquilo é uma coisa perfeitamente delirante. E eu percebo, porque há muitas e têm de se fazer os registos, e então aquilo aparecem as coisas mais espantosas. Mas esta ideia do dar o nome das pessoas, eu gosto particularmente daquelas empresas que se via que tinham sido fundadas, a mais conhecida que nós temos era o caso da Viúva Lamego. Eu tentei até uma vez fazer uma história sobre a Viúva Lamego, para perceber quem é que tinha sido a viúva Lamego. As empresas portuguesas às vezes dão tão pouca importância, prestam tão pouca atenção à sua história, e que é dificílimo perceber quem foi a senhora. De facto, ela ficou viúva, e conta que tem a empresa e tudo para tentar perceber.

E não conseguiste fazer essa história.

Não, há muito pouca informação sobre a senhora, mas depois há algumas. Nós percebemos a sua história. A certa altura, ou é a viúva, porque as mulheres em geral vivem mais que os homens, ou então não sei quantos e filhos. A altura em que os filhos são, e nós percebemos que há ali uma história, uma continuidade. Ora, aquilo que eu acho que nós temos de entender é, nisto, aquilo que eu valorizaria como fator de riqueza ou de não se sucumbir à pobreza, é a importância da estrutura familiar. E uma das coisas, quando nós vamos ver, é que nós procuramos apoiar as pessoas que estão em situação de risco de pobreza ou de maior pobreza. E por isso é que nós temos os apoios às famílias monoparentais, portanto, famílias que dependem apenas do rendimento de uma pessoa, mas não conseguimos fazer o raciocínio ao contrário. Sim, claro que uma família em que de repente morreu um dos cônjuges ou houve um divórcio, ou houve simplesmente alguém, por exemplo, no caso uma mulher que fica grávida e que está sozinha, e claro que estas pessoas, nesta situação, que é de fragilidade, têm de ser apoiadas, mas depois não somos capazes de fazer a outra parte do discurso, que é: então vamos apoiar as famílias. E os outros, que estão casados os dois ou a viver os dois e a criar os filhos os dois. Para esses não é preciso nada. Até todos os dias têm de ouvir aquelas coisas que: "Essas coisas, a família tradicional, estou aí com a família tradicional e tal". A desvalorização da família tradicional tem um impacto terrível na vida das pessoas, sobretudo daqueles que não nasceram com uma conta bancária extraordinária já à sua espera.

Daí a importância nas empresas familiares de nos preocuparmos com a família de quem lá trabalha também, para lhe dar também esse apoio.

E esse foi um lado, desculpe interrompê-lo, que as empresas perderam muito. Nós notamos, até porque não havia uma grande Intervenção por parte do Estado na parte social. Havia muitas empresas que tinham serviços como, por exemplo, as creches. As creches eram um dos serviços mais valorizados pelos trabalhadores e pelas trabalhadoras das empresas. E foi um lado, por toda uma série de razões, as empresas tinham que diminuir custos, foram diminuindo essa sua parte. Eu creio que valeria a pena.

E também porque o Estado tentou substituir-se a essa boa vontade dos privados, mas depois não conseguiu fazê-lo e neste momento estamos outra vez numa situação de crise relativamente às creches. Portanto, provavelmente as empresas privadas, de alguma maneira, vão ter que de novo começar a preocupar-se com isso.

Provavelmente com outro problema, que é a habitação, porque seguramente que é também difícil. Há muitos bairros, basta andar por Lisboa, Porto talvez menos, mas em Lisboa eu conheço bem, há bairros que foram construídos para ter lá as pessoas que trabalhavam.

O exemplo da Vista Alegre é esse, tem um bairro social que é enorme para que todas as pessoas trabalhassem.

Basta visitar a Graça, por exemplo.

Eu gostava só de falar desta parte da personalização, que é uma questão muito importante, que a tal Honra falou aqui do Ricciardi, que veio com a preocupação de salvar o nome da família. Isso é uma coisa fundamental às empresas familiares. E posso vos contar uma história. Nós estivemos em Angola, naquele período da crise de Angola de 2014, 2015, em que o petróleo caiu loucamente, as empresas ficaram todas muito aflitas, a nossa empresa passou por período complicadíssimo e uma das coisas que aconteceu é que tínhamos uma empresa lá embaixo que ficou completamente falida, tinha uma dívida grande à banca e os nossos dois sócios disseram que pura e simplesmente deixa-se cair a empresa, não se paga o empréstimo à banca. E a Pinto Basto comprou a empresa pra poder pagar o empréstimo à banca. Por quê? Porque o nome é mais importante do que a riqueza. E isso é aquilo que nos garante a continuidade. Portanto, para nós não tem uma única dúvida que nós não vamos ficar com o nome estragado por não pagar uma dívida. Nós pagaremos a dívida, custa-nos muito, tanto como a todos os outros. Tivemos um período dificílimo a seguir a 2015, 2016. Pagamos a dívida e estamos com o nome exatamente igual ao que tínhamos na vez anterior, talvez até um bocadinho melhor, porque as pessoas que conhecem a história valorizam esta posição. Ainda bem, de uma maneira que estava aqui o nosso entrevistado.

Deixe-me só interromper um pouquinho. Uma das frases que se diz que o Max Weber usou no seu livro e me inspirou para o livro, é uma frase do Benjamin Franklin, em que ele dizia que tempo é dinheiro, crédito é dinheiro, dinheiro é fértil por natureza, o bom pagador terá sempre crédito, a mínima das ações afetam o crédito. Portanto, tudo o que nós fazemos afeta o crédito. No fundo, é o princípio da confiança. E a confiança não é um detalhe. Aliás, há um livro do Fukuyama, chama-se mesmo "Confiança". Não é um detalhe, porque sociedades com pouca confiança são sociedades com pouco capital social e, portanto, em vez do capital social, põem burocracia. E que não criam riqueza porque têm burocracia, como nós estamos fartos de falar a propósito de Portugal, onde as pessoas confiam pouco e desconfiam demasiado.

A única coisa que foi que ele não viveu durante este tempo em que o risco na banca é quem toma a decisão do crédito e mudou um bocadinho essa teoria.

Mas acho que, aliás, isso tem a ver com esse problema de, para Portugal isso é particularmente relevante, que é o problema da falta de capital.

Exatamente.

É outra discussão. E se o capital deve vir só da banca ou deve vir dos mercados de capitais.

Sem dúvida. Mas nisso já vamos fugir um pouco das empresas familiares, mas é um tema muito importante, é uma área fundamental porque estrutura as empresas, isso é essencial. Mas portanto, esta figura da pessoa, da família, da honra, é uma das condições indispensáveis à continuidade da empresa familiar, isso é uma questão fundamental. A outra coisa que eu ia dizer é que aquela experiência que contaram aqui sobre os Estados Unidos, em que as empresas recebem pessoas que vieram da prisão, isso é uma coisa que nós fazemos. Nós olhamos para as pessoas, não olhamos para o resto. Temos que acreditar que aquela pessoa vai conseguir fazer o caminho, porque senão vamos criar-lhe um problema maior, porque depois volta a ter o problema. Mas já fizemos, temos histórias, tentamos acompanhar, de facto, as pessoas de uma maneira individual. Nós olhamos para as pessoas como uma pessoa, não como um número, não como um fator de produção. E isso eu acho que é o que faz também uma grande diferença.

Helena, queres concluir? Bem, eu volto. Nós temos esta forma de se olhar para as empresas, as coisas vão mudando com o tempo. E talvez neste momento, eu acho que nós estaremos provavelmente numa certa recuperação do conceito de empresa familiar, tendo em conta o tempo de despersonalização que vivemos noutros setores. Agora, nós temos é de perceber que simultaneamente isto convive com um discurso que social e economicamente eu acho que é particularmente perigoso, que é a questão da apologia de um individualismo feroz. Ou seja, ao apresentar como um traço de modernidade, um grande individualismo. Se repararmos, isto é uma coisa quase, quando se lê as notícias, é uma coisa quase esquizofrênica. Nós temos, por um lado, um discurso de apologia que as pessoas tenham filhos sozinhas. Por exemplo, eu não sei se as pessoas têm noção do que é criar uma criança sozinha. Não é uma questão de dinheiro. Qualquer pessoa que já teve uma criança sabe criar uma criança sozinha, quanto mais não seja, porque a pessoa precisa de uma casa de banho, precisa de uma janela. Quer dizer, há na sociedade uma apologia, quase, de que tudo se pode fazer sozinho. E depois, de repente, quando as pessoas estão sozinhas já numa situação de grande fragilidade, que é quando estão mais velhas encontramos uma grande surpresa com a maldade dos outros que deixam aquelas pessoas sozinhas. E estes dois discursos estão absolutamente presentes na sociedade. A mim o que me faz impressão é nós termos um discurso muito direcionado para o apoio a quem está sozinho e não temos políticas nem discursos para apoio a quem está acompanhado. Fiscalmente, é o valorizar quem tem, e muitas vezes as pessoas fazem opções por lares, mas quem tem um familiar em casa, fiscalmente é como se não estivesse a fazer nada. Ou seja, a sociedade não valoriza quem procura manter a estrutura familiar. O que faz é sempre procurar apoiar ou quem toma opções individuais, ou, por exemplo, em termos legais, não se concebe, e isto é uma das coisas que hoje me faz mais confusão, não se concebe, em termos de carreira profissional, que se calhar há um tempo da nossa vida em que nós precisamos de ter licenças para dar apoio aos nossos pais. Portanto, há uma apologia do individualismo e depois uma grande surpresa face às consequências a que ele leva. Podem perguntar: "Mas tu estás a falar num programa sobre empresas e depois é como se as empresas familiares aparecessem um pouco a contraciclo nisto e causassem algum fascínio nestes tempos de alguma despersonalização."

Fascinante é, não é, José Manuel, falar destas empresas.

É fascinante falar das empresas. Acho que aqui há várias componentes, porque há a componente daquilo que nós podemos dizer cultura empresarial, as necessidades financeiras, porque um dos problemas, às vezes, destas empresas é que se não geram capital próprio, dependem de financiamento, portanto, dependem da tal confiança, e isso é uma parte do capital, é o capital de confiança. Mas depois temos algo que eu acho que não pode ser esquecido, e voltamos àquela entrevista do José Maria Ricciardi, que é o comportamento, para todos os efeitos, ético dentro da própria família. O facto de ser uma família não resolve os problemas, se não houver os outros valores associados. E eu regresso a um ponto de que falei ao princípio, tem muito a ver também com aquilo que a Helena estava a dizer, que é o facto de alguns dos valores que nós promovemos hoje em dia, que são muito hedonistas, muito de viver o imediato, tirar partido de tudo, podem comprometer a própria coesão social. Porque como alguém uma vez dizia, a Helena também dá o exemplo de ter filhos ou não ter filhos, mas alguém dizia: o negócio mais caro que uma pessoa pode ter na vida é um divórcio, porque obriga a duas casas, por exemplo, obriga a despesas duplicadas, obriga à concorrência que acaba por ser financeira pelo amor dos filhos.

E a aprender tudo de novo.

Enfim, há muita coisa que é complicada. Agora, quando nós percebemos que muitas vezes, e aquilo que já se começa a entender olhando para os estudos sociais, é que a ausência de alguns imperativos morais que podem parecer cretas, mas acaba por prejudicar mais as famílias menos estruturadas e mais pobres, porque elas acabam por ter menos defesas. E isso não é só nas famílias negras nos Estados Unidos, onde está o pai, a pergunta que o Obama fez e a Helena recordou, mas em coisas tão simples como, por exemplo, a pílula permitiu um nível de liberdade sexual completamente diferente. Ela não é usada da mesma forma pelos mais afluentes e pelos menos afluentes. E quando não é usada com algum equilíbrio pelos menos afluentes, eles sofrem mais por causa disso, porque criam situações, até do ponto de vista afetivo, que comprometem mais o seu futuro. E o índice, por exemplo, uma coisa tão simples como ter atividade sexual antes dos 16 anos, é maior entre os menos afluentes do que aqueles que vão para a universidade. Ao contrário do que parece intuitivo, mas não é.

Faz sentido.

Isto depois tem consequências na vida futura. Ou pode ter consequências na vida futura.

Eu gostava só de dizer, a Helena disse que as empresas familiares agora parecem ser um fascínio. Eu gostava que elas fossem mais um exemplo do que um fascínio, porque isso serve à sociedade e se for um fascínio não serve para nada.

Bruno Babot, muito obrigada por ter vindo ao "Contra-Corrente". Estas duas horas passaram a correr. Amanhã um outro tema com a Helena Matos e o José Manuel Fernandes. Até amanhã.