Este programa tem o apoio da KPMG.

Ora viva. As empresas familiares são uma realidade relativamente discreta na economia portuguesa, são muito mais do que pensamos e têm uma lógica própria que muitas vezes nos escapa. E é precisamente de empresas familiares que falamos hoje. E vamos fazê-lo com José Germano de Sousa, é presidente da Associação das Empresas Familiares, é médico e administrador do grupo clínico Germano de Sousa. E com Luís Magalhães, é o responsável pela área da consultoria fiscal da KPMG. Eu sou o Paulo Ferreira e este é o GPS: Gestão, Pessoas e Setores, um podcast do Observador, em parceria com a KPMG. Sejam ambos bem-vindos, é um gosto recebê-los aqui. Este nosso GPS, como sabem, tem três segmentos que nos vão conduzindo pelo setor, neste caso, pelo tema das empresas familiares. Um número relevante, uma ideia de futuro e um protagonista decisivo. José Germano de Sousa, começando por si. Vamos começar pelo número. Qual é?

O número é bonito. Fala-se muito, é 75% do PIB nacional é responsabilidade das empresas familiares. Isso é verdade, mas também temos que pensar sempre naquilo que é: o que é que é uma empresa familiar? Não podemos só dizer-

Sim, o número é esmagador.

O número é esmagador, claramente.

Estamos a falar de PIB, emprego e por aí fora.

Discute muito sobre isso. Claro que nós percebemos o que é que são empresas que têm grande legado, muitas gerações, mas todas as empresas, até que o pai e a mãe têm um filho, tem tudo a ver com responsabilidade de capital, o risco do investimento, o risco do capital. E esta, se quiserem, é uma definição associada àquilo: quem é que assume o risco do seu investimento, do seu negócio? A partir do momento que é uma família, toda a família está implicada na hipoteca que fez dos seus ativos pra o banco emprestar dinheiro, como é que tem dinheiro pra pagar as contas, etc. Começa por aí. Podemos pensar nas maiores empresas nacionais, pensar que top 25 das empresas nacionais, uma maioria qualificada são empresas familiares. Sem discussão.

Estamos a lembrar de algumas cotadas, Grupo Sonae, Semapa, por aí fora.

Exatamente.

E são familiares, claramente.

JetMel, família JetMel, etc.

E vamos por aí. Claro.

E aqui é que está a grande questão. O assumir risco é a diferença entre "o dinheiro não é meu", é diferente. O mundo corporate associado àquilo que é obviamente rotatividade de administrações, as responsabilidades são diferentes. É preciso ter consciência disso.

Portanto, isso coloca-nos aqui neste ponto, na questão do risco e também, Luís Magalhães, dos vários formatos, dimensões que as empresas familiares podem ter. Falamos aqui agora, vai das grandes às micro, basicamente, não é?

Sim, é verdade. Nós temos o privilégio de há muitos anos acompanhar a vida destas empresas e também da associação com o Zé, enfim, e antes disso com o Peter também. E é verdade isso. Nós temos desde empresas cotadas com free capital razoável e outras não. E depois, nas outras, que são aquelas tipicamente mais associadas ao conceito de empresas familiares, temos empresas como a Germano de Sousa, que é conhecida por várias razões, e temos empresas mais pequenas. E eu acho que o mercado, no geral, associa o conceito de empresa familiar àquilo que pode ser chamada micro ou pequena empresa. E em termos de número, talvez seja isso que mais representa, mas não é esse paradigma, e a ambição das empresas familiares é crescer e ganhar relevância no mercado através de uma coisa que o Zé ainda não referiu, mas eu imagino que ele vá referir, que eu sei que ele gosta muito, que é a perpetuidade. Ou seja, a gestão de uma empresa familiar, além do risco de capital, que ele já referiu, é muito marcada, e nós sentimos isso muito, é muito marcada, por contraponto às empresas de capital aberto puras, digamos assim, empresas cotadas, não familiares, é muito marcada pela preocupação genuína que existe. Portanto, não é fake, não é fingir. É preocupação genuína com as novas gerações. Muitos deles já herdaram este legado e têm a preocupação, e nós sentimos isso, têm a preocupação de assegurar que aquilo que vão entregar está em melhor estado do que receberam.

Claro, portanto, a ideia, a perpetuidade, a ideia de que aquela empresa, aquele grupo, aquele negócio, se quisermos, é pra sempre. Não é, José? É pra sempre, porque a família, basicamente, tem ali o seu grande ativo, a sua fonte de rendimento.

Sim, mas mesmo o pai educador tem que ter sempre muito respeito, primeiro que tudo, pela questão daquilo que é quais são as regras da sucessão. O pai tem que ter respeito por isso e perceber os filhos que tem, a educação que lhes deu, a clarificação das regras do jogo, o acesso a serem ou não trabalhadores na empresa, etc. A perpetuidade passa por isto tudo. Muito respeito por estas regras, muito respeito pela sucessão, porque se facilitas, rapidamente tens uma empresa desvirtuada, seja de que forma for.

Claro, e que pode ficar em risco.

Absolutamente.

Claro. Então, vimos já este número. 75% de peso na economia, no emprego, nos grandes indicadores de empresas familiares. Luís Magalhães, vamos passar à ideia, que é a ideia do contexto legislativo. O que é que há a dizer sobre isso em relação às empresas familiares?

Vamos ver, as empresas familiares, como é evidente, antes de serem familiares, são empresas. Têm as preocupações iguais a qualquer outra empresa, do ponto de vista regulatório, do ponto de vista da concorrência, do ponto de vista fiscal também. Portanto, têm as mesmas preocupações. Têm algumas particularidades e que eu julgo que estão muito ligadas a este conceito, que o Zé já referiu, de capital arriscado da família e perpetuidade. E desse ponto de vista, nós temos tido várias interações com vários governos ao longo dos últimos tempos e temos tentado sensibilizar pra preocupações que eu acho que são legítimas desse tipo de entidades, procurando criar um quadro normativo estável. E o mais que estável, enfim, nós muitas vezes falamos da estabilidade fiscal e o mais que estável, diria previsível Porque nós vivemos num mundo altamente instável.

Mas que se perceba qual é o caminho.

Que se perceba qual é o caminho. Tal e qual. Não é a estabilidade no sentido de imobilidade, não é isso que se defende. Mas a antecipação, porque quem gere com uma ótica de longo prazo, como é o caso das empresas familiares, precisa, ainda mais do que as outras empresas, de ter um quadro normativo que seja antecipável e que consigam tomar decisões adequadas. Eu acho que há algumas matérias que podiam ser otimizadas do ponto de vista regulatório, e falo daquilo que percebo, que é de impostos, no sentido de estimular e apoiar operações de concentração. Este governo já o disse, tem um pacote que está desenhado nessa linha. E portanto, operações de concentração, outro tipo de colaborações, não têm que ser fusões de empresas. Há vários tipos de interação em fileiras verticais. Temos o caso do têxtil, do calçado, do ferro, na agricultura também. Muita coisa pode ser efetada e eu acho que está a ser pensado.

A esse nível. José Armando de Sousa, nesta questão do enquadramento legislativo, de uma forma genérica, para além do fiscal, o que mais impacta neste formato de empresas?

Deixe-me dizer isto: nós somos corretores de fundo, nós pensamos sempre para as gerações, não estamos aqui a trabalhar trimestres para um prêmio.

E para valorizar e vender.

É diferente da sucessão. Se quiserem, podemos emprestar do nosso ativo legado para as próximas gerações. Isso é tudo uma realidade, é muito verdade. E aí o posicionamento perante o negócio é completamente diferente. Em termos legislativos, precisamos de estabilidade, precisamos de acreditar. Como nós assumimos o risco, para assumir risco também queremos ter, obviamente. A estabilidade legislativa é fundamental. O Luís disse uma coisa muito interessante e é óbvio que nós temos sempre que pesar aquilo que é o país em que vivemos. Nós não vivemos na Europa, nós vivemos em Portugal. E quando eu falo em empresas familiares, claramente há um peso muito grande, apesar da associação não ser de empresas portuguesas, mas há um peso importante naquilo que são as empresas portuguesas. E claramente aquilo que é a escala que nós conseguimos obter em Portugal. Nós somos castigados quando temos escala em Portugal. Não acontece na Europa, não acontece em mais lado nenhum do mundo. Quando eu cresço em Portugal, eu sou castigado. Tenho uma derrama estadual que me castiga. A partir de 1.5 milhão de euros de lucro, parece que é um número, isto talvez tenha sido criado no PREC. Eu tenho um número incrível, que é ter 1.5 milhão de lucro. A partir de 1.5 milhão de lucro, eu tenho uma derrama estadual, ou seja, eu sou castigado por ter mais lucro. Não faz sentido. Para além disso, também, se eu quero criar escala em Portugal na nossa dimensão, que é mínima, eu tenho que olhar para aquilo que são as regras da concorrência na minha dimensão. Portanto, é muito complicado a maior empresa nacional quer criar escala mundial em Portugal, poder comprar a segunda empresa do setor.

Claro.

Não é permitido.

Não temos um enquadramento amigo à escala.

Depois vem alguém de fora e compra essa segunda empresa maior.

E aí já consegue e já pode.

São duras. Isto é a realidade. É a realidade e é a nossa história.

Claro. Portanto, essa dificuldade que o enquadramento tem, no fundo, em pelo menos não ser um travão.

Pelo menos não ser um travão.

À escala.

Deixem-nos trabalhar.

Exatamente.

Basicamente.

José, outra coisa que é importante nas empresas familiares e que está sempre presente, é o protagonista. Que vai ser o nosso protagonista, mas é a sucessão.

Sim, claramente.

E a preparação.

Aqui a associação entra com preocupações. A associação existe exatamente naquilo que é a sensibilização e a preocupação com estas variáveis. As variáveis daquilo que é governance familiar, a forma como a família organiza não só o seu family office, como a sua empresa, e como é que organiza e prepara as gerações a seguir. Tem o risco do capital. Não se esqueça que a responsabilidade é total sobre os seniores da família e a partir daí tem que cometer o mínimo de erros possíveis. Não são os acionistas que depois vão dizer que perderam aquilo e que já não há problema nenhum, que despedem os administradores e vêm outros. Não. A família tem que gerar fórmulas, que nunca são perfeitas, mas que têm que ser respeitadas.

Claro.

Na governance, na gestão da família e naquilo que é a sucessão. Muito respeito por estas variáveis.

Luís Magalhães, há certamente boas práticas aqui. Pelo menos algumas que são instituídas e que devem ser seguidas, independentemente depois da especificidade de cada grupo ou de cada empresa. Quais são as boas regras principais para a sucessão?

Eu acho que a evolução nessa matéria tem sido muito evidente. Eu sou originário do Porto, conheço bem a indústria do norte do país, muito marcada por um paradigma, se calhar, diferente daquele que temos hoje e se calhar nem todos os casos correram bem. Eu hoje vejo muito, quer no Porto, quer aqui no Sul também, vejo muitas empresas a tratar deste assunto de uma forma muito mais profissional. Respondendo à tua pergunta: muita comunicação. Comunicação e capacidade de saber ouvir, sobretudo, dos patriarcas ou matriarcas. Saber ouvir e interpretar os desafios dos mais novos. Procurar ajuda externa. Muitas dessas empresas recorrem a, não é à KPMG, que fique claro, mas há pessoas especializadas nesses temas de sucessão familiar.

Também pode ser, consultores.

Sim, em matérias fiscais ajudamos, mas no ponto de vista do governance, que eu acho que é a tua pergunta, do governance da sucessão, procuram ajuda externa e muitas vezes até não portuguesa, em mercados também onde estes desafios, nomeadamente o alemão, foram bem tratados nos últimos anos. E portanto, o assunto é encarado com transparência, assumidamente como sendo um desafio, que pode não correr bem. E nós sentimos, quer do lado dos mais velhos, quer do lado dos mais novos, e a associação tem um grupo, os Next in Line, que neste momento já têm posições de liderança também na associação. Portanto, essa ponte entre as preocupações e as ambições está muito bem tratada e a associação tem feito um trabalho, acho que é exemplar.

Claro. Zé, não há fórmulas certas aqui, desde ir por casos de gestores profissionais até ter gestores da família. Os dois caminhos são viáveis.

Claramente. O que é preciso é gerir probabilidades de risco e ter o mínimo de risco possível de falhar. Todas as variáveis, temos experiência enorme com muitas famílias, todas as experiências são válidas, há de tudo e todas resultam. Tem a ver com a cultura da família, tem a ver com a forma como os pares são competentes ou não competentes, gestão profissional competente, familiares competentes ou não competentes, etc. Há uma variável que eu gosto muito e que acho que é muito importante na educação dos filhos. As gerações novas têm que ter fome, têm que ser educados para ter fome de ambição, têm que ter fome de inovação, têm que ter fome para rasgar o que está instituído e que está errado. E essa educação é pilar daquilo que é o futuro das empresas familiares, que têm futuro, obviamente, nem todas têm.

Claro. No fundo, a preparação para uma eventual sucessão dentro da família começa na educação nos primeiros passos, de alguma maneira. Essa fome de que se fala, basicamente.

Sem dúvida. Fome e clarificação das regras do jogo.

E provavelmente não educar na abundância. Não sei.

Sim. É óbvio que essa variável, todos nós pensamos que o filho do pai que tem tudo, dá tudo ao filho, que acaba por estar de barriga cheia encostado no sofá. Claramente, esse exemplo é um exemplo.

Mas ó Paulo, deixa-me interromper e dizer uma coisa, que eu também, como digo, assisto e acompanho muitas empresas destas, e estas famílias têm uma preocupação genuína em assegurar que, no caso de a decisão apontar para que a sucessão ocorra dentro da família, em termos de gestão, dotar as suas crianças, os seus filhos, os seus jovens, com a educação mais qualificada que possam arranjar. Portanto, já não é: "Tu não vais suceder-me a mim só porque és meu filho. Tu vais-me suceder se estiveres em condições de o fazer". Portanto, há uma preocupação muito forte na educação, quer em Portugal, quer no estrangeiro.

E o que é interessante também, a experiência da associação é que quem é associado tem essa preocupação. Estamos a falar das maiores empresas nacionais. Estão lá. E por isso, quem é associado, partilha. E na associação nós temos muitos momentos de partilha, momentos de discussão sobre as nossas experiências. Cada família tem uma experiência, uns mais profissionais do que outros, nesta questão da sucessão. E esta partilha traz modelos incríveis. Eu já vi desde protocolos muito simples, mas que funcionam, até protocolos com um grau de complexidade gigante, que também funcionam. Mais profissionalismo ou menos profissionalismo, mas cada família tem o seu modelo.

E José Germano de Sousa, quando nós entramos naquilo que são as políticas ESG, há aqui também da parte das empresas familiares uma abordagem diferente, porque alguns destes preceitos fazem parte do formato da empresa, não?

Veja um exemplo português, para as pessoas terem bem consciência do que é a realidade portuguesa da ESG. Alfredo da Silva, família Mello, tinha os seus colaboradores com hospitais e com serviços sociais a todos os níveis.

Eram autênticas vilas. Habitação.

Absolutamente à frente do seu tempo. E este é o exemplo e é a história daquilo que são as empresas familiares. Repare, nós somos exemplo, nós temos o nome na porta, somos a cara, temos a relação com os colaboradores. O nosso legado é muito forte nesta questão cultural da relação com os colaboradores. Muitos são quase família. Não viramos as costas, não vendemos a empresa, não mudamos de empresa no triénio dos administradores. Não, a empresa é nossa, nós temos as pessoas, a responsabilidade. Esse fator humano é fulcral daquilo que é o ESG. O ESG é o futuro, é o caminho do mundo futuro, não há outra hipótese. Só assim nós podemos ter um mundo melhor. Mas as empresas familiares estão fortíssimas em termos daquilo que é environment, tudo o que é o ambiente, o respeito pelo mundo, claro que sim, prezamos pelas próximas gerações. Em termos sociais, todos os nossos colaboradores. O governance, a fiscalidade, a ética na fiscalidade, isso tem tudo a ver conosco. Estamos cá para durar. Não estamos aqui para aldrabar balanços. Os nossos balanços são os mais sólidos, são os balanços que olham para o futuro. Isso está comprovado. É lógico, os investimentos têm que ser ponderados. Podemos assumir riscos, mas os balanços são mais sólidos.

O facto de terem muitas vezes o nome da família associado à própria empresa e ao próprio grupo, isso traz um peso diferente e um ânus diferente.

Traz um peso gigante. Eu, por exemplo, tenho mais de 500 locais no país com o meu nome, vilas, aldeias, cidades, na rua. Eu tenho responsabilidade sobre as pessoas e aquilo que é sobre os meus colaboradores, mas também sobre os meus utentes e as pessoas que vivem e que veem a minha loja.

Claro.

Tenho aqui um legado e uma força de nome e uma respeitabilidade, não posso falhar.

Claro, que vai para além daquilo que é a ligação estritamente profissional.

E para além daquilo que é o negócio em si só.

Como acontece com o gestor profissional.

Há dado muito importante em relação ainda ao ESG, que vale a pena reter, que é a capacidade que as empresas familiares têm de reter talento. Nós sabemos que no mundo em que vivemos tem sido difícil captar e reter talento e estas empresas criam, tipicamente, porque há exceções, mas tipicamente criam uma relação de cumplicidade com os seus colaboradores muito própria e, portanto, retêm muito mais talento do que as empresas não familiares.

Luís Marganhães, mesmo para fechar esse caminho de evolução da governance, se quisermos, em se intitular de empresas familiares, há muito caminho para andar ainda ou já estamos próximos daquilo que são as práticas de mercados como o alemão ou o suíço?

Nós, antes de começar esta entrevista, em off, falávamos sobre isso. Há sempre caminho para fazer. E no tempo que estamos a viver, como dizia há pouco, das coisas que mais me motiva, mas também inquieta, é a curva do tempo e a capacidade com que estamos nós, empresas e país também. A capacidade que estamos a ter de abraçar esses desafios. E eu acho que há aqui uma urgência grande em fazer várias mudanças. O tema da tecnologia é evidente. Os desafios que isto representa no reskilling de quem já está conosco e na capacidade de reformar as estruturas de gestão das empresas é evidente. E não temos muito tempo para o fazer quando estamos em concorrência com mercados como os asiáticos e os americanos. Portanto, eu acho que há muita coisa a fazer. A associação certamente fará o seu trabalho, nós também fazemos o nosso, mas é bom que tenhamos consciência que não temos muito tempo.

Claro. Então há esse sentido de urgência, se quisermos, também aqui. Luís Marganhães, José Germano de Sousa, obrigado a ambos pela presença neste GPS, mais um episódio de gestão de pessoas e setores. Esta é uma iniciativa do Observador com a KPMG. Voltaremos proximamente com mais um tema e mais convidados. Obrigado, até lá.