António Portela é filho de Luís Portela e de Helena Azevedo, e é o representante da quarta geração da família à frente da Bial, a maior empresa farmacêutica inteiramente nacional e de um imenso prestígio e reconhecimento fora de Portugal. Licenciado em Economia, fez um MBA executivo no Porto Business School e começou a sua atividade profissional no Reino Unido, na farmacêutica Roche. Foi lá que lançou um medicamento pra hepatite C, antes de regressar a Portugal para se juntar à Bial, naturalmente. Membro do seu Conselho de Administração desde 2007, liderou durante três anos a direção-geral da área internacional. Oiçam só: foi o responsável pela expansão do negócio, pela entrada do grupo Bial em novos países e pela coordenação dos lançamentos de novos produtos a nível internacional. Um quadro de honra. Desde 2011, é o CEO da Bial, casado e pai de três filhos, foi várias vezes campeão nacional de natação, modalidade onde ainda compete. E nos intervalos, que não tem muitos, gosta muito de livros e ainda mais de os ler. Bem-vindo, António Portela, do Porto pra Lisboa. Tenho que agradecer a dobrar.

Muito obrigado, sua Corina.

É um privilégio poder falar consigo. E vamos já a uma coisa muito interessante, que é o sucesso de uma empresa familiar. A Bial foi fundada pelo seu bisavô Álvaro Portela, no século passado, em 1924, e festejou o seu centésimo aniversário, é obra, há um ano. Quatro gerações depois, o legado da Bial veio ter consigo. O António entrou como CEO, como eu acabei de dizer, no início de 2011. O que é que era a empresa no tempo do bisavô Álvaro Portela?

Era uma empresa muito diferente. Era uma empresa a começar, era uma empresa que funcionava também de forma muito diferente, porque os medicamentos faziam-se muito diferentes daquilo que fazem hoje. Mas era um projeto que estava a começar, era aquilo que hoje se chama uma startup.

Claro. E inovador pro tempo.

E muito inovador pro tempo. A maior parte das farmacêuticas que têm a idade que nós temos, no fundo, acabam por surgir de projetos de farmácia e, portanto, nascem da manipulação dos medicamentos na farmácia, que depois se vão industrializando.

Claro.

E, portanto, o meu bisavô realmente era um empreendedor, que começou o negócio a partir de uma farmácia, de perceber como é que funcionavam as tendências, quais eram os medicamentos que tinham mais saída. E foi desenvolvendo, criando, obviamente, inovações para a altura e com isso fez crescer muito o negócio, tornando a Bial uma das principais farmacêuticas já nessa altura.

Já nessa altura, claro.

Já nessa altura, sim.

E 100 anos depois, é aquilo que todos nós sabemos. A Bial mantém-se exatamente no topo do topo dos sucessos empresariais nacionais. Diga-me só o nome, porque tem graça e é histórico já, o nome do primeiro medicamento que fizeram e que se destinava a quê, concretamente. É só um passatempo.

Era um medicamento para a tosse, era o Benzodiacol.

Depois já fomos no segundo e, quem sabe, já às portas do terceiro e do quarto. Eu gostava de saber se o António foi educado ou formado pra seguir a aventura familiar, se era um dado adquirido na família, se foi uma vontade sua, se foi uma escolha sua, se foi a responsabilidade de um legado, foi o quê, estar hoje onde está?

Não, os meus pais não me prepararam para seguir o negócio da empresa. Eu acho que os meus pais me prepararam, ou procuraram preparar, procuraram me ajudar pra que eu pudesse ter sucesso na vida. Aliás, eles às vezes costumavam me dizer: "Estuda, faz aquilo que tu és a fazer, porque aquilo que tu fizeres, no fundo, é como se tivesse um seguro que te serve pra fazeres aquilo que depois quiseres fazer".

Claro. Mas criava-se aí uma base forte e uma sustentabilidade.

Sim, e eu acho que foi isso que sempre os meus pais me procuraram incutir, independentemente do negócio familiar.

De existir a Bial, sim.

Claro que uma coisa não é indissociável da outra. E, portanto, eu fui sempre crescendo com a empresa. A empresa era muito mais pequena na altura, e o meu pai levava-me de vez em quando à empresa, a mim e aos meus irmãos.

Quantos são?

Somos três.

Rapazes.

Eu sou o mais velho, tenho uma irmã, que é professora de matemática, no meio, e o meu irmão mais novo, que também está comigo lá na empresa, também é administrador lá na empresa. E portanto, somos três, com dois anos de diferença. Mas nunca sentimos de nenhum dos meus pais, nem do meu pai, porque obviamente era ele que geria a empresa, a pressão de ter que trabalhar na empresa ou de ter que seguir para trabalhar. Eu acho que sempre nos deixaram escolher aquilo que nós quiséssemos escolher.

E você escolheu economia. Estudar economia.

Eu escolhi estudar economia.

E fazer o master depois, o MBA.

E depois fiz um MBA. Aí já estava a trabalhar, até já estava a trabalhar na Bial quando fiz o MBA. Escolhi economia porque gostava, mas tal como eu escolhi isso, o meu irmão também escolheu economia. A minha irmã, desde muito cedo, disse que queria ser professora de matemática. E, portanto, escolheu matemáticas porque queria ser professora de matemática. E, portanto, desde muito cedo ela-

Sabia o que queria. Era outra coisa.

Sabia o que queria, que não era o negócio da empresa. Que ela acompanha e vem connosco, mas o que ela gosta é de ensinar e, portanto, seguiu essa via. Eu acabei por ir para a empresa. Claro que cresci com a empresa, o meu pai levava-nos lá e eu ia vendo como é que funcionava. No verão íamos lá às vezes passar na produção.

Claro, e ajudar, dar uma mão, sim. Estagiar.

Na tipografia que tínhamos na altura. Pronto, em várias áreas onde fui aprendendo. Embora a área das ciências nunca foi uma das áreas que eu gostasse mais quando estudava, eu gostava mais da área das matemáticas e por isso também segui economia. Mas obviamente tinha muito respeito pela empresa e pelo legado, pelo projeto. Tinha muito respeito por isso. E há bocadinho, a Maria João começou dizendo que eu tinha começado a trabalhar fora, na Roche, e uma das razões que eu fui para fora foi porque eu não quis começar a trabalhar na empresa.

Exato, mas de qualquer maneira foi para uma farmacêutica.

Fui. Eu não quis começar a trabalhar na empresa da família, porque achei que ia ser demasiado protegido, por um lado. Mas, por outro lado, tinha curiosidade em saber como é que funcionava uma farmacêutica, e o que é que podíamos fazer. E também para mim era importante perceber, não tendo eu um background científico, como é que eu podia contribuir numa empresa farmacêutica. E acho que os quatro anos que estive na Roche, em Inglaterra, me deram a perceber isso. Quer dizer, eu não preciso de estar na ciência, eu não preciso de estar no desenvolvimento de medicamentos.

Para saber gerir.

Para saber gerir e para contribuir para a melhoria da vida das pessoas. E isso foi uma das coisas que me impactou logo muito, foi perceber o impacto que nós conseguimos ter na vida das pessoas, o quanto nós conseguimos melhorar a vida das pessoas com os medicamentos que desenvolvemos. E é verdade que a indústria farmacêutica precisa de cientistas e precisa de uma área de investigação muito forte, mas também precisa de gestores que saibam fazer a gestão.

Organizar, ensinar, produzir, tudo isso, claro.

E com isso eu percebi: eu posso ter um impacto grande. E depois quis voltar e começar a trabalhar na Bial.

E mesmo assim fez um remédio para a hepatite C, um medicamento.

Lancei.

Lançou, exatamente. Desculpe, o verbo é lançar. Exatamente. Ainda quando estava na Roche.

Sim, quando estava na Roche.

A Roche era em que sítio da Inglaterra?

Era um bocadinho a norte de Londres, em Welwyn Garden City.

Sim.

E eu trabalhei como delegado de informação médica durante um ano e meio e depois trabalhei no escritório, na parte do marketing, e foi aí que tive a oportunidade de lançar o medicamento para a hepatite C, e realmente perceber o impacto que tem hoje e a evolução da ciência extraordinária. Nós, na altura, os doentes com a hepatite C acabavam por desenvolver complicações muito grandes e depois acabavam por falecer. E o medicamento que nós lançamos curava o dobro dos pacientes que o medicamento anterior. O medicamento anterior curava cerca de 20 e poucos por cento de doentes. Aquele que nós lançamos curava mais de 40%. E era uma inovação enorme para a altura. Hoje, aqueles que existem já curam 95% dos doentes.

Sim, concedo, é evidente. Já passaram muitos anos.

E a inovação que tem existido é extraordinária. E é extraordinário perceber realmente como é que nós conseguimos ir contribuindo.

Não, e ainda talvez mais extraordinário, se me permite, é o privilégio de lidar diretamente com isso. Não é uma coisa que você leu numa revista, não é uma coisa que alguém contou. É você que está a contribuir para que isso aconteça, para que os medicamentos passem de uma porcentagem X para X mais não sei o quê.

É muito bonito ver isso.

É muito bonito ver isso e deve ser muito gratificante. Agora, também lhe pergunto uma coisa. Por outro lado, não pode ter um lado um bocadinho mais delicado ou mais complexo, o tratar-se de uma empresa familiar? Ou seja, a responsabilidade de ter que estar à altura de um legado que já vai na quarta direção, não pode tornar tudo diferente? Não é mais difícil, nem mais complexo. É diferente. Não é a mesma coisa que se você fosse CEO de uma empresa que nada tivesse a ver com quatro gerações atrás.

Sim, às vezes, mesmo há colegas meus na empresa que me perguntam se eu não sinto a responsabilidade, o peso.

Exato.

E eu disse: "Não, nunca senti isso". Eu acho que procuro fazer o melhor, mas procuro fazer o melhor, obviamente, pelas pessoas que trabalham hoje na empresa, porque temos uma equipa muito grande, de quem muitas famílias dependem. Temos uma responsabilidade muito grande para com os doentes e obviamente para com os médicos, enfermeiros, para com todos os profissionais de saúde que tratam dos doentes. A responsabilidade que eu sinto é essa. E acho que se fizer bem o meu trabalho aí, o resto vai sair e vai surgir de forma natural. Claro que sinto um bocadinho e tenho essa vontade, uma vez que já vamos na quarta geração, mas acho que isso eu tenho, mas o meu irmão também tem, e eu sinto isso nele, que temos este desígnio de passar a empresa em melhores condições à próxima geração.

Do que receberam.

Do que recebemos.

Claro.

Isto é uma coisa que eu acho que eu sinto muito e acho que o meu irmão também sente muito.

Dão-se muito bem os dois.

Damos.

Têm cumplicidade, ritmo e entendimento.

Damos muito bem. Acabamos por ter uma juventude juntos, nadamos os dois juntos.

Ele também nada?

Ele também.

Mas o campeão foi você ou ele também foi campeão?

Não, ele foi campeão e recordista nacional também.

Havia um pouco também a tradição da natação. O pai-

Não. Só os filhos é que tiveram.

E agora tem algum filho que nada?

Tenho dois filhos que nadam. Dos três, tenho dois que nadam.

Nós já vamos a uma coisa muito interessante que eu li sobre si, que é um certo fascínio e apelo que você tem pela água, que eu achei uma coisa muito interessante, já lá vamos. Mas agora, estávamos a falar de medicamentos e do bem que se entende com o seu irmão, mas os dois a trabalharem na mesma direção, para a mesma razão, com os mesmos argumentos de deixar a empresa melhor ainda do que receberam. Eu queria só perguntar uma coisa, porque os nossos ouvintes não sabem, os nossos e quem nos está a ver ou ouvir. Como é que se organiza? Vocês produzem um medicamento, e há pouco falou de médicos, de hospitais, disto e daquilo. Depois, lançam no mercado, mas isso pressupõe conversas prévias com elementos da ciência, com membros da ciência, com professores, com acadêmicos, com médicos. Como é que é? Explique-me só um bocadinho o circuito.

Sim, nós, durante todo o processo de desenvolvimento de um medicamento, e um medicamento demora nove, 10, 12 anos a ser desenvolvido. Nós durante esse período, inicialmente há muito trabalho de laboratório. Hoje também muito trabalho de modelos computacionais que nos permitem perceber melhor e avaliar melhor quais são as moléculas que vão funcionar. Depois fazemos muitos estudos, primeiro em animais e depois fazemos em doentes. Quando entramos na fase clínica, quando uma molécula já tem quatro ou cinco anos e já tem muitos estudos, entra na fase clínica. E nessa fase, nós fazemos estudos clínicos, onde temos doentes em hospitais. Às vezes são ensaios clínicos que nós fazemos em muitos países e vamos falando com muitos médicos sobre o que os medicamentos estão a fazer, como é que estão a fazer, como é que devem ser, obviamente colhendo a experiência deles daquilo que eles já conhecem da doença e também depois percebendo como é que os doentes estão a reagir, como é que estão a fazer. Nós vamos obviamente aprendendo muito nessa fase. E depois o que vamos fazendo quando temos o medicamento em fase de aprovação, é vamos falando com os médicos, nomeadamente com os líderes de opinião principais, percebendo qual é a melhor forma de utilizar o medicamento. E isto por quê? Porque os medicamentos, geralmente, por exemplo, nós temos um medicamento para epilepsia, que desenvolvemos, e outro para a doença de Parkinson. Mas o medicamento não funciona igual em toda gente. E precisamos perceber quais são os doentes que respondem melhor. E há características que os doentes têm, que às vezes os fazem responder melhor.

Com certeza, o ser humano não reage da mesma forma.

Estas nossas conversas, estas nossas discussões com os clínicos, por um lado, mas também entre eles, que nós fomentamos entre eles, permite perceber quais são aqueles que vão responder melhor, quais são aqueles que não respondem tão bem, para que possamos utilizar e que eles possam beneficiar ao máximo daquilo que é a inovação que nós produzimos.

E eu posso perguntar-lhe, não parecendo um bocadinho imbecil, se apesar de tudo isso já é um processo um pouco rodado. O processo em si, o circuito.

Não parece nada imbecil, pelo contrário, esse é um processo muito trabalhado, e que nós procuramos fomentar e aprender daquilo que já existe. Porque este é um processo que só funciona quando nós estamos em harmonia com os profissionais de saúde, porque sem isso não conseguimos fazer.

Não é possível, falta a outra parte.

Exatamente. E tem que haver aqui muito diálogo, tem que haver muita percepção de parte a parte, como é que nós podemos fazer, como é que os doentes reagem. Percebemos muito bem como é que o medicamento funciona, quer ao nível da eficácia, quer ao nível da segurança. E este trabalho prévio é muitíssimo importante. E eu digo prévio. Complexo, mas também depois durante. É muito importante, à medida que vamos ganhando experiência, poder também partilhar essa experiência e que os próprios clínicos, aqueles que têm mais experiência, vão partilhando com os outros mais novos a experiência que têm.

Em quantos países é que já fazem isso? Porque disse-me com os países lá fora, com os médicos lá fora.

Sim, nós hoje vendemos os nossos medicamentos em cerca de 50 países. Aqueles que nós desenvolvemos estarão em cerca de 40 países. Nós já temos alguns.

É muito.

São muitos países. Alguns somos nós que comercializamos diretamente, outros países nós temos parceiros que são eles que comercializam, são eles que fazem essa promoção e essa discussão com os clínicos, com os profissionais de saúde. Mas em muitos países, nomeadamente nos países europeus, somos nós que fazemos todo esse trabalho.

Ou seja, a sua segunda morada é um avião.

Passo muito tempo em aviões e aeroportos, é verdade.

Mas pelo menos aí, ao menos estamos sossegados com os nossos livros e os nossos dossiês. Vamos só fazer aqui uma pequena pausa. Esperem por nós, voltamos já a seguir. Já falámos aqui mais de uma vez da importância e da responsabilidade de um legado, e numa empresa familiar ainda mais. Eu gostava de evocar agora o seu pai, Luís Portela, que tenho o gosto de conhecer. O que é que reteve de mais impressivo, de mais importante para si, de mais forte do seu pai enquanto ele liderava a BIAL? Ou o que é que você aprendeu, por exemplo, com ele? O que é que o marcou?

Aprendi muitas coisas. Algumas marcaram muito, mas aprendi muitas coisas com ele. Acho que uma das principais é a capacidade de trabalho que o meu pai tem, que realmente era extraordinário. Eu lembro de ser miúdo, ser estudante, e ver as horas que ele dedicava, as horas que ele passava focado, a trabalhar e, no fundo, a tentar fazer aquilo que ninguém tinha feito ainda. Que eu, na altura, não percebia o que ele estava a tentar fazer, mas a capacidade que ele tem de trabalho. Obviamente, um homem muito inteligente, mas que alia essa inteligência a uma capacidade de trabalho fantástica. Por outro lado, meu pai tem um foco e uma capacidade de resiliência absolutamente extraordinários.

A resiliência é bom, sim.

Não desiste à primeira, nem à segunda, nem à terceira.

Naturalmente nunca desiste.

Sim, o que às vezes se pode tornar numa coisa não tão boa, mas, neste caso, eu acho que aquilo que ele e a equipa dele conseguiram fazer deve-se muito ao foco que ele tinha em conseguir fazer isso e manter essa forma de trabalhar. Depois, uma dedicação à empresa, aos colaboradores da empresa, aos doentes, uma dedicação enorme. E integridade, os valores que ele sempre procurou transmitir a toda a organização.

Quais?

Olhe, coisas que hoje eu acho que nós, às vezes, passam um bocadinho ao lado, ou seja, nós procuramos ter muito bons profissionais e temos muito bons profissionais na organização, e o meu pai sempre procurou incutir que tivéssemos bons profissionais, mas pessoas que tenham bons valores, que sejam íntegras, que sejam boas pessoas. Ou seja, não vale qualquer coisa para chegarmos onde queremos chegar. E eu acho que isso ele sempre passou para a organização, passou nas pessoas em que recrutou, das quais se reuniu, que obviamente depois vão por aí abaixo em termos da cadeia na organização. Portanto, eu acho que nós temos hoje uma equipa, obviamente, as pessoas vão mudando e vão andando, mas esses valores ficam.

Foram semeados por ele.

Foram muito semeados pelo meu pai, quando a empresa era muito mais pequena. E nós hoje somos uma empresa muito maior, com muito mais pessoas.

Quantas são?

Somos 750.

É muito.

Mas há um conjunto de valores que já vêm de há muitos anos atrás.

Por exemplo, diga-me dois ou três.

A questão da integridade, a questão da seriedade com que se trabalha, a questão do respeito pelos outros, a questão da harmonia em que nós conseguimos trabalhar, acho que são valores que o meu pai sempre incutiu na organização e que hoje continuam a existir e continuam a fazer parte daquilo que nós fazemos.

Agora, pergunto-lhe a si. Você definiu tão bem o seu pai, e eu pergunto-lhe o seguinte: consegue definir-se tão bem a si próprio?

Eu acho que é sempre bastante difícil nós nos definirmos a nós próprios.

Por isso é que eu lhe pergunto.

Acho que devem ser os outros a fazer isso. Eu acho que em algumas coisas sou muito parecido com o meu pai. Há outras que sou obviamente diferente. Somos diferentes na forma de estar. Os tempos também são diferentes. Eu fui educado de forma diferente daquilo que ele foi, e, portanto, acho que sou diferente nele. Eu acho que também a própria fase que a empresa tem.

Também corresponde a um outro passo, outro andamento.

Aquilo que o meu pai fez é trazer uma empresa muito pequenina, que não tinha grande diferenciação face ao resto que existia. Eu hoje tenho uma empresa que tem uma grande diferenciação, que tem gente de muita qualidade.

Acha, por exemplo, que uma boa definição sua era a diferenciação? Ter sido capaz dela, de introduzir na BIAL.

A diferenciação?

Dito assim, talvez eu percebo.

Eu acho que sou mais uma pessoa de consensos. Eu acho que o meu pai, pelo período, foi mais de construção. Eu sou mais uma pessoa de consensos, de procurar adaptar a organização ao crescimento internacional. Eu acho que um dos cunhos que eu acho que vou deixar na organização é a questão da internacionalização da empresa. Quando eu peguei na empresa

Eu li essa entrada, exatamente.

Mais de 80% da nossa faturação estava em Portugal, e hoje temos cerca de quase 80% fora de Portugal. Essa abertura da organização a outros países, a outras culturas, a outras formas de estar e trabalhar, precisam de características diferentes, e eu acho que tenho algum peso naquilo que fomos fazendo.

E como é o seu processo de decisão? Você decide nos aviões quando está sozinho ou quando tem algum momento pra si, antes de adormecer, reúne a sua equipe? Como é que decide? Como é que estrutura o seu processo de decisão?

Eu dizia há bocadinho, eu sou uma pessoa de consensos. Eu gosto de procurar consensos entre a minha equipa.

Então é em equipa.

Na forma como chegamos a conclusões. Mas nem sempre é possível fazê-lo. Às vezes nós temos que ser nós a tomar as decisões. E às vezes, quando tenho tempo, penso, às vezes as respostas vêm nos momentos mais-

Inesperados.

Mais inesperados. Às vezes quando estou à espera, quando estou a pensar e abstraio-me um bocado de onde estou. E é verdade, passo bastante tempo em aeroportos, aviões, ou quando estou a nadar, também me ajuda a pensar e me ajuda a refletir.

Nada quantas vezes por semana?

Nado três vezes por semana.

Sim, haja o que houver. E quando está no estrangeiro, procura hotéis com piscinas ou ginásios?

Ou hotéis que tenham piscinas próximo, que me permitam ir nadar.

Sim. E vai de madrugada, porque deve ter reuniões cedo.

E normalmente procuro piscinas que abram às 6:00, 6:30 pra poder ir nadar. Aliás, aqui em Lisboa faço o mesmo, vou nadar à piscina do Estádio Universitário às 6:30. Quando aqui estou.

Sim. É mesmo, não gosto nada da palavra vício, é uma necessidade, um gosto.

Faz-me muito bem.

E mentalmente, sobretudo, não é? Além do físico.

Mentalmente e fisicamente faz-me muito bem ir. Porque me faz sentir bem, me faz dormir bem.

E poupa-lhe o ginásio.

Sim, é verdade.

Exatamente. É quase um dois em um.

Eu não gosto muito de ginásios.

Eu também gosto mais de água do que de ginásio. Estávamos a falar de decisão. Eu posso perguntar-lhe quantas decisões pode vir a tomar num só dia? Pode, por exemplo, estar um mês sem tomar uma grande decisão ou uma média decisão, não interessa, uma decisão que seja considerada importante. E pode ter três ou quatro que tomar num dia? É porque o seu trabalho é de tal maneira diferente daquilo que a gente pode imaginar.

Sim, eu diria que todas as semanas-

Começar de raiz um medicamento.

Eu diria que todas as semanas tenho decisões importantes pra tomar. Claro que há semanas que tenho decisões mais importantes e que têm muito peso, mas diria que todas as semanas tenho algumas decisões com peso para tomar. Algumas mais de curto prazo, outras de médio ou muito longo prazo. Porque a nossa indústria funciona muito a longo prazo. E isso é uma coisa que realmente eu tenho aprendido nos meus, que já são quase 15 anos como presidente executivo da empresa. Há decisões que eu tomei há 10 ou 12 anos atrás, que hoje ainda estamos a viver, ou bem ou mal, com essas decisões que tomamos.

Da decisão que tomaram.

Sim.

Mas mais bem que mal.

Mais bem que mal.

E quando é mal, analisam profundamente o erro que conduziu a dizermos hoje mal?

Sim, nós procuramos perceber por que algumas coisas não funcionaram como nós queríamos que funcionassem. Repara, às vezes não é que tínhamos tomado uma má decisão. Nós tomamos a decisão que tínhamos que tomar na altura, mas hoje temos que viver com as consequências dela. Mas a alternativa ainda era pior.

Claro. Portanto, não é um erro.

Não.

Era a decisão que se impunha.

Dou-lhe um exemplo de talvez uma das decisões mais difíceis que eu tive que tomar quando Portugal esteve intervencionado pela Troika. Na altura, o ministro da Saúde cortou 30% aos preços dos medicamentos em Portugal. Na nossa faturação, Portugal valia 80%, e portanto, cortar 30% à margem, foi cortar uma fatia enorme da margem que nós tínhamos. E nós tínhamos muitos ensaios clínicos a fazer, muitos processos de desenvolvimento, que era para os próximos anos. E nós tivemos que parar parte, algumas das coisas que estávamos a fazer, tivemos que as parar na altura. Nós hoje ainda estamos a viver com as consequências de ter parado algumas dessas coisas, que hoje nos fazem falta para aquilo que nós precisamos de fazer. Alguns projetos que nós tínhamos de medicamentos, podiam ter dado ou podiam não ter dado, mas nós tivemos que os parar na altura porque não tínhamos capacidade financeira pra fazer. E eu aí não diria tanto que foi uma decisão errada ou mal, foi a decisão que tivemos que tomar, mas que hoje ainda estamos a viver com as consequências dessa decisão.

Há a ideia nas pessoas, que no meu caso, não sou CEO, nem trabalho em empresas, nem nunca trabalharei, nem chegarei a ser CEO de nada, que há a ideia de que os CEOs vivem ou em reunião, sempre em reuniões, ou sempre em aeroportos. Isto, evidentemente, estou a caricaturar um pouco, mas é um pouco assim. E eu gostava de saber como é, e como me falou do seu hobby de estimação e de eleição, que é a natação, tantos "ãos". Ainda contando com a natação como uma coisa preponderante na sua vida, como é que se gere isto tudo?

Eu acho que nós temos que gerir, e é verdade que há muitas reuniões e às vezes parece que cada vez há mais reuniões, mas nós temos que ser muito seletivos nas reuniões que fazemos, também no tempo que dedicamos às reuniões, na parte das viagens. Hoje, e eu realmente viajo bastante, mas por exemplo, com a tecnologia que nós temos hoje, quer no telefone, quer os computadores, nós conseguimos trabalhar em viagem. Ou seja, eu apesar de ir em viagem, estou quase sempre no fundo a trabalhar. E muitas vezes aproveito para ir para fora, para despachar muitas das coisas, já que estou sozinho, aproveito para despachar muitas coisas, o que me permite ter tempo, e eu mesmo na empresa procuro guardar momentos onde não tenho reuniões, onde tenho tempo para pensar, onde tenho tempo para refletir sobre as coisas.

A que horas é que reflete?

Tenho momentos durante o dia de trabalho, que procuro reservar, com ajuda da minha assistente, para ter tempo para ler, para ter tempo para me dedicar a pensar sobre as coisas, a escrever sobre algumas coisas que são preciso pensar, porque senão, se estivermos sempre em reuniões, a gente não consegue absorver.

Pois por isso é que eu perguntava os aeroportos e as reuniões.

É preciso fazer esse equilíbrio e eu acho que é possível fazer esse equilíbrio.

O que é que gostaria de fazer? Já me disse que diferenciou a Bial no sentido em que abriu mais e que hoje em dia estão em muitos mais países do que o que estavam, etc. Mas a sua impressão digital era ir mais longe, era fazer diferente, era introduzir qualquer coisa, era o quê?

Olhe, há duas ou três coisas que eu gostava de deixar muito como marca. Uma delas era que nós sejamos uma das principais empresas de neurociências na Europa. Nós estamos muito focados e dedicados na área das neurociências, também na área das doenças raras, mas realmente os nossos pergaminhos de há muitos anos estão na área das neurociências e nós hoje temos uma presença já muito importante, quer na área da epilepsia, quer na área do Parkinson na Europa, por nós, com as nossas estruturas na Alemanha, Inglaterra, Espanha, em França. E eu gostava que nós nos tornássemos, realmente fôssemos um dos grandes players na área farmacêutica neural.

Estão a caminho.

Estamos a trabalhar para que isso possa acontecer. Por outro lado, aquilo que eu gostava de fazer era nós fomos capazes de lançar dois medicamentos novos. Eu gostava que um dos medicamentos que nós lançássemos enquanto eu estiver na empresa, que fosse um medicamento que fosse capaz-

Um dos futuros, estamos a falar do futuro

...um dos futuros, que fosse capaz, e pensando que nós trabalhamos na área das neurociências, doenças neurodegenerativas, onde a maior parte dos medicamentos que existe hoje não curam, nem sequer atrasam a progressão da doença. Apenas permitem que as pessoas vivam com melhor qualidade de vida com a doença.

Não é a mesma coisa, claro.

Aquilo que eu gostava que um dos nossos medicamentos fizesse era que ou curasse ou pelo menos atrasasse a progressão da doença, ou que estabilizasse a progressão da doença, porque isso seria um passo completamente inovador também para nós e nos tornaria realmente um player-

Na área das neurociências

...na área das neurociências.

E acha que chega lá. É fantástico o que você me está a dizer.

Eu gostava muito de chegar e estou a trabalhar para que isso possa acontecer.

E sente no seu ritmo de trabalho, na evolução, no passar do tempo sobre as coisas e a maturação das coisas, que estão a progredir, não estão parados, nem ancorados numa dificuldade, têm vindo a andar, é isso?

Aquilo que eu sinto e que me anima é que a nossa equipa está muito comprometida em que isso aconteça. E portanto, estão a trabalhar muito afincadamente para que isso aconteça. E isso é que me dá este ânimo de continuar a trabalhar, porque realmente temos uma equipa que quer fazer isso acontecer.

Diga-me uma coisa, já há um quinto CEO? Ou seja, um herdeiro seu, no sentido de é possível que isso venha a acontecer. Eu não quero nomes, nem inscrições. Estou só a perguntar se é possível que daqui a algum tempo, uma colega minha mais nova esteja a entrevistar um membro da quinta geração da família Portela.

Sim, nós temos sete membros da quinta geração. Mas neste momento são todos muito novinhos.

Sim, logo se vê. Mas também vocês são muito novos, você e o seu irmão, portanto.

Somos, mas os meus filhos, os meus sobrinhos, são todos muito novinhos e, portanto, hoje nenhum de nós sabe se isso vai acontecer. Nós temos que os preparar para a vida, para eles serem acionistas, para eles saberem manter a empresa no crescimento certo. Se vai ser algum deles a gerir a empresa ou não, o tempo e a capacidade que eles tenham é que dirá.

Infelizmente, estamos quase a acabar. Eu tinha tanta coisa ainda para falar consigo. Seja por inerência, seja por prestígio pessoal seu, tem cargos externos à empresa, à Bial, na Cotec, nas universidades. Já nem me lembro onde.

Na Universidade do Porto, também. Sim.

Exatamente. Isso não é difícil também de gerir? Mas é um gosto, você gosta de ser chamado a ter uma palavra, uma opinião, uma decisão sobre coisas tão diversas quanto a Cotec ou uma universidade.

Eu gosto de poder contribuir. Procuro não ter muitos, procuro ter três ou quatro.

Por ano, que conheço, sim.

Onde posso contribuir, porque acho que nesses cargos nós damos um bocadinho da nossa experiência também nessas posições, mas temos que ser capazes de ter tempo, obviamente, para poder fazê-lo. E eu faço com gosto, quando me pedem para o fazer.

E viaja todas as semanas para apanhar um avião.

Não viajo todas as semanas, mas viajo muitas semanas.

Muitas semanas. E muito longe, mais Europa ou mais Ásia e África?

Mais Europa, depois seguido Estados Unidos e Ásia.

Estados Unidos e Ásia. E onde é que são as férias este ano? Para não ser tudo só trabalho, viagens, estudo, procura, etc.

As férias gostamos de ir visitar, de conhecer um bocadinho, mas também gostamos de nos sentar na praia. Portanto, as férias têm que sempre ter um bocadinho de praia, mar e descanso.

O tal fascínio da água que tem.

É.

Para que praia é que vai? Para que zona do país?

Ainda não temos decidido aonde vamos.

Pode ser dentro e fora do país?

Não, costumamos normalmente ir para fora.

Sim, ir para fora.

Gostamos de ir para fora.

E depois, além disso, vão em família conhecer patrimônios de outros países, culturas de outros países.

Sim, alguma capital de outros países, gostamos de ir visitar e conhecer também.

E conhecer também. Olhe, António Portela, foi um prazer enorme e um privilégio falar consigo. Desejo que, aquela coisa que você dizia, que consigam a cura e não atrasar uma doença.

Muito obrigado, Maria João.

Obrigada, sou eu.