Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, com muita experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros, consultor, professor, o Milton de Sousa, professor e consultor, professor na Nova SBE. E esta semana vamos procurar resposta à pergunta: devem os líderes ter uma bússola moral? Para onde será que aponta o norte? Mas, como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim Chefe, Não Chefe e hoje a figura em análise é Andrew Forrest, da Fortescue, uma das maiores empresas australianas. O nosso convidado é Paulo Barradas Rebelo, chairman da Bluepharma. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder". Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa, bem-vindos ao "Querido Líder". Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim Chefe, Não Chefe. E hoje a escolha recai em Andrew Forrest, da Fortescue, presidente de uma das maiores empresas australianas no setor mineiro. Jorge, por que esta escolha?

Porque é uma escolha que não é imediatamente clara e, portanto, eu vou circunscrever-me a uma dimensão. É um homem que tem algumas virtudes, mas vou focar-me aqui com alguns aspectos que estão relacionados com o nosso tema de hoje, dimensão ética. E, neste caso em particular, vai um não chefe, porque parece que a Commonwealth Law legitima os aborígenes a ter um direito sobre a terra e ele, em vários episódios, tentou manipular esse espírito para prosseguir os seus interesses econômicos. E portanto, chegamos ao ponto de ter tribos aborígenes diferentes em que ele, como é que eu hei de dizer, recruta ou dá incentivos às pessoas para se deslocarem à votação. Para quê? Para aumentar a representatividade, como é evidente, mas não deu incentivos para os outros da outra facção se deslocarem. Mas é só uma coincidência. E portanto, há aqui todo um aspecto que tresanda a manipulação e esta dimensão ética, neste caso em concreto, fica bastante comprometida, a meu entender, até porque há mais do que um episódio. Há outros episódios em que os interesses econômicos também ditaram que ele pedisse a empresas de arqueologia para fazer uma espécie de auditoria para ver até que ponto os interesses dos aborígenes estão a ser salvaguardados. Mas, como acontece muitas vezes nestas coisas, não se pretende um relatório isento, pretende-se uma encomenda e essa encomenda quando regressou e não veio de acordo com o que ele queria, pediu para fazer algumas emendas que não foram aceites e, portanto, a empresa foi despedida. E vou terminar com outro exemplo, também na mesma senda, de outro caso em que noutro território, também pediu a uma empresa de arqueologia, só que neste caso a empresa de arqueologia tinha ligações familiares a uma das pessoas da Fortescue. E fico por aqui.

Não queres cavar mais, Milton?

Não, as notas que o Jorge referiu são muito importantes. É difícil de distinguir aqui ou de prender até que ponto é que esta aposta que a Fortescue tem na sustentabilidade é fruto do seu idealismo e do seu compasso moral, ou se é sobretudo uma lógica muito pragmática e uma oportunidade que ele detetou ali para diversificar o negócio da Fortescue, até porque tendo ela, a Fortescue, dedicada à área da mineração, do ferro, está muito sujeita a muita volatilidade de preços e, portanto, muita competição também. É uma commodity, é um produto que está muito sujeito a esse tipo de pressões e notou, obviamente, que havia uma oportunidade de negócio e aproveitou, e bem. Eu não estou a dizer que isso é mau, obviamente. Mas não conseguimos depreender se isso vem de uma vontade de querer, de fato, ter impacto ou se há um pragmatismo que se aproveitou da situação e depois deu-lhe uma roupagem ética por cima. Não sei, não consigo julgar porque não conheço a pessoa. Naquilo que é a sua capacidade, aparentemente, ele próprio fundou a empresa e, portanto, a sua capacidade empreendedora, a sua capacidade de criar um negócio global.

Também já havia aqui uma linhagem familiar.

Sim, obviamente que isso também contribui. A dimensão estratégica de perceber a oportunidade de negócio, fantástico. Acho que é um líder que se coloca mais naquele domínio da liderança transformacional, pessoas muito focadas numa visão. Parece que gira muito em torno dele próprio, o que me faz pensar na sustentabilidade da aposta na sustentabilidade, até que ponto é que isso depois sobrevive quando ele já não estiver por cá e as lideranças que daqui vierem se vão pegar nisto, e se faz parte integrante, de fato, do core business da Fortescue. Portanto, é uma espécie de um sim chefe em alguns aspectos debatível, noutros parece claramente um líder.

Jorge, tu ainda não percebi bem se tu é não, semi.

O não a esta dimensão ética, não. Depois há outras coisas mais difíceis de investigar, como, por exemplo, algum caos na liderança. Mas quer dizer, isto são alguns relatos, não sabemos exatamente em que é que terminam. Também há o relato dele e a mulher, que entretanto se divorciaram, mas passaram um quinto das ações para uma das fundações. Mas mais uma vez, não sabemos porque as fundações tanto podem ter um propósito muito nobre, como podem ser muitas vezes uma espécie de máscara. Portanto, não dá para saber.

E já agora aproveito, porque se calhar hoje temos um convidado que nos pode ajudar a elucidar um pouco sobre isto, como é que ele faz a distinção entre o papel, entre um executive chairman e um CEO, e como é que faz essa transição.

Exatamente.

E qual é que é o nível de envolvimento que ele depois tem no dia a dia da organização. É interessante perceber como é que esta dinâmica se pode fazer bem.

Sim, porque o nosso convidado desta semana é o Paulo Barradas Rebelo, chairman da Bluepharma. Já vamos falar com ele mais à frente. Agora vamos ao tema central desta semana.E esta semana procuramos resposta à pergunta: Milton, deve um líder ter uma bússola moral?

O moral compass, a bússola moral. Esta foi uma questão que me surgiu por acaso há pouco tempo. Tive a oportunidade de facilitar uma sessão de um board de uma empresa holandesa e tínhamos uma especialista em governance, em boa governança corporativa. E ela levantou esta questão: será que um board deve ter, de facto, um compasso moral ou uma bússola moral, melhor dizendo. Tem que traduzir isto devidamente. E aquilo foi interessante, porque à partida todos nós achamos que sim. Um líder deve ter uma bússola moral, deve ter princípios, mas o que ela disse é que a complexidade das situações concretas que um CEO, um líder, tem que viver são tão específicas que esta bússola moral tem que ser vista com muita flexibilidade também, para conseguir perceber, nas circunstâncias específicas que temos que lidar, como é que a podemos usar. E há um risco desta bússola ser tão rígida que acaba por criar também desgaste ao próprio líder e às equipes também. Só para dar um exemplo do que eu quero dizer com isto. O Keder, que fala muito sobre esta questão do pensamento ético e moral, diz que muitas vezes estamos em situações em que temos que escolher entre o bem e o bem, ou o mal e o mal. São dilemas.

Exato.

Um exemplo que ele diz é entre a justiça e a misericórdia ou a compaixão. O que é mais importante? Eles muitas vezes estão em tensão. Ninguém me poderá dizer que a justiça é mais importante que a misericórdia ou que a verdade é mais importante que a lealdade, mas muitas vezes estas duas vertentes, que são ambas boas, podem entrar em conflito. E aqui é que entra a flexibilidade, que é necessária para um líder ter, de perceber nas circunstâncias concretas, como é que eu consigo navegar entre estas tensões e encontrar soluções que são o mais possível um equilíbrio entre estas diferentes forças.

E pensar no que deverá ser o bem maior aí, se é, por exemplo, a empresa ou aquela pessoa em particular.

E as circunstâncias vão ditar, se calhar num dia vai ser a empresa, no outro dia vai ser a pessoa, se calhar num dia o equilíbrio dos dois. Não sei. E portanto, há aqui esta flexibilidade que é preciso ter.

Jorge, ou seja, a virtude pode estar no norte ou no sul.

Bom, de acordo com Aristóteles, está no Equador. Está mais ou menos a meio, porque um excesso ou um defeito também podem desvirtuar. Mas tu falaste aí numa coisa importante, Ricardo, que é o bem maior. E aí estamos numa das perspectivas quando olhamos para a liderança ética, a própria ética na liderança tem várias lentes. Isto começou há 50 anos, mais coisa menos coisa, mas não começou na academia. Começou em um ou dois livros que até agora continuam a ser atuais. Estou a lembrar-me, por exemplo, do James Burns. E até hoje continuam a ter coisas boas, mas nós podemos olhar para a liderança ética de acordo com a literatura acadêmica, essencialmente segundo ou uma lente em que se foca nas consequências, e podemos ter um egoísmo ético, ou seja, o líder segue os seus interesses próprios, ou se quisermos, numa organização é muito focada no que está a fazer. Entramos aqui mais no espírito capitalista, mais liberal. Temos o que tu referiste, que é o utilitarismo, que é procurar fazer o bem à maior quantidade de pessoas. Vamos voltar aqui ao Jeremy Bentham. E depois temos o altruísmo, que é fazer o bem pelo outro, mesmo que não seja o bem necessariamente da empresa ou dos interesses da empresa. Depois há aqui ainda outra camada, que é a camada do dever. Qualquer uma destas três pode ser concertada com o dever, ou seja, o que é que devo fazer. E ainda temos outra paralela, que é a liderança como virtude. Portanto, já não é no objeto e na consequência, mas é no líder enquanto pessoa. O que é que esta pessoa é? E para casar com o tema que estávamos a discutir, se optarmos por esta liderança como virtuosa e que promove a virtude, então essa escolha implica que o líder tenha também como uma espécie de obrigação moral desenvolver o pensamento moral dos seus subordinados. E portanto, neste caso, tudo o que vocês disseram, e o Milton referiu, é muito circunstancial e casamos também com os paradoxos da liderança. Temos uma nova vaga, vamos promover quem? Quem já deu 30 anos à casa e sempre cumpriu ou a pessoa que acabou de entrar e que vai desenvolver uma nova área de negócio? E poderíamos estar aqui até a eternidade a falar deste tipo de exemplos. Portanto, esta capacitação do ponto de vista moral também é importante.

E desde logo, por exemplo, há decisões que no curto prazo podem custar muito a muita gente, mas que são essenciais para a sustentabilidade da empresa no futuro, que vão criar condições para que as novas gerações possam, de facto, também ter oportunidades. E portanto, são temas difíceis. Um outro caso também, whistleblowers. Pessoas que denunciam más práticas na organização. O que é mais importante? É ser leal à empresa e à sua relação laboral ou é dizer a verdade para o bem comum e para a sociedade em geral? São situações complexas e, se calhar, nalguns casos é uma coisa, noutros é outra.

Mas essa escolha, curiosamente, esse exemplo, também as lideranças de algumas organizações já implementam mecanismos internos de governance, precisamente para permitir o anonimato e as pessoas partilharem algumas coisas que de outra forma as sujeitariam a riscos de retaliação.

Mas aqui, num minutinho, uma pergunta muito difícil: mas o norte deve ser sempre o bem da empresa ou o bem da organização?

Aqui entra também aquilo que são os valores do líder. Portanto, aquilo que é a sua forma de pensar, aquilo que valoriza mais. A minha abordagem acadêmica, mas também a forma como eu olho para uma boa liderança, é sobretudo centrada no bem das pessoas, naquilo que seja o melhor para as pessoas. E eu vejo a empresa como um meio, não vejo como um fim. Mas admito que haja líderes que pensem de outra forma.

É uma escolha. Não conseguimos fugir aqui à dimensão das coisas. Podemos voltar atrás. Se formos a Kant, se tu fazes o bem a uma pessoa, isso pode não ser uma virtude, porque fazes o bem ao outro, porque tu te sentes bem. Portanto, do ponto de vista de Kant, ele levava isto às vezes a um extremo em que só tem valor se tu fizeres o sacrifício, porque aí de certeza que estás a fazer o bem por um motivo nobre, um metamotivo, e não uma inclinação ou uma motivação em que tu tens algum retorno do que estás a fazer.

Para benefício próprio.

E fechamos aqui este primeiro episódio da semana do Querido Líder. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, Paulo Barradas Rebelo, chairman da Bluepharma. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Eu sou farmacêutico, tenho uma botica. Como é que eu, desta botica, um dia conseguirei fazer uma indústria e dar um contributo maior à sociedade?