Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes que têm muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e também o consultor e professor Milton Sousa. E esta semana, no tema central, vamos falar sobre jogos de poder. Mas, como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe, Não, chefe. Esta semana a figura em destaque é Albert Manifold, o agora ex-chairman da BP. O nosso convidado é Fernando Silva, diretor da insígnia Modelo Continente. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa.

Olá, Ricardo.

Ao vosso novo Querido Líder. Hoje a figura em análise é Albert Manifold, agora ex-chairman da BP, que foi dispensado pela administração. Jorge, começo por ti. É um Sim, chefe ou Não, chefe?

Não é um caso fácil, porque vou reportar-me pelo menos àquilo que veio às notícias. Isto é tudo muito recente. Foi um homem que teve um percurso muito forte numa empresa anterior, foi recrutado para presidente do Conselho de Administração da BP e ao fim de oito meses foi despedido. Isto tem estado muito recentemente nas notícias. Agora, fica sempre aqui uma série de dúvidas. Parece que a conduta dele não era a mais apropriada do ponto de vista de bullying, de alguma agressividade, mas ficam aqui uma série de reticências, porque já há episódios anteriores de um board que é, ou pelo menos aparenta ser, de difícil gestão. O Albert Manifold foi trazido para voltar a refocar o negócio da BP no core business, portanto, oil and gas, quando um dos anteriores CEOs, o Bernard Looney, tinha querido fazer uma ampliação, digamos assim, estratégica para as renováveis e para outras formas. Portanto, o negócio aparentemente não estava a correr bem e uma das razões pelas quais o Albert Manifold foi trazido foi precisamente para fazer este foco. Ele trouxe também ou teve uma grande influência na escolha da CEO. E a questão é: se é verdade ou não que ele teve estas atitudes, não sabemos. Aparentemente, sim. Fica sempre a dúvida até que ponto é que ele também não terá tido aqui uma componente de bode expiatório. E, portanto, evidentemente, se ultrapassou limites, não deveria ter ultrapassado. Há outras alegações até que ponto é que ele ocultou alguma informação que vinha de alguns diretores da empresa e tinha a responsabilidade e o dever de partilhar com o board. Portanto, ficam aqui uma série de incógnitas, mas ele deu aqui alguns exemplos também e queria focar-me neste em particular. No rescaldo da reorientação estratégica para o core business, houve uma série de despedimentos e, portanto, uma das coisas que o Albert Manifold quis fazer foi dar o exemplo, como: "Eu não quero saber do jato privado, eu não quero saber da limusine com o chofer à minha espera, eu vou buscar o meu café e a minha refeição à rua. Eu não quero o gabinete gigante que esteve destinado sempre aos anteriores presidentes do Conselho de Administração". E, portanto, até que ponto é que isto não terá criado aqui alguns atritos com algumas benesses já estabelecidas e que instigou aqui algum antagonismo.

Milton.

Sim, é um caso complexo, difícil, e nós não sabemos os bastidores.

Exato.

E essas questões são questões difíceis de avaliar à distância. O que é interessante de ter em conta aqui também: uma pessoa que teve 28 anos numa empresa na área da construção, que teve um papel muito importante enquanto COO, diretor financeiro e depois CEO, com muito sucesso também. Julgo que teve 10 anos enquanto CEO e era conhecido por ser uma pessoa muito decisiva, muito transformacional, inclusive até naquilo que foi um programa agressivo de crescimento por aquisições nesta empresa irlandesa chamada CRH, com impacto global, com uma faturação de quase 40 bilhões ou mil milhões de euros, portanto, um gigante também.

E que aumentou muitíssimo sob a égide dele.

Exatamente. Portanto, ele tinha uma abordagem de crescimento, e foi também essa capacidade que se calhar fez com que fosse considerado como chairman da BP para conseguir fazer uma espécie de turnaround e recuperar a empresa. Eu julgo que pode também ter havido um erro de casting, no sentido em que foram buscar uma pessoa que tem um perfil mais executivo para uma função de maior diplomacia, de chairman, diplomacia corporativa. E uma das acusações que lhe colocam é dele ter assumido um papel demasiado executivo e não tanto enquanto chairman. Inclusive, há também alguns relatos de ter tido umas conversas com um investidor ativista sem informar os diretores. E, portanto, até que ponto aqui não estamos perante uma situação de um perfil que tinha a experiência certa para ser chairman, mas se calhar não ajustado àquilo que era esperado dele. Isso pode também ter contribuído para esta situação.

Daí...

Um Nim, chefe.

Um Nim, chefe.

Nim.

Um Nim, chefe. Está feita a análise desta semana. Para a semana será outro protagonista neste primeiro segmento, Sim, chefe, Não, chefe. Mais à frente vamos conversar com o nosso convidado desta semana, o Fernando Silva, é diretor de insígnia modelo Continente. Agora, vamos ao tema central.E esta semana falamos sobre jogos de poder, que devem ser tão velhos como a humanidade, Milton. São inevitáveis ou não?

Sim, faz parte. O poder faz parte do exercício da liderança. Eu, por acaso, até costumo falar muito sobre a diferença entre poder e liderança nas formações que nós damos. E, de facto, não há liderança sem poder. O poder é o potencial para a ação. E eu posso ter muitas formas de poder. Posso ter um poder mais tradicional, mais hard, como se costuma dizer, o poder hierárquico, o poder de decisão, o poder de castigar as pessoas. E depois também há todo um conjunto de fontes de poder mais informais, de redes que nós temos, conhecimentos, contactos. E portanto, um bom líder sabe gerir diferentes formas de poder. E eu que sou um dos defensores de uma liderança mais centrada nas pessoas, muito focada na empatia, muitas vezes corre-se o risco de associarmos esta liderança a um lado demasiado romântico.

Demasiado fofinho.

Demasiado fofinho. E uma das mensagens que nós passamos, atenção, porque isto não é ignorar a importância de perceber o que é a influência dentro da organização, dentro da estrutura, de saber gerir stakeholders, saber negociar, de saber também fazer o seu jogo e, sobretudo, proteger-se daqueles que se querem aproveitar deste tipo de lideranças mais centradas nas pessoas. Não podemos ser ingénuos e, portanto, faz parte do jogo e é preciso desenvolver essas competências e essas skills pelos líderes.

Jorge?

É mesmo importante isto do ponto de vista do desenvolvimento da liderança. Uma coisa é fazer a locação das pessoas consoante as competências que já têm, mas o líder que se quer desenvolver, se é demasiadamente fofinho ou demasiadamente romântico, precisa de desenvolver as outras competências, mesmo que não precise delas no momento presente. Obviamente, isto é uma escolha. Do ponto de vista acadêmico, há aqui algumas associações que eu não vou explorar em detalhe, em pormenor, porque são correlações, e nós temos falado sobejamente aqui dos perigos das correlações. Mas há um paper de referência dos anos 60, de dois autores que categoriza as fontes de poder em tipicamente seis fontes de poder. Portanto, há o poder que é dado pela hierarquia, depois há dois tipos de poder, a cenoura e o bastão. O poder de dar recompensas às pessoas e o poder de as castigar. E depois há o poder também da informação que as pessoas detêm. Isto no lado mais formal. Do outro lado, as outras duas componentes são um poder em que as pessoas reconhecem a pessoa, pode ser só por características pessoais, as pessoas gravitam para essa pessoa, e pode ser também esta ideia importante de serem peritos e, portanto, as pessoas vão a essas pessoas também por serem peritos. E há aqui algumas associações, porque tipicamente estas duas formas e a liderança em que a pessoa é reconhecidamente um perito, tendem a ser mais facilmente reconhecidas e a ter resultados mais duradouros, mesmo que não imediatos. E, portanto, a pergunta fica: líderes, qual é a vossa proposta de valor e como é que vocês se posicionam? E se conseguem jogar, como o Milton estava a dizer, ter estes diferentes chapéus para não resvalarem num extremo ou no extremo oposto.

É curioso que quando vocês propuseram este tema, eu pensei exatamente em tudo, menos naquilo que vocês estão a explicar.

Também podemos ir aí, Ricardo.

Porque pensei em jogos de poder sempre pelo lado mais negativo dos jogos de poder, do ardil.

Mas acho que há uma certa ingenuidade pensarmos que a liderança não envolve também estes jogos de poder. É inevitável, até porque não é possível desenhar, na totalidade, as estruturas de coordenação interna para evitar todos os possíveis jogos de poder. Faz parte. Aliás, até é bem-vindo haver esse jogo de poder também, porque faz parte do exercício da influência, da inspiração, do carisma. É preciso saber jogar esse jogo. O que não quer dizer que seja um exercício de manipulação. Isso era uma nota que eu queria dar. Duas notas finais. Uma tem a ver com a importância da integridade para que esse jogo de poder, a longo prazo, tenha seus resultados. Vimos indo agora ao caso do Albert Manifold. Ao não, se calhar, ter em conta devidamente os jogos de poder dentro do board e se calhar a fazer algumas coisas menos recomendáveis, como por exemplo, falar nos bastidores com investidores sem informar os diretores, de certa forma está a hostilizar stakeholders que vão ser importantes para aquilo que é o seu mandato também. E não perceber essas dinâmicas e não atuar de forma íntegra pode depois, mesmo que tenha sido um golpe de teatro, que tenha sido feito ali para o tentar acusar ou tenha sido um bode expiatório, está a dar razões para alimentar essa narrativa. E, portanto, a integridade como fator de confiança é extremamente relevante. Saber gerir e criar alianças para aquilo que é a mensagem que queremos passar é fundamental e há sempre pessoas que vão estar contra nós. Qualquer exercício de liderança, isto não é um concurso de beleza, e portanto, as pessoas vão discordar e eu tenho que saber jogar esse jogo também.

Nunca compreendi pessoas que não gostam de dança. Desculpa, mas no concurso de beleza ganha sempre a que vai a favor da paz mundial.

Exatamente. E aqui não é o caso. Um terceiro aspecto que eu acho fundamental é saber analisar muito bem stakeholdersE perceber quais são as suas necessidades, quais são as suas vontades, qual é o poder que tem, que tipo de poder é que tem, qual é o sentido de urgência que tem para uma determinada decisão que é preciso tomar, qual é a legitimidade das stakeholders também. Portanto, gerir poder é perceber estas dinâmicas e atuar de acordo com elas.

E podemos ir mesmo para o dia a dia. Por favor, não roubem ideias dos outros, não arranjem subterfúgios demasiado encapotados para ficar com crédito de ideias que não sejam vossas. Quando saírem de uma reunião com os vossos superiores em que a decisão é diferente daquela que tinham antecipado, por favor, não digam à equipa: "Se fosse eu, teria feito diferente", mas vamos, e isto é a versão soft, porque isto pode ser pior, porque isso é passar um atestado de incompetência a quem está acima e nós não temos acesso a este nível de complexidade e, portanto, há aqui um exercício de humildade também. E já agora, isto é uma lista interminável, mas outra muito rápida. Tenham atenção às pessoas que esperam pelos finais de reunião, em que não vão acrescentar valor nenhum, mas vão resumir de tal forma que parecem que são a pessoa mais iluminada da sala. Isso é um aviso à navegação. Prestem atenção a esse tipo de pessoa, não é o tipo de pessoa que nós queremos.

Só mais uma achega. Eu julgo que já falamos até deste estudo, deste autor, o Adam Grant, que fala sobre os givers, os takers e os matchers. E aparentemente, ao longo da carreira, parece que os givers, aqueles altruístas que gostam de ajudar, que são centrados nos outros, têm estatisticamente mais sucesso.

Correlation.

Sim, eu sei.

Correlation, queridos ouvintes.

E aparentemente, o que ele conseguiu identificar também, ele e outros investigadores, é que há dois tipos de givers. Há os givers que dão e estão sempre a dar sem cuidarem de si e há os givers que não são tão ingénuos e que, sobretudo, não se deixam levar por quem os quer manipular e quer tirar vantagem deles. Portanto, ter sucesso implica querer dar, mas também ao mesmo tempo perceber o jogo e saber gerir a relação, sobretudo com as pessoas mais técnicas.

Para não premiar o bandido.

Exatamente.

E o nosso primeiro episódio da semana fica por aqui. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o nosso convidado, Fernando Silva, diretor de insígnia modelo Continente. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Para mim, não há dúvidas nenhumas que quando eu perdi pessoas que trabalhavam comigo e as pessoas resolveram sair, eu falhei em algum momento.