Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes que têm muita experiência na formação de executivos: o Jorge Medeiros, que é consultor e professor, e o Milton Sousa, também professor e consultor. Esta semana vamos falar sobre sangue-frio, como ter sangue-frio. Mas os nossos episódios abrem sempre com o Sim, chefe…, Não, chefe!, e hoje a figura em análise é Carrie Lawrence, a primeira piloto de F-14. Quem não conhece bem estas aeronaves, é um caça. Para ver o Top Gun original. Exato, aqueles caças americanos que aparecem no Top Gun. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa. Bem-vindos ao Querido Líder. Vamos ao nosso primeiro segmento, Sim, chefe…, e a figura desta semana é uma senhora, Carrie Lawrence, a primeira piloto de F-14. Jorge, merece um sim, chefe?

Sim, por alguns motivos em concreto: por ser a primeira. Eu ia usar a metáfora do navegar, mas se calhar teria de ser um verbo mais aeronáutico. Mas este ambiente altissimamente competitivo, só para termos uma ideia, vou reportar-me a outro piloto, o Lee Hazard, que tem um livro interessante, e ele diz que uma das formas de treino, agora no F-16, é pôr os pilotos todos encostados à parede e o instrutor lança um desafio e vai mudando o desafio a todo momento e vai chamando a partir do momento em que alguém está a tentar resolver os problemas do avião ou da situação em que se encontra, falha, vai para trás, agora vem outro. Portanto, é altissimamente competitivo. E o sim, porque se é verdade que parece ser uma maçã que não caiu longe da árvore, o pai era piloto, a mãe era hospedeira, o irmão estava ligado à Força Aérea, navegou muito bem estas águas. Mas este exemplo, eu queria focar-me aqui só num ponto, e o ponto é nesta capacidade de superação do medo e a imagem que ela usa é mesmo muito visual. Por exemplo, no meio do oceano, quando a lua não está a espreitar, é a escuridão plena. Não há sequer poluição visual, e ela dizer: "Não se vê sequer o braço". E para além disso, temos de aterrar num porta-aviões.

Que parece muito grande quando estamos ao pé deles.

Quando estamos ao pé deles é gigante, mas aquilo é um selo perdido no meio do mar e é um selo em movimento em que não se vê. E o tema é, não sei se ainda se faz, mas havia há muitos anos, uma das atividades de team building era uma pessoa fechar os olhos e deixar-se cair para trás, à espera de que os outros a agarrassem. E se isso já levanta um desafio, agora imagine-se o que é, e ela puxa-nos para esta imagem, de estar a tentar aterrar numa pista em movimento, que não é uma pista, é um excerto, em que não vê nada e tem de confiar cegamente no que a torre de controle está a dizer. Continua que estás a ir bem, mas eu não vejo nada, o organismo todo a pedir para ver, não vê nada. E ela diz: "Nunca fica fácil". A única forma, isto agora parece um clichê, mas espero que depois desta introdução, alivie o valor de clichê. Nunca fica fácil, mas é preciso gerir e é um medo que se consegue enfrentar. E é um medo que se consegue enfrentar no dia a dia, as pessoas não sentem isto porque conseguem fazer alongamentos, antes de uma qualquer apresentação. Aqui não dá para fazer alongamentos de voos e, portanto, é o continuar. E este era o ponto que eu gostaria de salientar.

Milton.

Sim, eu acho que é um excelente exemplo de um sim, chefe, de uma sim, chefe, neste caso. Acho que o Jorge já referiu aspectos muito importantes, este saber lidar com o seu próprio receio, o seu medo e tomar decisões não tendo a visibilidade total, neste caso, metaforicamente, até fisicamente. Acho que a própria Carrie Lawrence fala também da importância da preparação. Nós temos que lidar com o incerto, mas isso não implica não nos prepararmos para ele. E portanto, acho que é um aspeto muito importante. E é só uma nota que eu quero acrescentar, há um outro exemplo, curiosamente também da Marinha norte-americana, o Dave Marquet, que tem um livro chamado "Turn the Ship Around". Estes registos acabam por cair todos um bocadinho neste circuito dos speakers. Mas ele tem uma mensagem muito interessante, porque a experiência dele não é com aviões, é com submarinos, e ele fala do processo que teve que passar para se adaptar a um submarino para o qual não foi treinado. E ele teve que confiar na tripulação para lhe ensinar como é que se, de facto, podia capitanear aquele submarino. E uma das lições que ele traz, que a própria Lawrence também faz, uma das lições que ela enfatiza é a importância do propósito. Eles chamam a isso também intent-based leadership. Quando estamos numa situação de guerra, há muitos incertos, muitos imprevistos, e eu não tenho muitas vezes o luxo de poder pedir ao chefe o que é que eu faço agora. E vou ter que tomar decisões no momento para as quais não estarei totalmente preparado E para eu poder ter o discernimento sobre o que fazer, é extremamente importante perceber o intuito da missão. Mais do que seguir ordens, o que eu tenho que perceber muito bem antes é ter muita clareza sobre o que nós estamos a tentar atingir e por quê. Porque quando chegar a esse momento, provavelmente aquilo que eu planeei não vai ser possível, mas eu sabendo a intenção por trás da missão, eu posso tomar decisões que naquela altura fazem sentido e ter agilidade. E, portanto, a liderança tem que ser muito mais focada na intenção de esclarecer o propósito e a missão para promover a agilidade na situação, no imprevisto.

Fundamental. Eu estava a ouvir-te e a lembrar-me também deste piloto, o Lee Hazard, e uma das coisas que ele dizia, ele dava o exemplo da cenarização, portanto, fazer cenários alternativos à preparação fundamental, mas este, de fato, é um ponto crucial. E ele diz que um dos colegas dele, cadete, que era exímio na preparação, uma pessoa com uma cabeça muitíssimo estruturada, acabou por não vingar. Por quê? Porque com tanta preparação, o que ele estava a tentar fazer era encaixar uma realidade num dos casos ou num dos cenários que ele tinha antecipado, como dificilmente haverá uma realidade que encaixe perfeitamente.

Exato, claro.

Ele não tinha essa capacidade de adaptação em tempo real e, portanto, acabou por ser excluído do programa.

E só uma nota aqui rápida, eu acho que muitas vezes este escape que os líderes têm, as pessoas perguntam: "Mas por que eu tenho que fazer isto?" "Porque sim. Faça aquilo que eu te digo e vai correr bem".

Não és pago para pensar.

Não és pago para pensar. Este tipo de reação não é nada...

Deve ser exatamente o oposto.

É o oposto disso, por duas razões. Desde logo esta: o líder não consegue estar em todas as situações. E se a sua atitude é esta, ele ou ela vai ser ela própria o limite da organização. E, portanto, eu tenho que aceitar que as pessoas vão ter que ter o seu discernimento e capacidade para tomar decisões, com os riscos que também implica, e para o poderem fazer, vou ter que passar muito tempo a tentar fazer ver às pessoas o porquê do que fazemos. Num projeto, numa missão, numa visita a um cliente, que é para depois as pessoas poderem interiorizar o que eu, neste momento, tenho que fazer para me ajustar a essa missão. Ponto um. Ponto dois é que quando eu consigo fazer isto bem, as pessoas estão muito mais motivadas, porque vai dar-lhes maior percepção de que são relevantes.

Que importam.

Que importam, que são valorizadas, que têm autonomia, e isto vai tocar naqueles fatores psicológicos que nós sabemos que são importantes para nós motivarmos as pessoas.

E só lembrar que este ponto começou com uma referência ao "Top Gun".

Exatamente. Vejam o filme.

O primeiro, anos 80.

Também não é mau.

Está feita a análise desta semana no "Sim, chefe! Não, chefe!". Para a próxima semana, será outro o protagonista. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana vamos falar sobre sangue-frio. Milton, o verdadeiro líder tem sangue-frio. Como se dizia no "Duarte e Companhia": "Enfrenta o perigo com um sorriso nos lábios".

Aí está.

"Duarte e Companhia", já alienaste não sei quantos ouvintes.

Exatamente, eu ia dizer isso.

"Top Gun", anos 80, "Duarte e Companhia".

Estás a dar muitas pistas sobre a nossa idade.

Não tarda nada estamos nos anos 70.

Claramente temos todos 30 anos.

No próximo programa vais falar do "Barco do Amor". Mas o que eu ia dizer? Voltando ao nosso tema.

Da primeira temporada.

Da primeira temporada.

Perdemo-nos todos na conversa agora. Vamos falar de sangue-frio.

Sangue-frio.

Vamos ter sangue-frio.

Sangue-frio, sim. Obviamente que há situações em que o líder tem que ter a frieza, no sentido em que tem que saber regular as suas emoções para poder ter o discernimento e a objetividade para tomar decisões em situações complexas e em que tem muita pressão. Se esse sangue-frio depois se traduz numa atitude recorrente de distância, de falta de empatia, pode ser mau. Acho que o sangue-frio, nos momentos certos, é fundamental. Há uma expressão que eu gosto mais, que também vem um pouco da teoria dos paradoxos, um dia havemos de falar disso também, que é esta equanimidade emocional. Ou seja, mesmo perante as situações mais complexas e com a pressão que nós temos no dia a dia, em momentos difíceis, ter este equilíbrio emocional para estarmos ao nosso melhor e podermos ter alguma objetividade nas nossas decisões. Não é suprimir as emoções ao ponto de elas não fazerem parte do processo de tomada de decisão, mas não deixar que elas nos conquistem e nos limitem na capacidade de olhar para a realidade de forma mais objetiva.

Jorge.

Sim, a equanimidade é uma destas vertentes, outra delas é a temperança. Arranjamos aqui alguns sinônimos, não todos iguais. A temperança era uma das quatro virtudes do Aristóteles e eu estava a ouvir aqui o Milton, e o Milton focou-se no lado escuro da Força. Agora saltamos do "Top Gun" para a "Guerra das Estrelas".

Só referências.

Mas é a média dourada do Aristóteles.

Temos que falar das K-pop também, só para atualizar isto um bocadinho.

Por favor. Estou a gostar do tema.

Não, ainda tenho que estudar, é melhor.

Tem cuidado. Vê lá no que é que te metes.

Estudar, não estudes muito, porque a realidade depois acontece.

Exato. Estamos a falar de sangue-frio.

Sangue-frio. E a virtude, segundo Aristóteles, ele falava na média dourada, no meio está a virtude, porque a menos não é bom, mas a mais também não é bom. Qual é o tema desta temperança? É perceber que mesmo no calor do momento, e esta é uma competência que pode e deve ser desenvolvida, é uma variante do travesseiro é bom conselheiro. Se calhar, as lideranças não têm grande dificuldade numa função de liderança em sair do tema, revisitar o tema, ponderar para tomar uma decisão. Por quê? Porque está mais no domínio cognitivo, aí é mais fácil. Aqui esta temperança é particularmente importante no calor da emoção. E, portanto, no calor da emoção Ter a capacidade de aumentar a latência, ou seja, o tempo de resposta, é uma competência que vale a pena medir, porque não é dizer o que me vai na cabeça só porque estou a ser sincero e tens de valorizar a minha sinceridade, não é atropelar as outras pessoas, é porque há palavras ditas e atitudes tidas que não têm retorno.

Mas para desenvolver uma capacidade de parar ali, nem que seja por um instante, para respirar e refletir, isso é algo que tem que ser trabalhado.

Tem que ser trabalhado e não é à espera de que surja o momento para eu praticar, porque infelizmente estes momentos não acontecem com tanta frequência. Acontece uma vez por mês. Se eu estiver à espera de que aconteça da próxima para praticar, daqui a 40 anos posso ter algum progresso. A ideia não é essa, é, e casando aqui com o tema da preparação, deve ser feita esta preparação o mais rapidamente possível. Portanto, deve ser uma consciencialização para desenvolver esta capacitação no simulador.

Só uma nota final que eu queria acrescentar a este tema, que é a importância de estarmos presentes. Estarmos conscientes e ter uma percepção do nosso entorno. Eu sei que pode, às vezes, parecer um bocadinho new age, essas coisas, mas acho que práticas de-

Não vais falar de reiki, pois não?

Não, reiki não, mas meditação e mindfulness, esse tipo de práticas, podem ajudar às vezes dois ou três minutos ou respirar, aquele ato de: "Vou entrar numa reunião difícil. Vou tirar aqui dois, três minutos para respirar de forma mais pausada, mais profunda", até porque alguns estudos aparentemente mostram que isso pode contribuir para estarmos mais sensíveis às emoções dos outros também. Portanto, estarmos presentes e termos percepção daquilo que se está a passar no nosso corpo, nas nossas emoções, pode nos ajudar a ter mais temperança para lidarmos com as situações mais difíceis.

E para a semana vamos falar de outro tema. O desta semana foi o sangue frio e é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana. É a Patrícia Bora, presidente da Fundação do Gil. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Às vezes tenho dias que são mais difíceis, porque estou a resolver uma coisa mais burocrática.

E o que faz nesses dias? A quem é que recorre?

Respiro fundo, choro, vou fazer exercício físico, faço o que for preciso.