Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Juntámos dois especialistas em liderança, professores, consultores na área, para discutir as melhores práticas, mas sobretudo para desfazer mitos. É o Jorge Medeiros, consultor, e o Milton Sousa, que é professor na Nova SBE. Em cada episódio, analisamos também a prestação de um líder ou de um aspirante a líder, neste caso, de um almirante. Será Gouveia e Melo um bom líder? Vai ser ele o alvo da avaliação dos nossos especialistas neste episódio. E também temos os tão desejados conselhos. São conselhos essenciais para uma boa liderança e hoje vamos falar de disciplina. Confesso que a escolha do tema nada tem a ver com o almirante. Calhou ser disciplina neste terceiro episódio. E como sempre, também temos um convidado, neste caso, uma convidada, Filipa Pinto Coelho, presidente executiva da Joaillieux Portugal e da Vila Convida. Vamos conhecer uma gestora que quebra barreiras e já vamos perceber melhor porquê. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa, os nossos queridos líderes.

Viva, Ricardo.

Bem-vindos. O Jorge é consultor e professor, o Milton Sousa também, e é professor na Nova SBE. E estes nossos episódios arrancam sempre com a análise de um caso prático, num segmento a que chamámos Sim, chefe e Não, chefe. Ou seja, vamos avaliar virtudes e erros de liderança e nunca é demais lembrar que aqui, sobretudo para os nossos analistas de serviço, está a análise da forma e não do conteúdo do analisado. E esta semana vamos olhar para Gouveia e Melo. Milton, o almirante merece um sim, chefe ou um não, chefe?

Obrigado, Ricardo. Eu diria que é um sim, pai.

Um sim, pai?

Um sim, pai. E passo a explicar. Obviamente que há muitas formas de liderar, há muitos estilos de liderança. E ao pensar sobre este tema, há um em particular que me parece ajustar muito bem ao almirante Gouveia e Melo e chama-se liderança paternalista, que até é verdade, um conceito que tem sido bastante estudado.

Daí o pai.

Daí o pai. Tem sido muito estudado em muitos contextos. Até originalmente estudado muito no contexto asiático, que é uma forma muito própria de pensar a liderança, que até acho que se ajusta muito bem àquilo que é o nosso contexto cultural. E este tipo de líderes tem três características fundamentais. Uma delas é, desde logo, uma forte ênfase naquilo que é disciplina e autoridade, que me parece ser um check relativamente àquilo que é o nosso almirante. Por outro lado, uma certa benevolência paternalista, ou seja, uma preocupação com os outros, uma benevolência que se transmite de alguma forma nos seus atos. E eu acho que isso foi muito evidente também na forma como ele tratou do caso da pandemia. E por fim, há uma certa superioridade moral que também se transparece, que me parece também ser muito central na forma como ele articula as suas ideias, na forma como ele se apresenta enquanto líder. Claro que tudo isso também depende muito da forma como definimos o que é um pai, o que é esta figura de um pai. E ainda nessa linha, há todo um conjunto de estudos também que falam de duas diferentes formas de ver a figura do pai, esta figura da liderança paternalista. Uma primeira imagem, de facto, benevolente, muito centrada em querer ajudar quem o segue, e uma talvez um bocadinho mais exploratória, um bocadinho mais exigente, mais preocupada com o respeito pela sua autoridade. E é aqui que eu ainda não sei muito bem onde é que se encaixa o nosso almirante, mas eu diria que, de certa forma, ele se alinha muito bem com esta abordagem de liderança paternalista, que é muito típico também, já agora, em culturas em que há uma distância ao poder muito natural. E, portanto, eu diria que é um sim, chefe, mas é talvez um sim, pai.

Sim, pai. Jorge Medeiros, e a tua avaliação?

Olha, eu pensei aqui trazer alguns temas e ir muito atrás no estudo da liderança, quando se começou a estudar a liderança de uma forma mais estruturada, estamos a falar do início do século XX, e havia uma herança que se chamava a teoria do grande homem. E a teoria do grande homem, basicamente, olhava-

Não digas para nos bater no pai também.

Não, não vamos. Não vamos, e eu digo-te já onde quero chegar. Mas a teoria do grande homem era uma teoria que era essencialmente: ou nasce-se assim ou acabou. E começou com o estudo de figuras históricas, etc. Se estamos a falar de estudos profundamente enviesados, este é apenas mais um exemplo. Agora, sim, chefe, em relação à escolha que eu estou a pressupor que o almirante tem na gestão dos silêncios. Se é uma escolha consciente de não ser sugado ou puxado para determinadas discussões, parece-me que é uma competência que se pode desenvolver. E se é uma competência que se pode desenvolver, já não estaremos a falar da teoria do grande homem, estaríamos a falar de outro tipo de liderança. Portanto, nesse aspecto, parece-me que sim. Acho que é importante trazer aqui também outros pontos e uma vez que o nosso programa também está muito direcionado para pensar a liderança e para quem nos ouve pensar a liderança, acho que vale a pena trazer aqui uma distinção, e aviso já que vou ser muito simplista nesta análise, mas só para trazer aqui alguns pontos, algumas diferenças fundamentais entre o que é uma estrutura militar e o que é o mundo da gestão. E o que é o mundo da gestão, ainda para mais hoje, mais complexo, mais interligado, já falámos disto brevemente em episódios anteriores. Então, o que é que nós temos? Na estrutura militar há uma hierarquia mais bem definida, com funções mais bem definidas e, portanto, a variedade ou a amplitude da liderança dentro da mesma pessoa não é tão grande.

Esse canal hierárquico, essa hierarquia vertical é inquestionável dentro da organização.

É muito, porque não se pode ter pessoas no terreno a questionar as ordens que vêm de cima. Portanto, quando o Milton está a falar de uma liderança paternalista, por definição, há uma parte disso que é inerente à estrutura militar. Onde é que eu quero chegar com isto? É que é importante fazer esta distinção, porque se nós temos uma estrutura que está treinada e capacitada para nos obedecer e para questionar pouco as nossas ordens, até que ponto é que a reflexão para o mundo da gestão é se isto é transponível para o mundo da gestão. E eu quero deixar esta pergunta no ar.

É um ponto interessante, Jorge, porque no fundo, quando nada é posto em causa nunca, se calhar o líder militar acha que faz tudo bem.

Diz o jornalista.

Eu estou a fazer perguntas.

E muito bem.

Eu estou a fazer perguntas. Neste "Querido Líder", ainda vamos conversar com uma gestora que acredito que faz a diferença todos os dias na vida de muitas pessoas e a Filipa Pinto Coelho mostra que isso é possível. Já a vamos conhecer melhor. Aproveito este momento para deixar aquele pedido especial que vamos aqui deixando sempre em cada episódio, clicar em seguir este podcast na aplicação que habitualmente usa para ouvir podcast, Apple Podcast, Spotify, YouTube, enfim. E já agora, se gostou deste episódio ou de outro, por que não compartilhá-lo com um amigo ou familiar? Não é preciso partilhar com todos. Às vezes, com um ou com outro é mais eficaz. Está na hora de irmos aos tão ansiados conselhos de liderança, no segmento que no fundo dá nome ao nosso podcast, "Querido Líder". E hoje temos um tópico muito importante e muito associado à liderança: disciplina. Hoje vamos falar de disciplina. Milton, um bom líder deve disciplinar ou ser disciplinado?

Uma excelente questão. Eu acho que não podíamos ter escolhido melhor líder hoje para falar deste tema.

Mas calhou.

Calhou, por acaso foi coincidência. E eu queria aproveitar também naquela deixa que o Jorge deixou há pouco, esta questão que tem a ver com esta disciplina inquestionável que existe, ou pelo menos uma hierarquia inquestionável que existe dentro do contexto militar, que a meu ver até permite criar espaço para maior liberdade também. E, portanto, é muito curioso, porque já que estamos a falar de almirantes, tive a oportunidade também uma vez de assistir a uma sessão com o almirante Mendes Calado, o anterior almirante, em que lhe perguntaram o que é que tinha sido o segredo do seu sucesso enquanto militar. E houve uma coisa que ele disse que surpreendeu muita gente, que foi a liberdade que tinha dado às pessoas. E eu achei aquilo muito interessante, como é que ele conseguia conciliar dentro desta lógica muito hierarquizada de uma autoridade inquestionável, como é que ele conseguiu conciliar esta mensagem de que é precisamente por ter um contexto desta inquestionável liderança, que tenho mais espaço para dar liberdade também. E essa liberdade conquista as pessoas e dá a eles também maior motivação para depois me seguirem quando é necessário. Eu achei aquilo muito interessante. E, portanto, há aqui uma certa lógica paradoxal entre disciplina e liberdade, que é muito interessante. E já agora, só uma nota também muito rápida. Há um termo que se usa muito nos dias de hoje, há alguns anos, que é o termo Vuca. Que é esta coisa que se diz que é o mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo.

São quase sinônimos, basicamente.

Exatamente, é tudo a mesma coisa. Mas há um outro termo que é o BANI, que é o brittle, anxious, nonlinear and incomprehensible. Vai tudo dar ao mesmo. Mas é curioso, porque este termo foi originalmente proposto no exército norte-americano já nos anos 80. Era o reconhecimento que esta ideia tradicional do planeamento muito delineado e muito estruturado, que é típico daquilo que é o contexto militar, por si só não chega, não funciona. Já o Eisenhower dizia que os planos não servem para nada, mas planear é fundamental.

Exatamente.

E, portanto, há aqui a necessidade de sermos, se calhar, de alguma forma, prover uma indisciplina disciplinada e de criar simultaneamente com uma estrutura muito forte, em termos de uma grande disciplina, em termos daquilo que é a nossa missão, os nossos valores, a nossa identidade, o nosso propósito, e dentro desse contexto, criar espaço para que haja uma certa indisciplina, eu diria agilidade, para que as pessoas possam pensar por si, tomar decisões no momento da ação e no momento em que é necessário.

Autonomia.

É a coexistência entre os dois. Na verdade, um necessita do outro, diria eu.

Jorge, eu lembrei-me entretanto de duas coisas do McNamara, quando o Jeff Kay traz o McNamara, aquele menino génio, que era um prodígio do controle de gestão, isto é uma atribuição agora, não é de hoje. Mas uma das críticas que se lhe fez a posteriori, como todas as críticas são vítimas de prognóstico depois do jogo, fica já aqui a ressalva, mas era o excesso de controle. E o excesso de controle acabava por cortar a liberdade que as tropas, por exemplo, no Vietname, tinham de lidar com um inimigo que era não só imprevisível, como fazia questão de ser imprevisível. E, portanto, quanto mais imprevisível era o inimigo, mais o McNamara queria controle e, portanto, a receita era exatamente a contrária.

Mas se a vida é imprevisível--

Estou a simplificar tragicamente.

Não, mas se a vida é imprevisível e nós temos essa tendência de disciplinar e de ter tudo controlado e de querer ter tudo controlado, onde é que fica o equilíbrio entre a necessidade de disciplinar uma equipa, vou dizer assim, e dar espaço para ela evoluir?

Eu acho que aqui o termo é mais apropriado falarmos de capacitação. Por exemplo, se nós estamos numa função muito técnica, a disciplina existe no sentido de aprender as competências técnicas dessa função. Exemplos corriqueiros do nosso dia a dia, aprender uma língua, aprender Excel, aprender a fazer qualquer coisa. Portanto, há uma disciplina porque é um ambiente muito estruturado, em que tu consegues ter um feedback muito imediato e consegues construir sobre isso. A partir do momento em que subimos na hierarquia e a complexidade vai aumentando, o tipo de competências necessárias É diferente. Ou seja, deve haver alguma disciplina, o líder deve ter alguma disciplina em capacitar as pessoas para a incerteza. Isto parece paradoxal, mas não é de todo.

Milton, e a forma como se comunica a disciplina?

Ainda bem que perguntaste ao Milton e não me perguntaste a mim.

Feito de propósito.

Não, é de facto uma questão importante. Desde logo, com autenticidade, com respeito e ouvindo. Porque aquilo que é fundamental, diria eu também, é perceber o contexto de cada um, o que essa disciplina quer dizer no contexto de cada um. Porque cada um tem a sua realidade, tem as suas exigências no seu trabalho, tem o seu contexto concreto, e as regras têm que ser sempre interpretadas à luz daquilo que é a realidade de cada um. Aquilo que eu assisto é que, de facto, há cada vez uma maior agilidade nas organizações, o que não é ausência de disciplina, mas é cada vez menos regras. Mas aquelas que temos, e as poucas que temos, têm que ser muito bem defendidas e muito bem comunicadas. Há uma empresa em Portugal, que eu não quero estar a passar à publicidade, que tem um pequeno livro das poucas grandes regras que devemos seguir. E é um bocadinho esta a ideia. São poucas as regras que temos, mas serão religiosas e dentro desse espaço, depois há muito espaço de manobra para cada um poder interpretar aquilo que é a aplicação dessas regras no seu contexto. Portanto, é esta coincidência entre liberdade e disciplina.

Mas isso também pressupõe que para dar essa autonomia às pessoas, as pessoas também já têm que ter algum grau de maturidade e capacitação para saber interpretar o que é a essência, para depois terem liberdade.

E eu, para disciplinar o tempo deste podcast, Jorge, em 30 segundos, se conseguires, como é que se promove a autodisciplina? Como é que se promove a autodisciplina da equipa? Com resultados?

Não necessariamente. Em 30 segundos não vou conseguir responder, mas fica aqui uma nota rápida: o que nós estamos a valorizar é o resultado, exclusivamente o resultado, ou é o processo? E muitas vezes nós pomos um peso excessivo na valorização do resultado e damos a mensagem absolutamente errada à equipa. Portanto, fica aqui esta nota muito breve.

Se me permites só aqui uma achega muito rápida, porque acho que há aqui uma nota muito importante.

Mesmo rápida, professor Milton, senão levas com a disciplina.

Eu acho que em inglês é mais fácil falar disto, mas fica aqui a distinção entre o que é um output e um outcome. E aquilo que nós vemos muito, e cada vez mais, naquilo que é uma liderança mais sofisticada, é focar mais nos outcomes. O que isso quer dizer? Qual é que é o intuito do que nós queremos atingir, mais do que a ordem em si? Portanto, se eu for muito claro naquilo que for a missão final, isto até a lógica militar se enquadra aqui muito bem, mais liberdade eu posso dar às pessoas para no momento poderem decidir por si. Mas se isso não for claro, eu não vou poder decidir.

E não falam mais de conselho, disciplina férrea, aqui imposta, porque temos de ir à conversa, temos de receber a nossa convidada, a Filipa Pinto Coelho, que é presidente executiva da Joya Portugal e da Vila Convida.

Bem-vinda, Filipa. Na segunda parte já vamos conhecer melhor os seus projetos e como se gerem. Eu tenho uma curiosidade, Filipa. Ouviu muitas vezes uma frase deste tipo, terá não ter sido assim, mas: "Filipa, essa ideia é muito gira, é incrível, é fantástica, mas não penso que isso vai resultar".

Olá, obrigada outra vez por este convite tão bom para estar aqui. Sim, ouvi mais do que uma vez. Acho que sofri na pele consequências desse discurso também, mas acho que foi mais forte a visão que tinha para este projeto e graças a Deus fui seguindo.

E isso é um bocadinho-

Com uma grande equipa

...é um bocadinho teimosia da boa.

Teimosia da boa.

Que permitiu dar a volta.

Pai e mãe, lembram-se?

Foi isso que permitiu dar a volta?

Foi. Acho que sim, acho claramente que sim. Não consigo explicar de uma forma muito objetiva aquilo que foi mesmo ver que era o caminho certo, era esta a estratégia e depois a sociedade acabou por ajudar a provar que isso que era verdade.

E já vamos perceber melhor porque esta teimosia é tão boa. A conversa com a Filipa Pinto Coelho será publicada em podcast na próxima quinta-feira. Fica aqui um aperitivo desta conversa com a presidente executiva da Joya Portugal e da Vila Convida.

E achei que ia morrendo, literalmente. A sensação foi olhar para o chão e não ver nada. Parecia que estava num buraco escuro. Sem dúvida nenhuma que foi esse momento, quando vou buscar o meu filho à escola, aqui na Praça de Espanha, e naquele momento, naquele dia, liga-me o Jan Bokkil. E eu, sem saber o que dizer, porque ele tinha posto arquitetos, tudo, projetos 3D, tudo e mais alguma coisa para transformar, e eu tive que lhe dizer que o sítio onde nós estávamos, afinal, tinha voltado com a palavra atrás.