Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes. Têm muita experiência na formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton Sousa. Aproveito para lembrar que temos uma novidade nesta segunda temporada, o endereço de e-mail querido líder@observador.pt. Pedimos aos nossos ouvintes para não serem tímidos. Escrevam-nos, mandem mensagens, que nós gostamos de saber o que pensam. Os nossos episódios abrem sempre com um Sim Chefe, Não Chefe. Hoje analisamos a performance do líder da Airbus, o CEO da Airbus, Guillaume Faury. E como sempre, também temos um tema central e neste episódio vamos a uma sugestão que foi precisamente enviada por um dos nossos ouvintes para querido líder@observador.pt. O Walter Alcoforado Barreira sugere que se fale de networking, um termo que traz, às vezes, uma conotação negativa e há quem prefira falar de criar e manter redes de influência. Já vamos ver melhor do que se trata. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa. O Milton e o Jorge são professores e consultores. O Milton é professor na Nova SBE. Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim Chefe, Não Chefe. E hoje a escolha vai para Guillaume Faury, o CEO da Airbus. Jorge, merece um Sim Chefe ou Não Chefe?

Sim, chefe. Neste caso, mais uma vez, para quem nos ouve, não estamos, nem poderíamos analisar personalidades, nem categorizar pessoas, mas comportamentos concretos. E acho que vale a pena dar aqui um enquadramento, nomeadamente da aviação, em dois aspectos: um dos aspectos a Covid, o outro dos aspectos, o recente, vamos chamar-lhe infortúnio/descalabro da Boeing. E muito recentemente, Guillaume Faury decidiu basicamente parar 6 mil aviões A320, porque aconteceu um episódio que ainda não se sabe exatamente o que foi. A suspeita é de uma radiação solar que tenha afetado um sistema eletrônico e, portanto, tenha provocado uma perda de altitude do avião. Não se sabe exatamente se foi radiação solar. Há peritos que dizem que foi a radiação cósmica, porque no dia em questão não era particularmente propenso a "surtos" de radiação solar. E isto só é relevante por uma coisa, vou estar a dizer isto. É porque muito deste trabalho, não só de diagnóstico, antes de tomar a decisão, implica identificar o problema. E se o problema é uma radiação ou uma rajada de neutrões que afetam a eletrônica, o diagnóstico tem de ser feito por exclusão de partes, porque os neutrões não deixam rasto.

São uns malandros.

São muito espertinhos.

Eu nunca confiei em neutrões.

Passam por entre os pingos do ar, não é? E portanto, o episódio aconteceu em final de outubro. No final de novembro, início de dezembro, há uma decisão de parar os aviões todos. Portanto, isto pode parecer muito, mas não é, porque foi uma resposta muito pronta, concertada com as autoridades, tanto europeia como americana, e portanto ele decidiu: "Não, vamos atualizar já todos os aviões". E portanto, desmultiplicou-se, articulou e merece um Sim Chefe, até porque vale a pena enquadrar este episódio, e agora vou à Boeing. A Boeing teve dois problemas com o 737 Max, portanto, houve dois aviões que se despenharam e quando foi feita a análise, percebeu-se que para responderem mais rapidamente ao mercado e não terem de submeter os pilotos das companhias aéreas a uma nova certificação, incluíram um novo sistema de nivelamento do avião, no nariz do avião, e com isto conseguiram evitar uma nova certificação. Nova certificação, por quê? Porque tiveram de adaptar novos motores ao avião e portanto, ao adaptarem novos motores ao avião, o avião não tem altura no trem de aterragem, portanto não pode ir para baixo, tem de ir mais para frente, toda esta engenharia, e isto mudou o comportamento do avião. Portanto, quando o avião está a subir, o próprio motor, que tem uma parte mais plana embaixo, dá uma sustentação adicional. E portanto, tiveram de fazer essa compensação com este mecanismo, mas os pilotos não sabiam e não foram treinados para isto. Houve um problema e, portanto, o avião baixava o nariz consequentemente e os pilotos nada podiam fazer, nem podiam desligar o sistema. Portanto, temos aqui dois contrastes: a postura da Boeing e a postura da Airbus, neste caso, a decisão do Guillaume Faury. E último ponto, para passar já a palavra ao Milton, é que já tinha acontecido ao Guillaume Faury, antes de ser CEO da Airbus, quando estava à frente da unidade de helicópteros.

Dos helicópteros.

Dos helicópteros. Tinha havido um acidente no Mar do Norte e, portanto, já nessa altura, até saber exatamente o que se passou, ele decidiu parar, proibir de voar todos esses helicópteros. Portanto, não é só um momento, é de facto algo que parece ser uma consciência muito grande da importância da segurança.

E por isso merece um Sim Chefe.

Absolutamente.

Milton.

Eu queria acrescentar só aqui uma ou duas notas relativamente a este CEO. Antes de mais, desde logo, de facto, esta capacidade de lidar com crises parece aparentemente ser bem mais eficaz do que aquilo que a Boeing tem feito. Há aqui duas dimensões que eu acho também são interessantes de se enfatizar. Uma tem a ver com o enfoque que ele dá à inovação e à sustentabilidade. E isto acho que é particularmente interessante, porque se critica tanto a Europa por estar sempre um bocadinho atrás daquilo que os americanos fazem. E temos aqui um excelente exemplo de como nós podemos estar de facto à frente e que a Europa de facto pode funcionar e até articulando interesses como Alemanha, França, Espanha, que são acionistas também da Airbus, e consegue encontrar um modelo que funciona perfeitamente quando estão alinhados e ter sucesso e poder de influência também a nível internacional, porque a Airbus não deixa de ser um instrumento de influência geopolítico e da nossa independência enquanto continente também, enquanto espaço comum. E portanto, acho que é também um excelente exemplo de uma organização que demonstra o poder que a Europa pode ter. E também, a meu ver, o porquê de eu achar também que é um Sim Chefe, é que gerir, enquanto líder, esta multitude de interesses, de stakeholders, não é de todo fácil e acho que ele tem conseguido fazer muito bem e, portanto, da minha parte também um Sim Chefe.

Está feita a análise desta semana, à figura da semana. Para a semana será outro o protagonista. Vamos ao tema central desta semana. E neste episódio vamos a uma sugestão que nos foi enviada por um dos nossos ouvintes para querido líder@observador.pt. O Walter Alcoforado Barreira sugere que se fale de networking, um termo que às vezes traz uma conotação negativa. Há, por isso, quem prefira falar de criar e manter redes de influência Milton, um bom líder é quem tem uma boa agenda de contatos. Não sei se ainda se pode chamar agenda.

Rolodex. O João quis dizer o Rolodex.

Sim, não sei se ainda podemos chamar agenda.

Obviamente, o exercício de liderança é um exercício de influência e, portanto, tem que passar pelas redes de contatos que nós temos, é inevitável. E eu diria que não é só uma característica da liderança, é de qualquer relação humana, os contatos que temos, a relação que temos. Depois há sempre aquelas zonas cinzentas de perceber até que ponto isso é exercer uma influência de forma ética e justa e aquilo que são eventualmente conflitos de interesse e problemas que podem surgir daí. Por exemplo, um termo que é muito polémico é a questão do lobbying, que nos Estados Unidos é visto como perfeitamente natural e normal.

E legal, não é?

Ilegal. E na Europa é visto de uma forma muito diferente.

E por cá está por regularizar há muito tempo.

Exatamente.

Ou regulamentar.

À parte dessas questões até culturais e também técnicas e legais, há muita matéria para falar quando falamos de redes de influência. Uma metodologia muito usada nas organizações também é o que se chama social network analysis, que é tentar perceber as redes de influência e redes de relação dentro da organização. Tipicamente falamos aqui de ligações fracas e ligações fortes, depois há outros conceitos também, centralidade, outras coisas, mas acho que é muito importante pensar, quando falamos em redes de influência, nestas duas grandes dimensões. Ou seja, ligações fracas são aquelas que se calhar não temos um contacto tão intenso, mas que são muito importantes, é uma espécie de um radar, de uma antena para perceber oportunidades, movimentos no mercado, movimentos dentro do setor, que podem nos ajudar a estar mais alerta para o que está a acontecer. E as ligações fortes são aquelas nas quais confiamos mais para nos apoiarem mais diretamente, de forma mais próxima. E um líder tem que perceber bem a importância destas duas formas de ligação para poder exercer a sua influência de forma mais eficaz.

Ou seja, não pode menosprezar a importância de ter essas ligações.

Não, de todo. E só uma nota também muito rápida, até costumo dar esta recomendação aos meus alunos muitas vezes, até porque este fenómeno do networking.

Tu não gostas muito do termo, não é?

Não gosto muito, porque acho que acaba por ser às vezes interpretado de forma negativa. Um bocadinho aquele exercício de bastidores, mas uma das razões pelas quais um aluno de MBA, por exemplo, vai fazer um curso de MBA é por causa da rede do networking. Que é muito verdade, essas ligações são muito importantes. Mas aquilo que eu costumo dizer muitas vezes é que um dos problemas é que muitos começam a construir a rede de ligações quando precisam dela e já é tarde. Uma das recomendações básicas que eu dou é: se querem ter uma rede forte, construam-na antes de precisarem dela, até porque, e até o Adam Grant falava disto, da importância dos givers na criação de redes fortes. A melhor forma de criar uma rede que funciona para nós é começar por dar, não por pedir.

Jorge.

Concordo. Eu ia pegar aqui também no tema de social ou organizational network analysis, é a mesma coisa, mas com distinções. Eu acho que esta ajuda, que é se é uma coisa mais processual de rotina ou se é uma coisa mais de diferenciação. Entrou no léxico português, eu não sei por quê, não gosto da customização. Temos uma palavra perfeita que se chama personalização e portanto, quando olhamos para isto, o líder deve obviamente capitalizar os talentos que tem, mas muitas vezes quando os problemas são complexos e são cada vez mais complexos, já existe muito este registo matricial por projeto, etc. Portanto, não há uma hierarquia formal, mas são recrutadas, entre aspas, um conjunto de pessoas para resolver um problema. Qual é o tema aqui? Acho que vale a pena fazer este alerta. Muitas vezes esta decisão vem por identificação das pessoas com base nas perceções. Perceções voláteis ou até alguma experiência. Aqui a ideia da social network analysis é ver o espaço em branco dos organogramas e, portanto, tentar perceber debaixo da superfície a quem é que as pessoas efetivamente recorrem, quem é que as pessoas veem efetivamente como um especialista numa determinada área e portanto, eu posso recrutar para a minha equipa aquele indivíduo que é muito especialista, mas depois as pessoas não confiam nesta pessoa porque rouba ideias ou porque etc. E isso nestas análises, que são anónimas e que são transversais, consegue identificar-se. E consegue identificar-se também uma série de coisas, como quais são os elos de ligação entre os vários departamentos, porque é bom ter vários, se houver só um, isso significa fragilidade. Quer dizer que a comunicação entre duas áreas diferentes está excessivamente pendurada num. Queria dar só mais uma nota. Isto, do ponto de vista de networking, nós associamos muito a arranjar novas oportunidades de emprego, arranjar novas oportunidades de negócio. Tudo bem, aqui estamos a falar de uma dimensão mais interna, mais ligada à liderança. Eu gostaria muito de dar aqui uma ênfase também ao trabalho de crescimento do líder, porque esse trabalho depois tem um efeito de propagação para a estrutura. E vale a pena lembrar aqui o Darwin. Vamos ao Darwin. A Inglaterra vitoriana, 15 mil cartas enviadas e recebidas pelo Darwin. Enviadas pelo Darwin, a estimativa, porque há muitas que entretanto foram perdidas e há muitas que entretanto foram queimadas pelo próprio Darwin, porque já não tinha espaço para as cartas.

Não tinha arquivo para os e-mails.

Não tinha arquivo, não havia inteligência artificial para transformar aquela coisa. Vale a pena ver esta dedicação. O Darwin chegava a enviar 400 a 500 cartas por ano, ou seja, mais do que uma por dia, e tinha uma rede. Quando falamos de networking, também vale a pena qualificar quão diversa é a nossa rede, porque eu posso ter 100 contactos, mas são todos muito idênticos. Portanto, até que ponto isso acrescenta valor à equipa e à organização. E o Darwin era profundamente eclético, desde o acadêmico até à pessoa que está no terreno, tinha cerca de 2 mil pessoas com quem se correspondia.

Mas só para fecharmos aqui a nossa conversa Como tudo na vida, a agenda pode ser usada para o bem ou para o mal. O conselho que deixam aqui é criar uma agenda para o bem e não para o mal. É isso?

Sim, também. Mas isso é interessante até porque mesmo nestes estudos sobre a criação de redes fortes e que nos ajudam, de fato, e aqui há um princípio fundamental que até está na teoria dos jogos, que é o princípio da reciprocidade. E a força da rede vem da reciprocidade que ela cria, mas que aparentemente as pessoas mais altruístas, mais bondosas, são aquelas que criam redes mais fortes também.

O bem compensa.

Cuidado. Tenho que dizer aqui que correlação não é causalidade. Portanto, não podemos dizer que a pessoa, por ser mais altruísta, vai ter uma rede melhor, logo vai ter mais sucesso, mas não sabendo o que se vai passar, e com o mundo complexo, e acho que estamos de acordo, é ter uma rede que nos ajude a crescer e que seja uma perspectiva de dar.

E ficam dados os conselhos dos nossos especialistas em formação de executivos, o Jorge Medeiros e o Milton de Souza. E é com estes conselhos que fechamos este primeiro episódio da semana do "Querido Líder". Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o convidado desta semana, Rui Coutinho, o Chief Innovation Officer da Mottengil. Fica aqui um cheirinho da conversa.

Temos que mobilizar as pessoas para objetivos muito concretos, num contexto de profunda incerteza, e essa incerteza caracteriza o trabalho em inovação e aquilo que eu faço há mais de 25 anos. E a única forma que eu tenho de passar a inquietação às pessoas é lembrar-lhes de por que nós estamos a fazer isto. E voltar à ideia do propósito, a razão pela qual nós queremos acordar da cama todos os dias para virmos à procura do que vamos andar à procura. Noventa por cento do que nós fazemos em inovação, todos os dias, falha.