É melhor porque não é uma bolha, é mesmo uma coisa para ficar e quem não se adaptar fica para trás. Goste-se ou não se goste, eu acho que são ferramentas que têm que ser usadas.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é António Leal, é engenheiro de eletrónica e telecomunicações, colaborador do grupo INESC desde 1993. Desenvolveu atividade em projetos nacionais e internacionais, teve responsabilidades no desenvolvimento tecnológico, gestão de projetos e clientes e ainda coordenação de várias unidades. Foi também coordenador da área de sistemas e tecnologia de informação do INOV, assumiu responsabilidades de gestão orçamental, de recursos e de orientação estratégica, contribuiu para a dinamização do polo do INOV em Leiria e para o lançamento do polo de Aveiro. São polos muito importantes na ciência nacional. Integrou a direção e a comissão executiva do INOV entre 2011 e 2021 e é desde então membro do conselho de administração e presidente da comissão executiva do INOV. António Leal diz que gosta de encontrar soluções, de ser útil e de boas conversas. Por isso, António, bem-vindo, está no sítio certo. É um sítio bom para ter boas conversas. Bem-vindo aqui ao "Querido Líder". Começo por lhe pedir uma breve explicação do que é o INOV.

Muito obrigado. Há pouco o Ricardo dizia o INOV e a INOV. Eu começo por dizer que estão as duas certas. A INOV, porque o INOV é uma associação privada sem fins lucrativos, portanto, a INOV, e porque é um centro de tecnologia e inovação, portanto, o INOV. Está tudo bem.

Podemos usar as duas formas.

Para nós é mais-

É um bocado woke essa descrição.

Bom, eu não queria aprofundar essa vertente. Eu acho que tínhamos que mudar o formato do programa e não vale a pena discutir. De qualquer maneira, eu estou habituado a dizer o INOV, porque começámos como o Instituto de Novas Tecnologias e, portanto, a forma jurídica ficou mais para trás. O que é o INOV? O INOV é um centro de tecnologia e inovação. Basicamente, é uma organização que se dedica à investigação e ao desenvolvimento tecnológico e à inovação, ou seja, colocar a tecnologia a trabalhar em função das necessidades da sociedade e das empresas. Como é que isto se faz? Basicamente, é usando conhecimento que existe ou criando novo conhecimento e percorrendo a cadeia toda de desenvolvimento tecnológico, até criarmos produtos e soluções que possam ser usadas no mercado. Eu não sei se conhecem ou sabem o que é uma escala TRL, de maturidade tecnológica. TRL de Technology Readiness Level, vai de um a nove, que é desde a ideia na pré-investigação até ao produto na prateleira. Se considerarmos que a ideia nasce, sobretudo, de quem faz investigação numa universidade, que depois dá origem a validações nos diversos níveis, que as mais conhecidas são as publicações científicas. Vamos andando na escala até quatro, cinco, ou três, quando temos testes de laboratório, depois testes em larga escala, até depois ter um produto. Ora, o INOV está na parte da investigação aplicada, ou seja, em maturidades que vão de cinco a sete, oito. Como é que fazemos isso? Nós vamos buscar o conhecimento onde ele está: às universidades. Como toda a gente sabe, as universidades criam, formam quadros, não só técnicos, quadros com conhecimento de níveis elevados. E para formar estes técnicos, no nosso caso, sobretudo de engenharia, tem que haver pessoas com formação superior, quando eu digo superior, é superior acima daquela que é dada, para formar as pessoas que saem os engenheiros em tecnologias e em conhecimento que seja o estado da arte da altura. Portanto, essas pessoas têm que, ininterruptamente, avaliar e evoluir os seus conhecimentos e adaptá-los, no mínimo, à realidade, quando não até ir um pouco além, ir mais acima.

Ou seja, vocês elevam os engenheiros ao mesmo tempo que os puxam para a Terra.

Espera aí, ainda não cheguei aí. Já lá vamos aos engenheiros. Estou a dizer isto porque o Ricardo adora engenheiros.

Devo dizer que estou rodeado de engenheiros neste episódio por todo o lado.

Quase sempre.

Esse conhecimento, entretanto, já me perdi com essa questão de elevar os engenheiros.

Estava a falar de puxar os engenheiros, os alunos e os professores.

E os professores. Ou seja, o que nós fazemos é usar este conhecimento que está sempre a ser evoluído, sempre em constante melhoria, e utilizá-lo não só para formar pessoas, mas também para aquela vertente de desenvolvimento tecnológica e para criar conhecimento de tecnologia e soluções que melhorem a sociedade e a economia. Isto faz-se atraindo pessoas, investigadores universitários, dando-lhe condições para eles trabalharem connosco Condições essas que têm de estar adaptadas aos estatutos da carreira docente, que eles têm as métricas deles e tem que ser uma relação win-win. E depois complementar isso com equipas de engenharia que fazem subir essa tecnologia nos diversos níveis de maturidade tecnológica. Ou seja, um investigador pode ir até à investigação aplicada. Alguns investigadores gostam de fazer produtos. Atenção, as pessoas são todas diferentes. Há investigadores que gostam de ficar na publicação e debruçam-se mais na publicação e na descrição do conhecimento. Outros até não gostam de escrever, gostam mais de fazer.

Gostam de fazer máquinas.

Gostam de fazer máquinas. E nós temos engenheiros que não estão ao abrigo da carreira docente, portanto são nossos funcionários, que têm quase todos aquela costela de investigador aplicado. Ou seja, pegam em ideias, muitas vezes que vêm não só das que são fornecidas pelos nossos investigadores que trabalham conosco, mas também conhecimento que vão integrar de publicações a nível mundial. É um sistema bastante aberto, não sei durante quanto tempo. Mas isso é outra história. E constroem depois soluções práticas que vão ao encontro dos objetivos do projeto ou das necessidades e oportunidades que são evidenciadas pelo mercado ou por nossos parceiros.

António, eu tinha aqui uma questão que ao ouvi-lo a descrever as diferentes tipologias de pessoas que colaboram com o INOV, não consegui deixar de pensar nesta ideia de por que na carreira docente, talvez a melhor forma de colocar é como uma questão: acha que a carreira docente devia estimular mais essa componente prática e até no seu sistema de incentivos refletir isso mais, ou está a convidar demasiadas pessoas a estarem isoladas no seu mundo dos artigos e das revistas científicas?

Eu posso dar a minha opinião pessoal, que é: acho que é demasiado valorizada a questão da publicação, embora seja essencial para aferir competências. E não é valorizada a componente projeto ou é pouco valorizada. Não sei como é que está agora, eu não sou docente, mas penso que historicamente sempre foi pouco valorizada a questão do projeto, que estamos a falar da tal máquina que o investigador gosta de construir.

E até a dimensão, levando um pouco mais longe, por que não o próprio empreendedorismo? É curioso, porque eu experiencio muito isto, por exemplo, em Israel, um professor que queira progredir, tem que ter uma dimensão empreendedora. Na Europa, em muitos países, se tiver uma dimensão empreendedora, é castigado por isso. Portanto, há aqui uma questão quase que cultural ou de filosofia daquilo que é o papel de um docente ou de um professor, que acho que é interessante explorar do ponto de vista da dinâmica entre a ligação entre a academia e o mundo da prática.

Sim, é verdade, eu estou plenamente de acordo. Acho que devia ser valorizada a questão mais prática do ponto de vista da investigação aplicada e do próprio empreendedorismo por parte dos docentes, embora, e estou a dizer isto, mas com a dificuldade que há em ter docentes, sobretudo na área de engenharia, eu acredito que se houvesse a hipótese de eles poderem empreender ou ter outras novas vertentes de carreira, provavelmente tínhamos ainda o problema mais agravado, mas não há nada como experimentar.

Mas esse trabalho depois tem uma aplicação prática, ou seja, nas empresas. Como é que funciona a ligação ao mundo empresarial?

O objetivo é mesmo esse, é ter uma aplicação prática. Só para terminar um pouco e descrever o perfil das pessoas que trabalham conosco. Portanto, são pessoas, sobretudo da engenharia, não só da engenharia, nós temos estado a recrutar outras formações, porque as TICE têm aquela particularidade de-

As quê? Para clarificar.

As TICE, tecnologias de informação, comunicações e eletrônica, têm aquela particularidade de ser-

Obrigado, Jorge

...de ser quase como-

Para quem ouve, provavelmente não conhece o acrônimo

São como a TICE. Eu chego ali à torneira e sai um programa de computador ou sai um telemóvel. Toda a gente usa e usa isso em todo lado. Portanto, não faz sentido estar a fazer investigação em TICE só fechado no laboratório, a ver como é que se comportam as ondas e a criar novos protocolos e novos programas. Portanto, eu tenho que adaptar a minha investigação aos casos concretos. Quem sabe se no início das redes sociais tivessem envolvidos cientistas da área das humanidades, a psicologia na construção das redes sociais, isto não seria melhor. E não estamos a falar de máquinas como há pouco do Instagram. Portanto, a heterogeneidade das equipas, para mim, é um fator que acho que já existe hoje, mas cada vez tem mais importância nesta área.

António, e portanto, o papel do INOV também pode ajudar, por um lado, a universidade a direcionar alguns esforços para serem mais aplicados, ou seja, a acrescentar valor também aos estudantes de engenharia, ou não estou a ver bem?

Também. Mas a universidade tem interesse nisso e nós temos várias universidades como parceiros ou como entidades com quem trabalhamos, e eles têm interesse nisso, em que os alunos façam teses conosco, trabalhos conosco, possam ter uma visão mais prática das coisas. Na engenharia é muito mais simples do que noutras áreas, mas é já uma prática.

E vocês não competem com as startups e os venture capitalists da vida?

São coisas diferentes Não há nada no mundo que não tenha competição. E quem negar isto, nega a própria realidade humana. Eu não posso dizer: "Esta atividade acaba aqui e a outra começa ali". Não, há sempre zonas cinzentas e isso, se formos ver, até é uma forma de fortalecer ambas as atividades. Não tem mal nenhum, desde que toda a gente reconheça isso. Relativamente à transferência tecnológica, há várias formas de o fazer. A transferência pode ser por startups, pode ser por passagem de tecnologia ou venda de tecnologia, por royalties, por patentes, pelo que quer que seja.

Mas quando vocês desenvolvem a tecnologia, essa tecnologia é vossa?

É, a não ser que o contrato que eu tenho com a empresa seja feito de outra forma e passe os direitos para a empresa. Nós tivemos casos, já, desses.

Muito bem, são contratados pela empresa para.

Exatamente.

Muito bem.

E tudo o que é propriedade intelectual fica logo com a empresa. Se forem precisas patentes, submetem-se as patentes e fica o negócio feito à partida. Não há coisas escondidas.

António, eu queria explorar esta questão das equipas heterogêneas, porque acho que isto é um ponto interessante. O António defende que as equipas devem ter, eu vou pôr as coisas assim, não estou a falar assim, mas um psicólogo, um engenheiro, um poeta. É isso? Isto às vezes não é fácil.

Não pode ser obrigatório. Eu não defendo isso como obrigatório.

Sim, queria só saber da sua experiência.

Na minha experiência, em algumas situações, isso é positivo. Aliás, eu acho que a vida é assim. Nós todos gostamos de poesia, gostamos de saber coisas de psicologia.

Infelizmente, nem todos.

Ou felizmente nem todos.

Nos projetos, acaba por ser isso, todas as vertentes da vida são importantes. Desde que toda a gente perceba o objetivo.

Porque na questão da liderança temos sempre associada uma certa ideia de rigidez em relação às equipas. E já aqui falamos também muitas vezes nos mini mes dos líderes que se rodeiam de pessoas que só lhes dizem que sim. Eu penso que o António está a defender que é preciso alguém que diga que não nas equipas, é isso também?

Claro, claramente. Todas as pessoas têm uma coisa em que são melhor que as outras. E cabe-nos a nós, enquanto gestores das equipas, tentar identificar isso dentro daquilo que é possível. E submeter também as nossas ideias ao escrutínio da própria equipa, nunca perdendo o foco. Isso acho que é um princípio mais ou menos básico para a gestão de equipas, sempre que isso seja possível. Eu não estou a comparar este tipo de gestão que se faz numa equipa pequena com uma gestão de equipas à la IBM, passo aqui a marca, em que as coisas têm uma dimensão grande e eu faço uma gestão muito mais por processo e por procedimentos internos, etc.

Mas aqui acho que vale a pena deixar esta nota, porque na literatura, estamos a falar de literatura científica acadêmica, não são exatamente a mesma coisa, mas é muito fácil testar a eficácia de equipas pluridisciplinares, multidisciplinares, com diversidade, sem diversidade. Se há uma coisa que está muitíssimo bem estabelecida é que a diversidade cognitiva, venha ela de onde vier, de uma religião diferente, uma raça diferente, uma cultura diferente, não só aumenta a quantidade como a qualidade do processo de ideação, das ideias que resultam, tal como avaliada por juízes completamente independentes que não sabem quem ideou o quê. Isto é uma daquelas coisas muitíssimo bem estabelecidas. Agora, há o reverso da medalha, e o reverso da medalha é este: é que nós falamos muito em diversidade, diversidade cognitiva, e falamos do tema do desaprender, mas isto dá dor, demora muito mais tempo, é emocionalmente muito mais exigente gerir pessoas que vêm de lugares mentais completamente diferentes para coalescer num determinado projeto, uma determinada produção. E muitas vezes as pessoas, pura e simplesmente, acham que não têm tempo ou não têm paciência para isto.

Milton?

Esta nota é muito importante que o Jorge disse, porque de facto a diversidade potencialmente traz produtividade e traz mais criatividade, mas dá mais trabalho, de facto, e é preciso sabê-la gerir bem e há um limite até àquilo que é o potencial da diversidade. Há uma regra heurística, que vem da cibernética, que é do Ross Ashby, que fala da lei da variedade requisita, que diz que um sistema tem que ter diversidade apenas na medida em que lhe permite adaptar à sua envolvente, ou seja, diversidade acima daquilo que é de facto a realidade em que eu estou, em vez de me ajudar, pode me prejudicar. E portanto, um ato de liderança é perceber qual é a diversidade que eu tenho que ter em função do ambiente em que atuo. A diversidade não tem valor por si, tem apenas em proporção da complexidade da envolvente. E isso é muito importante também equilibrar, porque a diversidade dá muito trabalho.

Tem muito valor, tem muito valor para as estatísticas e para fazer window dressing.

Claro. Sim.

Milton, perfeitamente de acordo. É mesmo isso que eu sinto na prática.

E António, é muito difícil, sobretudo no mar e no trabalho em tecnologia, é muito difícil convencer as pessoas de que o caminho não é este, e é este aqui ao lado?

Como é que eu vou explicar isso sem ferir ninguém?

Já está respondida.

Pode ser difícil, às vezes é difícil para o próprio, mas na prática tudo corre bem quando não é difícil, quando não parece difícil.

Exato. Mas vou pegar aí nessa deixa, para o próprio. O António fica muitas vezes nessa encruzilhada

Tenho a sorte de não ficar muitas vezes, porque as pessoas percebem as coisas muito rapidamente.

E ajudam.

Normalmente ajudam.

Ajudam a ver. António, outro dos temas recorrentes aqui no "Crítico Líder" é a inteligência artificial. Gostava de ouvir também sobre isso. Corremos mesmo o risco de vir a ser dominados por máquinas ou não?

A inteligência artificial é um tema que eu acho giro. A inteligência artificial é essa tecnologia usada em muitas coisas. Aquilo que a gente conhece ou que o grande público conhece como inteligência artificial são os LLMs.

Exato.

Que toda a gente conhece, os ChatGPT da vida que têm impacto nas pessoas todas, na pessoa mais comum. Mas a tecnologia que está na base desses modelos é usada já há muitos anos noutras coisas. Por exemplo, a nível da eletrónica ou dos sensores, são usados modelos parecidos, só que são menos complexos, com menos parâmetros. Por exemplo, eu hoje faço sensores que antigamente eram de hardware, só que quase com software, com a mesma plataforma de hardware, com um programazinho baseado num desses modelos, que me analisa um espectro enorme, que eu não consigo ter a noção do que é que lá está e me consegue ver se há ali uma determinada coisa que se manifesta naquele espectro sem eu saber que ela lá está e nunca tenho hipótese de saber. Portanto, essa tecnologia vai me ajudar a criar esse tipo de coisas e não tem a ver com a LLM que o grande público conhece. Do ponto de vista do impacto, e voltando à pergunta.

Mas aí pergunto se não haverá uma diferença. Ou seja, estamos no domínio da tecnologia em que o algoritmo é muito mais fidedigno do que analisando marés de dados que estão continuamente a crescer e a chegar, e portanto, aquilo tem uma atualização profundamente dinâmica. É um círculo muito mais circunscrito. Menos complexo, portanto. Muito menos complexo. Ou não?

Basicamente, sem eu próprio ser um especialista nisso, mas a ideia é: quanto mais dados eu tiver, melhor é o algoritmo. Portanto, essa questão de ter muitos dados para afinar o algoritmo é uma coisa que existe, e é ainda mais pesada que aquilo que nós usávamos antigamente, sem ter esta tecnologia. Portanto, eu para ter alguma coisa que tenha uma boa resposta, tenho que ter muitos dados. Eu não sei se vocês viram no Google, já devem ter reparado que há muitas situações em que nós, para desambiguar se somos um robô ou uma pessoa, aparecem várias imagens.

Sim. Aquela coisa chatíssima que temos de escolher as bicicletas.

Exatamente.

Estamos todos a treinar o algoritmo de graça.

Estamos todos a treinar o algoritmo de graça. Portanto, quando vêm coisas de borla, passo aqui a expressão, como o Facebook e a AI, até políticos dizem: "Isto é muito bom, grátis e não sei o quê". Não é nada grátis, aquela coisa dos almoços grátis. Nós estamos a criar bases de dados gigantes e a criar monstros.

Mas estamos também a criar uma bolha ou não?

Uma bolha em que aspeto?

Da inteligência artificial. Qual é a sua opinião?

Primeiro que não é uma bolha, é mesmo uma coisa para ficar e quem não se adaptar, fica para trás. Goste-se ou não se goste, eu acho que são ferramentas, têm que ser usadas.

Agora há milhões, milhões e trilhões de dinheiro investido nisto, mas também há o outro lado, e era nesse sentido também da minha primeira pergunta: há profissões, há tarefas que vão ser substituídas por inteligência artificial?

Não tenho dúvidas.

E serão muitas?

Eu acho que muitas vão ter impacto, mas vão aparecer outras. As pessoas não devem ficar preocupadas.

É como substituir as carroças por táxis?

Exatamente. É sempre diferente, porque nós estamos a conduzir a carroça.

Exato.

Para quem está a conduzir a carroça, voltando aqui ao início do programa, tem o dinossauro na cabeça. Esporrar lá o dinossauro é mais difícil. Provavelmente daqui a 20 ou 30 anos, eu vou achar que isto era uma coisa perfeitamente normal. Nós já tivemos impactos grandes da tecnologia na sociedade, como as redes sociais, a internet. Foram coisas gigantes, mesmo do ponto de vista da produção de código.

A máquina a vapor, já agora.

Mas isso já não é do meu tempo.

Essa é do teu tempo.

É do meu tempo.

Eu também queria só dar aqui umas achegas ou duas. Aqui umas notas interessantes sobre isto, que eu acho que pode ser interessante para quem está a ouvir. De facto, os estudos mostram que sempre que houve uma introdução de uma tecnologia de uso genérico, como o caso da IA, mas também eletricidade, o telefone, a internet, houve muitos empregos que foram destruídos, mas houve muito mais que foram criados. E portanto, tipicamente, net acaba por criar-se mais do que destruir. O que não quer dizer que o mesmo vá acontecer agora, porque o potencial de substituição da IA é se calhar superior naquilo que é a realidade do nosso trabalho. E só uma nota adicional, que eu acho que é muito interessante. Noutro dia estava a ler uma história interessante sobre a reação da comunidade artística em França, quando foi introduzida a fotografia pela primeira vez. E houve ali dois fenómenos interessantes. Houve uma crise existencial por parte da comunidade artística, porque achava que já não valia a pena pintar. Qual é que é o valor da minha pintura se uma máquina consegue fazer tão melhor do que eu, muito melhor do que eu. E depois havia uma questão de subsistência, porque muitos desses pintores viviam dos retratos que faziam de famílias e pessoas mais ricas. E houve uma pessoa mais iluminada que disse: "Finalmente podemos libertar das restrições que temos e deixamos de pintar apenas de forma descritiva e podemos pensar em outras formas de pintar." E esse senhor foi apenas e só Picasso. A atitude que ele teve foi de ver aquilo como uma oportunidade de transformação. E veja-se o que surgiu a partir daí: o cubismo, a pintura abstrata, o impressionismo, o expressionismo. Sim, há uma ameaça, mas há também uma oportunidade fantástica para nos reinventarmos. Eu acho que estamos a passar esta fase e vamos seguramente assistir a novas formas de pensar o trabalho, novas áreas criativas que até há pouco tempo eram impensáveis.

E temos de avançar para as nossas perguntas fixas, que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". António Leal, começava por lhe pedir o pior falhanço ou o pior dia da carreira. Consegue eleger?

Isso são perguntas difíceis. Problemas com pessoas, nunca vamos falar deles aqui. Só quando me reformar. Há um período de dois que não sai nos contratos, há uns anos que ainda não pode dizer nada.

Cinco anos depois da reforma.

Mas eu diria que o pior momento, foi daqueles coisas que me ficaram, foi em 2011, quando eu entrei para a direção. Nós passámos um período mau, ficámos sem apoio infraestrutural. Depois houve ali também umas questões de mercado com o subprime, os serviços baixaram um pouco os proveitos, tivemos de fazer uns cortes salariais e de ter uma redução de pessoal. Foi uma fase difícil, tivemos que mandar pessoas embora. Eu não estive na linha da frente. Saíram algumas pessoas com quem eu me dava e com quem me relacionava e estive nos processos, mas quem assumiu o grosso, deu a cara, foi o Fernando Moreira, que é hoje o presidente da Comissão Executiva, e fê-lo de uma maneira, na minha ótica, 100% respeitadora das pessoas e da instituição também. Isso talvez fosse o período que eu acho que foi pior e que deixou marcas, mas que nos ajudou também a fortalecer todos. Acho que as pessoas que saíram estão todas bem.

E aprendeu lições com esse-

António, quer dizer, tiveram de reduzir pessoas, tiveram de despedir pessoas. É isso?

Sim.

Aprendeu lições que ainda hoje aplica ou não?

Aprendemos a passar a ser mais conservadores, por exemplo.

Na contratação?

Não é na contratação, é na quantidade que contratamos. Ou seja, crescer sempre de forma o mais sustentada possível. Não fazer investimentos sem ter uma previsão. Um investimento tem sempre uma incerteza. Investir à certa não é investir, é comprar. Somos mais conservadores, o que não quer dizer que isso seja a forma correta de estar. Nós, neste momento, temos que, se calhar, olhar para as coisas de uma maneira diferente, até porque quando há instabilidade, não se pode ser muito conservador, senão fecha-se a porta.

E o melhor dia ou o melhor momento?

Também há muitos daqueles com pessoas, que também pela mesma razão não vou dizer, mas eu diria que o que eu gosto. Gosto de ir a um encontro, como tivemos agora há pouco tempo, e ver um bom ambiente, que as pessoas estão a darem-se bem, quase como se fosse família, não família, mas um grupo de amigos bem-dispostos e ter uma adesão grande. É uma coisa que me enche de orgulho.

Quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Ainda não percebi, nem sei se isso Essa pergunta é gira, porque eu já vi que vocês colocam sempre, eu não me lembro das respostas, aos convidados. Quando vejo a pergunta, eu lembro-me sempre daquela coisa das pessoas que têm vocação para ser padre ou para ir para o seminário e têm o chamamento. Provavelmente, é uma coisa a desejar, mas eu sou um bocado cético, não sei como é que isso funciona.

Chamaram-no, mas não foi um chamamento de sentido interno mesmo.

Mas já agora, tenho uma questão sobre isso. As coisas também acontecem, por um lado, há a sorte e as coincidências da vida, obviamente, mas também há a intenção. Teve a intenção de chegar onde chegou hoje enquanto líder? Isso foi uma coisa que quis, que ambicionou?

Não. Não tinha isso na minha cabeça. Eu acho que as coisas acontecem e nós em cada momento temos que perceber se aquilo é aquilo que a gente quer e se vai se sentir bem naquele fato e vai ser positivo ou não. Eu acho que passa um pouco por isso.

No seu caso, porque há pessoas que procuram isso ativamente.

Sim. O que não é mau, nem é bom, é uma forma de estar.

Pois. E tem algum líder ou líderes que o inspirem?

Se eu fosse a Miss Mundo, diria que era para aí o Gandhi ou Churchill. Não o Gandhi, o Churchill já é mais controverso.

Sim.

Mas pronto, não tendo perfil físico para isso, nem psicológico.

Eu não posso testemunhar porque estou longe, infelizmente não posso.

Mas confie na opinião de quem está na sala.

Pode confiar.

Não confio menos 20. É? Ok. Vou acreditar na vossa palavra.

Eu admiro pessoas, sobretudo pessoas que eu conheci, com quem me cruzei, que têm características que eu acho que nós devemos admirar e às vezes não consigo ter, porque algumas não se trabalham, não são das pessoas. As pessoas com quem eu trabalho, não vou referi-las, mas têm características que eu admiro bastante. Vou referir uma pessoa que é o professor José Tribolet, que já não está à frente do INESC e que foi o fundador do INESC. Acho que é uma pessoa que tem um carisma e uma capacidade para motivar pessoas que é invulgar.

Um inconformado, podemos chamar-lhe assim, ao professor José Tribolet?

É aquela pessoa que tem as ideias, gosta de fazer e motiva as pessoas para o fazer.

E qual é o sonho ainda não concretizado?

Essa é muito difícil. Se eu fosse um tipo ambicioso, podia endereçar já aqui um convite a um potencial empregador, mas isso estava a pôr em causa o meu papel legal. Não vou fazer isso. Mas pronto, vocês já repararam que eu não tenho ambição desmedida, não é isso que me move. Um objetivo não alcançado. Nós temos sempre objetivos não alcançados. Quando estamos num determinado posição, e eu estou no sítio onde estou, gosto de estar, gosto das pessoas, isso para mim é essencial. Gosto daquilo que fazemos e do potencial que temos para induzir a mudança em termos de economia, em termos de sociedade. Isso a mim motiva-me. E o que é que não está alcançado? Eu acho que podemos fazer isso muito melhor. Podemos crescer para criar mais tecnologia, mais conhecimento, para colocá-lo ao dispor das empresas. Acho que temos que ser mais reconhecidos e podíamos ser utilizados também pelo nosso Estado. Pela área pública.

Não usa?

Não usa da forma que eu acho que poderia usar. Podia haver mecanismos para o fazer.

Mas o que é que falta aí?

Não sei.

António Leal, muito obrigado por ter vindo aqui ao "Querido Líder", por ter aceitado o nosso convite. Milton de Sousa e Jorge Medeiros, voltamos para a semana.

Um abraço.

Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão. Eu sou Ricardo Conceição, este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.