Muitas vezes isso passa por dizer a um promotor, António, João ou Roberto que seja: "Tu não és o CEO desta empresa. Tu és aqui algo que tem que estar a fazer este trabalho de settler, de estabelecimento, mas tens a noção de que um CEO é o homem dos sete instrumentos e é aqui o mestre que vai precisar de ter a capacidade de vender, de articular".

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado desta semana é Gonçalo Amorim, que tem um percurso de mais de 20 anos em inovação, capital de risco e aceleração de startups. É licenciado em Engenharia Mecânica pela University of Brighton, no Reino Unido, mestre em Gestão de Engenharia pela University of Bristol, Chartered Engineer pela Ordem de Engenheiros Inglesa. Começou a carreira em 1997 no Rutherford Appleton Laboratory em Oxfordshire, no Reino Unido, a desenhar experiências científicas. Em 2000, integra a divisão de semicondutores da HP, também no Reino Unido, onde registou uma série de patentes internacionais. É fundador e CEO da BGI, aceleradora com base em Lisboa, já apoiou mais de 300 startups em dezenas de países. Atua como mentor e advisor, tendo acompanhado mais de 200 fundadores e equipas de base tecnológica, integrando também conselhos de administração, conselhos consultivos de várias startups tecnológicas em Portugal e no estrangeiro. Bem-vindo, Gonçalo Amorim. Como é que se acelera uma startup?

Muito obrigado. Bom dia a todos. A aceleração de uma startup tipicamente tem duas componentes: mentoria especializada para colmatar lacunas de conhecimento e, em particular, técnicas e/ou de mercado que existam numa empresa nascente ou numa ideia de negócio que se tenha com base em ciência e tecnologia e que não seja ainda empresa. E, por outro lado, tem a componente de recursos tipicamente financeiros que são necessários, investimento em capital de risco, que são necessários para combustível para esta ideia avançar para o mercado. São estas duas grandes vertentes que diferenciam, por exemplo, aceleração de incubação, onde se foca mais nas componentes necessárias pra operação ou ecossistema de uma empresa ou de um projeto empresarial.

E a BGI trabalha em várias áreas. Estava a ver o vosso site, agricultura, alimentação. Explique-nos um pouco, tecnologia, em que áreas é que estão?

A BGI surge de um projeto, dando aqui um enquadramento mais histórico para quem nos está a ouvir entender onde é que chegamos hoje e por que aqui estamos. Surge em 2010, no contexto de um programa de investigação aplicada entre o Estado português e o MIT, portanto chamado Programa MIT Portugal. Isto foi um esforço único e pioneiro da ciência e tecnologia portuguesas para internacionalizarem e gerarem valor com parceiros e entidades internacionais. Portanto, foram criados cinco grandes programas com entidades estrangeiras. Portanto, foi o MIT, foi Harvard, na área da saúde, foi Carnegie Mellon, na área de inteligência artificial, robótica, etc. E UT Texans, portanto Texas University, na área da transferência da tecnologia e, por fim, Fraunhofer, na Alemanha, Germany. A BGI surge em 2010, como iniciativa liderada pelo ISCTE, onde o objetivo era criar aqui um protocolo, um programa, uma estrutura, metodologias para apoiar o lançamento de ideias de negócio com base em conhecimento diferenciado, as vulgo startups ou spin-offs universitárias, e criar aqui pontes com mercados mais maduros do que o nosso e agilizar aqui pontes com ecossistemas mais vibrantes para que os empreendedores pudessem ganhar tempo e aceder a recursos.

Eu posso fazer aqui uma questão, Ricardo, muito rápida? O programa do MIT teve um impacto muito grande, até mediático também, pela relação que se conseguiu estabelecer com um dos maiores centros de empreendedorismo a nível global. Sentiu um impacto na transformação da cultura empreendedora em Portugal, na capacitação de novos empreendedores? Foi de fato assim tão impactante essa parceria?

Nós somos suspeitos. Mas eu recordo-me das primeiras vezes que levamos conosco empreendedores para um programa que se chamava Boston Global Immersion Program. Efetivamente, aquilo que os empreendedores nos diziam, de forma muito acutilante, é que numa semana, em 10 dias de contato com CEOs, empreendedores, empresas, conseguiam estabelecer contatos E avançar com as suas ideias, a maturidade ou a evolução do procedimento de mercado, até na definição de alguns pontos e atributos de produto, etc. Houve um que me disse: "Eu numa semana de contactos aqui em Cambridge, consegui avançar mais na validação da minha proposta de valor do que num ano na Europa". Eu diria que é esta cultura empresarial, este ecossistema que nós normalmente designamos por ecossistema, ou seja, a quantidade de eventos, a quantidade de interações, a quantidade de feedback que se tem. "Já experimentaste isto? E fala com este, está aqui o cartão", esta facilidade de partilha, que é de facto diferente.

É muito diferente do que se passa cá?

Estamos agora a falar em 2010, 2015. Estamos a falar de mais de uma década atrás. As coisas na Europa hoje estão diferentes, e em Portugal em particular. Portugal hoje é um estudo de caso, diria, de um ecossistema transnacional de uma pequena economia que nem sequer é central na Europa, ou seja, nós somos uma economia periférica que tem que ser mais inteligente na forma de atuação, com ligações tanto ao Centro da Europa como outras, Àsia, América do Norte, América do Sul. Mas eu diria que houve uma grande evolução. E a pergunta era qual foi o impacto. Eu recordo-me em 2016, 2017, de estarmos a contribuir para um estudo, precisamente do programa Made in Portugal, e de trazermos para a equação um aspecto que não é só o capital angariado, o número de empresas apoiadas, enfim, métricas, KPIs, indicadores duros, que são fáceis de medir, são muito mensuráveis, mas nós chamamos os "spillover effects", ou seja, quanto é que vale uma falência controlada de um empreendedor, quanto é que vale uma experiência que teve três ou quatro reiterações, que nós chamamos pivots, antes de chegar ao mercado, quanto é que vale uma rede de contactos de 200 ou 300 pessoas que, por sua vez, é replicada em experiências futuras. Enfim, tudo isto, todos estes efeitos secundários chamados spillovers, as ligações entre professores, as ligações entre ecossistemas, entre empresas.

Há potencial para desenvolver mais, para crescer mais. Nós vamos ouvindo te falar destas coisas, mas depois a sensação é que na prática isto não se sente muito.

É difícil de medir, é difícil apalpar no dia a dia. Para o ecossistema de empreendedorismo e inovação português, hoje eu diria que foram fundamentais estas ligações. Estou agora a pensar em 2010, 2011, 2012, quando começamos, até o próprio léxico, ou seja, a palavra startup não existia. Sempre que íamos a entrevistas ou à televisão, tínhamos de explicar o próprio vocabulário utilizado, o que definia uma startup, o que era conhecimento diferenciado, tecnologia, o que era transferência de conhecimento, propriedade intelectual. Tudo isto, em 2010, até os próprios regulamentos das universidades estavam por clarificar o que era direitos da universidade, o que era direitos do professor inventor, o que era direitos do departamento, como é que se faziam acordos de licenciamento tecnológicos com empresas. Houve uma grande evolução. Nem sempre refletimos nisto, mas houve uma grande evolução a nível do sistema científico ou tecnológico nacional. Não só universidades, mas também todas as entidades que estão ligadas, públicas e privadas ao setor, investidores. Os investidores de capital de risco beneficiaram muitíssimo. Os operadores nacionais beneficiaram imenso de todos estes investimentos públicos, digamos, uma parte deles foram públicos, alguns privados, como é óbvio. Para quem está no setor é fácil ver, quem está de fora, talvez mais difícil.

Há um líder empreendedor português típico que se distinga dos outros de alguma forma? Já que tem tanta experiência também com muitos empreendedores de fora, há algo que nos distinga dos outros de alguma forma?

Eu acho que os empreendedores portugueses têm características diferenciadas de outros empreendedores quando olhamos e vemos numa mesma sessão de pitching e a forma como nós interagimos. Eu diria que há duas ou três características que nós tivemos de trabalhar que eram desafiantes. A primeira é, os americanos diziam na altura: "São muito humildes, vocês têm que ser mais bold. Vocês têm muito mais do que aquilo que vendem". Portanto, numa certa medida, os nossos empreendedores eram mais científicos na abordagem, tinham receio de não ter as respostas todas e portanto ficávamos um pouquinho mais na retaguarda. Esses aspetos culturais, íamos com gravatas para reuniões, por exemplo, que era também uma coisa que os americanos diziam: "Não é necessário nada disso, não é necessário um blazer, não é necessário gravata, podem vir de sweatshirt e de tênis que não há questão nenhuma aqui, ninguém vos vai julgar". Portanto, havia aqui questões culturais que nós precisamos de elucidar muito.

E aqui já dá para não usar uma gravata? Já dá para tirar a gravata, Gonçalo?

Hoje sim. Quer dizer, também há uma evolução macro, contextual. O formalismo português da nossa cultura mais pesada, o fado, tudo isso tem vindo a ser aligeirado. Há grandes transformações nessa frente.

Gonçalo, quando falou aqui deste efeito spillover, eu estava a fazer uma tradução também para um termo da economia, que são as externalidades, e neste caso, estas externalidades positivas. E a pergunta é esta: quando de facto o ou os empreendedores têm de arrepiar caminho ou refazer a proposta de valor ou recalibrar a proposta de valor, ou mesmo quando chegam a uma altura que é um beco sem saída e não dá e acabou, fica de facto a rede de contactos, fica esta aprendizagem. Mas a minha pergunta é: a montante disso, o que é que se pode fazer ou o que é que se faz do ponto de vista de liderança, para que estes empreendedores, muitos dos quais suponho que não tenham ainda muita experiência profissional, possam desenvolver não só esta mentalidade para perceber que de facto o risco está lá, as probabilidades estão contra nós, mas é normal, e não só para eles, mas também para a equipa de pessoas que estão com eles. Como é que se trabalha isto?

Isso é duro, é um ponto até do ponto de vista emocional duro, mas é algo que se aprende com algum pragmatismo. Vou dar um exemplo. Hoje criamos na BGI negócios verticais. Temos muitas ideias, esta questão de ideação, cocriação, de inovação aberta, mas também matamos, entre aspas, se me permitem a expressão, de uma forma muito acutilante e rápida, projetos que vemos que não têm viabilidade e que o mercado não responde. Eu acho que é esta agilidade, ginástica pragmática de poder criar, mas também poder destruir. Ou consolidar. Destruir positivamente.

Sim, claro que sim. A propósito do que disse, queria fazer aqui uma separação. Uma coisa é, e não sei se isto é o vosso caso, é de todas as ideias e dos empreendedores que vos chegam, vocês fazem uma triagem e portanto selecionam aqueles que à partida já têm potencial e é duro, obviamente, para os que achavam que tinham uma boa ideia, mas que afinal não há caminho para fazer. Portanto, fazem essa triagem. A minha pergunta é: depois de já terem feito essa triagem e com todo o trabalho e a incerteza e a dureza que se avizinha, como é que se trabalha a mentalidade destas pessoas? Não só para os próprios, como também, imagino eu, que seja do vosso interesse, vocês capacitarem estas pessoas, porque também é do vosso interesse que eles sejam bem-sucedidos, determinados, tenazes, etc.

Excelente questão. Nós costumamos dizer que é sempre melhor apostar numa equipa A com uma tecnologia B, quer dizer que a tecnologia trabalha-se, mas a equipa é que se tem. No entanto, há aspetos que nós conseguimos moldar nas características dos promotores e dos empreendedores. Há lacunas que se veem, que são óbvias e que a nossa abordagem BGI tem sido sempre uma abordagem, eu vou usar uma expressão que acho muito engraçada e que é difícil traduzir para português, que é tough love, ou seja, é um amor duro. É gostar de facto de apoiar o empreendedor e reconhecer que a melhor forma de o apoiar é de facto sermos francos e sinceros. E muitas vezes isso passa por dizer a um promotor, António, João ou Roberto, que seja: "Olha, tu não és o CEO desta empresa. Tu és aqui alguém que tem que estar a fazer este trabalho de settler, de estabelecimento, mas tens a noção de que um CEO é o homem dos sete instrumentos e é o mestre que vai precisar de ter a capacidade de vender, de articular, de fazer ginástica, de fazer o pino de contorcionismo". E isso são características, muitas vezes, até traits, traços de personalidade que alguns casos, por exemplo, investigadores de natureza científica ou universitária, não têm. Não há mal nenhum nisso.

E como é que recebem a notícia, Gonçalo?

A equipa deixa estas notícias mais duras para mim, para eu transmitir. Sou aqui sempre o mau da fita.

Faz outsourcing para cima, não é?

Exatamente. Eu normalmente que sou de facto-

Delega para cima

...para resolver estas questões mais perniciosas, mais difíceis. Mas eu costumo passar com algum storytelling. Não é sendo teatral nem falso na mensagem, mas é portray, ou seja, é contar uma história de uma situação em particular. Se eu contar histórias na primeira pessoa, se são coisas que me aconteceram a mim, e até muitas vezes com falhanços meus pessoais, é mais fácil para quem está do lado de lá não levar estas situações como: "Epá, não sou eu ou falhei, ou eu queria ser o CEO e não sou", portanto, não levar isto a peito. Ou seja, não é um ataque que estamos a inferir, nem de forma alguma dizer que esta pessoa tem menos competências do que outra qualquer, mas é efetivamente esta especialização inteligente Que o promotor perceba que ele vai ser mais útil ao processo de construção de valor, fazendo aquilo que ele é muito bom e não necessariamente gastando muitos recursos, energias e iterações falhadas, porque para ser um bom líder é preciso também falhar. E esses falhanços demoram tempo. Nós temos que escolher onde é que vamos falhar. Cada um de nós temos que perceber quais são as lutas que queremos empreender. E há muitas, numa startup eu diria que temos tudo contra nós.

Ok, Gonçalo, para quem nos ouve e como o tema aqui é liderança, há uma diferença tipicamente grande entre uma empresa mais estabelecida e uma startup. E portanto, ao ouvi-lo falar, fica também claro que há uma necessidade de aceleração, o próprio termo indica, que não é muito compaginável com desenvolvimento de competências, aquilo que designamos como soft skills. Portanto, há muito mais um papel de identificação de competências e de conjunção de talentos e de montar a orquestra já com os músicos todos, do que propriamente estar a desenvolver músicos para fazerem parte de uma orquestra, não é?

Isso. Uma startup, de facto, é exigente nesse sentido, que é quase apanhar o comboio em movimento e não ter tempo para treinar. O trem tem de lá estar, o endurance tem de lá estar. Essa é talvez uma das características mais difíceis, não só no estabelecimento, mas também na persecução dos objetivos que vêm sempre um pouco à frente, a sobrevivência, a identificação de oportunidades, a translocação de produto, escutar o cliente, angariar capital. Todo esse desenvolvimento empresarial tipicamente pode deixar para segundo plano o tempo. A oportunidade para que os talentos sejam desenvolvidos de uma forma regular, tempada, etc, como são numa grande empresa. Eu diria que esse é um aspecto, de facto, que marca uma grande diferença entre as duas.

Há aqui outra coisa também, e relacionando com a pergunta que o Ricardo fez sobre a forma como as pessoas aceitam este feedback, porque fazendo aqui um cenário alternativo, num universo alternativo, se nós enxertássemos ou transpusessemos esta necessidade de dar feedback muito claro, muito direto, muito imediato para as empresas que se calhar não sentem tanto essa pressão, isso não traria também, com todos os riscos inerentes, evidentemente, mas isso não seria também benéfico para as empresas no longo prazo?

Eu diria que existem grandes empresas que têm essa capacidade de receber tough love mesmo a tempo das vezes.

Sim, senhor. Já falámos aqui de algumas delas, não tenho uma fotografia estatística, mas se calhar não é a maioria.

Não, eu diria que não. Do nosso contacto com PMEs estabelecidas ou grandes empresas, ter um outsider ou até alguém que não pertença à rede de poder de empresa estabelecida ou status quo, é difícil ter essa cultura empresarial, que eu designaria como quase excecional. O líder ou a liderança de uma empresa estabelecida, e tendo já passado por algumas multinacionais, essa capacidade de humildade, de estar no topo e ser líder de mercado e mesmo assim ter a humildade de ouvir e de receber até todo o feedback, mesmo que ele não seja exatamente aquilo que nós queremos ouvir ou que estamos habituados a ouvir e que passamos a amar, entre aspas, e a idolatrar. Ou seja, essa idolatria é talvez o maior risco que eu diria de uma empresa estabelecida, mas também é, ao mesmo tempo, eu diria, a maior força de uma empresa estabelecida que tenha esta característica de nunca julgar que as coisas são como são e que o passado não é garantia de futuro e que os modus operandi mudam e que as culturas empresariais mudam. Nós vemos até nesta geração Z, muitas vezes falo com colegas e digo: "Esta geração é muito difícil de gerir".

O Ricardo aqui no estúdio está a sorrir.

Mas, de facto, eles têm coisas muito diferentes.

Estamos em sinadouro, Gonçalo.

Eu diria que há coisas muito boas, mas coisas muito diferentes.

Lidador telepático.

Exato. "Já mandei um WhatsApp". Eu disse: "Isso é uma excelente desculpa para ligares, para pegar no telefone e ligares". Há aqui características, de facto, até do ponto de vista da comunicação, de fazer as coisas, que são muito diferentes.

Gonçalo, eu tenho aqui uma pergunta também, um dos fenómenos conhecidos dentro da área do empreendedorismo, quando falamos de liderança, também a importância dos líderes destes projetos saberem perceber quando é que têm que mudar, transitar para um novo registo e às vezes até sair de cena. Qual é a sua experiência nesse tipo de situações? Já passou por algum momento em que alguém teve que sair de cena um pouco contrariado para o melhor, para o bem da empresa?

Já. Eu diria que já nos aconteceu praticamente tudo aquilo que é possível acontecer, claro, porque há sempre situações novas, cada situação é uma situação. Do ponto de vista pessoal, até de gestão de recursos humanos, eu tenho muito receio de ser injusto nas decisões que muitas vezes temos de tomar. E portanto, a forma que eu utilizo pessoalmente ou profissionalmente de mitigar esse risco É sendo muito transparente com as pessoas, ou seja, com os colaboradores. Tenho muita noção que aquilo que as empresas são se devem à tecnologia ou às ferramentas que compramos ou que não compramos, aos processos. Eu costumo dizer que uma empresa é conhecimento de processos e pessoas, sendo que o último P é o que diferencia. O vestir a camisola, estarmos a trabalhar num fim de semana porque precisamos ter uma apresentação pronta na segunda-feira que nos foi solicitada na sexta. O cliente vai dizer: "Desculpem lá o pouco tempo. Temos uma urgência, podemos contar convosco ou não podemos contar convosco?" É um pouco isto a dinâmica. É claro que não me agrada nada ter uma equipa de cinco, seis, sete pessoas, uma task force montada matricialmente a trabalhar um fim de semana inteiro para entregar algo inseguro ou incerto ou pouco maduro numa segunda-feira. Não é um exemplo a seguir. No entanto, essas pessoas que fazem isto conosco, se necessário, e em alguns casos já aconteceu, sabem que vão ter o seu tempo compensado de outra forma, que temos aqui um sprint, mas não vão abusar do meu tempo. Eu depois vou compensar, vou tirar uns dias de férias. Está um pouquinho este espírito de corpo, esse espírito de cor. E de vestir a camisola e de estarmos todos juntos neste aspecto, de responder às necessidades. É um aspecto muito importante. Agora, a pergunta que me fez é um pouco diferente, que é quando as coisas não correm bem ou quando há um líder que está a orientar a equipa de uma forma que entendemos que não é a melhor, o raro é não haver um ajuste. Agora, há situações, de facto, de complexidade. Eu diria que cada vez mais temos um mundo mais complexo, mais dinâmico, que exige mais uma gestão emocional, até racional, mas também muito emocional de muitas variáveis e que nunca há respostas totalmente certas e erradas. Os líderes de hoje, de facto, estão a ser levados a novos níveis de exigência, não só do ponto de vista de gestão equitativa, económica, de recursos humanos, social e também de propósito, que muitas vezes é: faz sentido o que estamos a fazer ou vamos abortar esta área? Tudo isto complica muito.

Olhando aqui para o seu percurso, e eu vou arriscar muito nesta pergunta. O Gonçalo estudou no Reino Unido, começou no Reino Unido. Deixe-me fazer a pergunta assim: tinha uma vida boa no Reino Unido, o que veio para cá fazer?

Ainda hoje a minha esposa pergunta-me isso.

Então acertei.

The weather tax was too hard. Exatamente.

Exatamente. Se bem que mesmo o clima nós tivemos bastante estragos.

Estas semanas não contam. Estas semanas há uns outliers.

Exatamente. Esta tempestade Christian, de facto, provocou-nos aqui bastantes estragos na unidade produtiva que temos aqui na costa da Nazaré. É o seguinte, eu diria que recuei aqui. Eu regressei ao país em 2004, até por razões familiares, porque a minha esposa estava grávida do nosso primeiro filho, de vários. E eu queria mesmo, apesar de adorar a cultura anglo-saxônica, de ter aprendido imenso em Inglaterra e de ter sido um período muito feliz mesmo da minha vida. Aprendi a ver as coisas, de facto, de uma forma muito diferente e encorajo todos os miúdos, os jovens a saírem, não é para emigrarem, para ficarem. É para, de facto-

Ganharam o mundo, não é?

Ganharam o mundo. Acho que essa expressão resume aquilo tudo. Ou seja, tudo que temos de bom em Portugal, tudo que temos de menos bom em Portugal, e perceberem que não há nenhum ponto no mundo em que tudo seja perfeito. Eu acho que isto é fundamental. E depois, claro, eu vivi desde os 14 anos até aos 19 fora e depois voltei a emigrar para Inglaterra e vivi em Bruxelas muitos anos. Mas eu diria que o ideal é conseguirmos ver todo este espectro e não nos violentarmos do ponto de vista de nos expormos aos aspetos menos bons, mas conseguirmos potenciar os aspetos melhores que Portugal tem para oferecer. Dando aqui um exemplo muito pragmático, as multinacionais, as near offshoring, por exemplo, conseguiram perceber que realocar um recurso americano, por exemplo, em Portugal a ganhar cinco, 10, 15 mil € em Portugal e viver lá e não estar, por exemplo, na Califórnia, ser ainda mais caro, habitação mais cara, etc, já foi mais verdade. Porque hoje temos, de facto, habitação, por exemplo, nós não soubemos, nós país, mais Estado, não soube fazer uma boa gestão de patrimônio, até público e social neste sentido. Acho que podemos ter feito muito melhor e recordo-me agora, estando a dizer isto, que desde 2015, que nós vimos alertando reitores das universidades que iria haver, à medida que o empreendedorismo de base tecnológica e o capital de risco fosse fluir mais para Portugal, e ainda bem que fluiu Iria criar também alguns constrangimentos do ponto de vista da infraestrutura física, nomeadamente habitação, tráfego, trânsito. Todas estas questões iriam ser agudizadas e era preciso pensar nelas. Recursos humanos, formação, tudo isso. E aconteceu. Portanto, aqui estamos.

Gonçalo, nós temos sempre perguntas fixas que fazemos a todos os convidados aqui do "Querido Líder" e queria começar por lhe perguntar, Gonçalo Amorim, qual foi o pior dia ou qual foi o pior falhanço da carreira?

Houve um momento que nós, quando começamos a ganhar velocidade, ritmo na BGI, estávamos mesmo em estado técnico do ponto de vista até de práticas de aceleração, e tivemos uma reunião com o FEI, com o Fundo Europeu de Investimento, para angariar dois fundos que estavam bastante intimamente ligados, um de seed e um mais de growth, que totalizavam na altura 68 milhões de euros. Estávamos mesmo no pipeline final para a assinatura destes fundos, cofinanciamentos. Depois há uma decisão política que diz: "Epá, Portugal", isto rondava 2014, por aqui, pós-troika, e há uma decisão política que vem negativa, dizendo que tinha tudo para dar certo, mas politicamente não é o momento. Ou seja, Portugal não está nas nossas prioridades e de um momento para o outro, tivemos aqui um grande revés que nos obrigou, de facto, a olhar para as coisas de uma forma diferente. Voltou até o futuro.

Como é que deu a volta?

Deixamos de ambicionar ser um operador de capital risco e passamos a abrirmos o capital ou abrirmos a estratégia a operar, não diretamente como investidor de capital risco, mas sim como um facilitador em que tínhamos três, quatro, cinco investidores estratégicos para aportar o capital. É uma transformação bastante, eu diria que tem vantagens e desvantagens, e seguramente que se tivéssemos ido por essa rota de ter um fundo próprio, estamos a falar também de apostas a 10, 15 anos, por fundo. E tipicamente um fundo não vem só, ou seja, vem o fundo um, depois vem o fundo dois, depois vem o fundo três. E hoje, olhando em perspectiva histórica ou olhando para o passado, é curioso, porque de facto, cada vez mais o passado não é garantia de experiência, o passado não é garantia de sucesso futuro. Esse é um dos aspetos, para mim, mais flagrantes nesta questão que estamos a olhar.

Então vamos olhar para os sucessos, para o melhor dia.

O melhor dia, de facto, foi quando começamos, já agora que nos estamos a reportar à experiência da BGI, quando lançamos o modelo de financiamento e investimento, tivemos a oportunidade de fazer um outsourcing de investimento. Ou seja, havia investidores que nos diziam: "Nós precisamos, de facto, de bom deal flow", e bom deal flow é promotores motivados, é propostas de valor validadas, é mercados internacionais significativos, de monta, tipicamente validados mercados de 1 bilhão ou mais. E encontramos aqui um veículo, a BGI surge como um veículo de investimento em que o investidor coloca capital seed, 100 mil, 200 mil, 400 mil por empresa, e nós somos uma espécie de agente armado para fazer este trabalho inicial de de-risking, que nós chamamos de de-risking, para que o investidor, que é mais orientado-

Diversificação, é isso, Gonçalo?

Não é tanto a diversificação. O investidor tem um mandato de investimento, mas o que nós chamamos as fases iniciais de investimentos são muito babysitting. A BGI surge um pouquinho como a babysitter profissional, que garante que os pais podem jantar fora e quando chegarem o bebê está dormindo, tem a fralda colocada, que vai ser uma noite bem dormida.

Boa imagem.

É isso mesmo, e que é seguro. É uma babysitter que entrega um valor seguro, não vai haver acidentes, que estou no hospital, o bebê rachou a cabeça e caiu e tal coisa. Mas está tudo bem.

E quando é que percebeu, houve algum momento em que tenha percebido: "Espera lá, eu é que sou o líder"?

Sim, acho que sim. De facto, nesta iniciativa, houve uma altura em que eu falo com o Carlos Brazão, da Cisco, e que estava precisamente a discutir com ele estas oportunidades Stanford, MIT, etc, de imersão, e até estávamos em fundraising na altura, e o Carlos disse assim: "Mas espera aí, mas tu estás me a dizer que és um líder, mas que não tens skin in game, ou seja, não és acionista da estrutura?" E eu: "Sim". E ele diz-me: "Não, quer dizer, OK, mas verdadeiramente não tens skin in the game. Quer dizer, se isto não funcionar, o que é que tu perdes?" E eu disse: "Se calhar perco o emprego". E ele: "Está bem, mas isso não chega, tu tens que ter aqui um variável". Mais skin in the game. E curiosamente, mais tarde, esta oportunidade não foi logo neste momento, mas surge uma oportunidade de fazer um MBO da BGI, em que tínhamos dois acionistas, um deles era um fundo de capital-risco da Caixa Capital, que sai do capital, e na altura o SKT Liena Capital fez uma avaliação externa do valor da BGI com as suas participadas, os nossos investimentos que tínhamos colocado. Além de ser a pessoa responsável por fazer o fundraising para esta MBO, aliás, para esta venda, mais tarde aposto nesta oportunidade e proponho fazer um management buyout com o nosso diretor financeiro, com outros mentores ou colegas que connosco trabalhavam este de-risking das empresas, Magnus Rand, ou seja, estamos a falar de mentores suecos, etc, muito nesta área do Cleantech, empreendedorismo internacional nestes setores que para nós eram bastante queridos e importantes.

É aí que a ficha.

E é aí que digo: "Tenho de arranjar dinheiro para pagar o meu próprio salário, tenho de reinventar o modelo de negócios, temos de diversificar de um produto que é MIT para outras fontes de rendimento e propostas de valor". E aqui, sim, foi um momento de significativa transformação.

Tem algum líder que o inspira em especial? Ou líderes?

Eu recordo-me de falarmos há pouco na rádio destas viagens que fazíamos de integração das equipas nacionais e internacionais no ecossistema do MIT. E eu nas viagens de avião levava sempre comigo muitas biografias do Steve Jobs, fundador da Apple, e há ali momentos que ele passa, de facto, na sua vida de ter de ser demitido da própria empresa, ter de reinventar e fundar novas empresas e esta capacidade que ele tinha de uma certa irreverência. Estamos a pensar, por exemplo, numa Nokia, enfim, uma empresa absolutamente líder com mais de 50 modelos de telemóvel. E este homem de se lembrar, por exemplo, de dizer assim: "Nós não precisamos de 50 telemóveis, basta-nos um telemóvel com touchscreen e diferentes interfaces para ter 50 telemóveis num mesmo dispositivo". A capacidade que ele tinha, não necessariamente técnica, mas de pensar novos paradigmas era extraordinária. Para mim, é das pessoas mais inspiradoras.

Fez-me lembrar agora, na altura, o Steve Ballmer, que era o CEO da Microsoft, e a certa altura, quando se ventilou a ideia de haver um telemóvel sem ecrãs, e o Steve Ballmer terá dito qualquer coisa como: "Mas quem é que vai pagar $500 ou $600 por um telefone sem botões?"

Exato.

Retrospectivamente, isto tem graça.

Jorge, eu continuo espantado com isso.

Bom ponto.

Qual é o sonho ainda não concretizado, Gonçalo? Ou sonhos por concretizar?

Sendo assim mesmo far-fetched, eu tenho um sonho, não sei se é uma aspiração, se o que é, mas ter uma empresa que produz com um propósito, de facto, diferenciado. E creio que hoje estamos a ver como o mundo está a levar aqui uma grande transformação, até numa nova ordem mundial. Eu gostaria muito de participar, não vou dizer nesta ordem mundial, mas a aposta que enquanto líderes nós damos às nossas empresas e ao nosso posicionamento, muitas vezes fazendo estas transformações que falámos há pouco. Matar projetos e criar outros projetos que no início podem não ser os mais lucrativos para os acionistas e ter uma conversa com os acionistas e dizer: "Meus caros, é assim, nos próximos cinco anos não vai haver distribuição de dividendos, vamos reinvestir todos os recursos económicos e financeiros que temos nesta transformação e que esta transformação resulte em algo que é mais duradouro, mais long term, mais transformacional", nesta lógica de triple bottom helix, portanto, lógica social, equipa, economia, como é óbvio.

Ambiente também.

Ambiente, como é óbvio. Neste momento, participar nesta transformação e conseguirmos criar valor significativo. A pergunta foi: então e qual é o sonho? Olhe, criar uma empresa, um unicórnio, e participar na criação desses unicórnios, que é um sonho já concretizado, que nós já podemos dizer que o fizemos várias vezes, repetidamente, é um sonho de certa maneira concretizado. Agora, aquilo que eu pessoalmente gostaria é que estes líderes consigam multiplicar-se, não só naquilo que receberam. Falávamos há pouco, o que é aceleração? Esta disposição de recursos humanos transitórios, ou seja, estas lacunas que as startups têm e têm sempre. Eu costumo dizer, uma startup é um queijo suíço. É supersaboroso, é superinteressante na sua feitura, entre aspas, no seu fabrico, mas tem imensos buraquinhos. E eu costumo dizer: a arte de mentorar não é encontrar os buracos, é colmatar os buracos.

Etapá-los.

Etapá-los com rolhas, etapá-los de uma forma muito barata, entre aspas.

Gonçalo e Gonçalo Amorim, muito obrigado por ter aceitado o nosso convite. Milton Sousa e Jorge Medeiros, até para a semana. Os nossos queridos líderes na arte da liderança estarão para analisar a prestação de líderes e também para conversarmos sobre liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.