Sejam bem-vindos. Este é o podcast "Do Compromisso à Ação: Conversas sobre ESG, Ambiente, Sustentabilidade Social e Governança". É uma parceria entre o Observador e a PwC. Hoje falamos do equilíbrio entre estes três pilares do ESG. Será que depois do pilar ambiental ainda há espaço para o social? É disso que vamos conversar com o nosso convidado, Ramiro Brito, empresário, presidente da Associação Empresarial do Minho, que se junta à Cristina Cabral Ribeiro, que é Legal Lead Partner da PwC Portugal. Eu sou o Paulo Ferreira, dou as boas-vindas a ambos. Obrigado pela disponibilidade. Ramiro Brito, começando por si, como é que as organizações portuguesas olham hoje para o S do Social e o G de Governance, uma vez que o ambiental talvez tenha mais peso?

Hoje em dia nós vemos um paradigma nas empresas portuguesas que estão muito relacionados. Uma das coisas e dos fatores mais falados em Portugal é a falta de mão de obra, a forma como nós criamos ecossistemas produtivos. Eu digo, e nós defendemos desde o início, que o ESG não é um custo para as empresas, é uma forma de estar, é uma forma de governar, é uma forma de tornar precisamente as empresas mais produtivas e mais capazes. Portanto, hoje eu diria que tem um peso muito mais estrutural do que outrora. Não precisamos de ir muito longe, se calhar há cinco anos. O peso hoje é muito maior. As empresas olham para a dimensão dos seus ambientes de trabalho, seja na vertente ambiental, passe a redundância, seja na vertente de interação humana, de como é que gerem equipas, de como é que tornam essas equipas mais produtivas ou criam ambientes de trabalho propícios a aumentar a produtividade de uma forma muito mais séria e muito mais efetiva. O social nas empresas hoje é tão equacionado e tão estudado como é a parte financeira ou comercial ou outra dimensão do ecossistema empresarial.

Cristina Cabral Ribeiro, quais são as obrigações e as expectativas que há hoje nesse tipo de matérias sociais, direitos humanos, igualdade, ética, canais de denúncia, enfim, todas as questões que nós vamos percebendo?

Boa tarde, obrigada pelo convite. Efetivamente, relativamente àquilo que me está a dizer, há um conjunto de obrigações legais, mas para dizer que o ESG, designadamente o S, começou essencialmente por serem temas de soft law. O que isto quer dizer? Não havia necessariamente temas de legislação em vigor. O que havia, em grande medida, era na cadeia de produção, um conjunto de fornecedores ou clientes sofisticados que exigiam a adoção de certas práticas. E assim se começou a falar mais do S. Curiosamente, o S, se pensarmos bem naquilo que são os básicos, muitos dos temas que estão lá contemplados são temas que estão na nossa Constituição, na Carta das Nações Unidas. Porque estamos a falar, por vezes, de temas tão essenciais que pra nós parecem uma evidência que estão a ser cumpridos, mas isso não é verdade, nem uma evidência, que são temas, por exemplo, de não existência de trabalho infantil, de remuneração, já não digo adequada, mas remuneração do trabalho, e por isso muitas vezes estamos a falar de coisas bastante simples. O início, efetivamente, terá começado com a diretiva de reporte de sustentabilidade, que nos obriga hoje em dia a fazer um conjunto de reportes muito focados na cadeia de fornecimento, mas felizmente temos tido outras áreas legislativas muito importantes que têm dado também passos. Um deles, a diretiva de transparência salarial, que está hoje em dia completamente nas notícias e nas agendas, que eu espero que traga não só transparência, mas mais igualdade. E igualdade aqui, muitos dos players no mercado consideram que é uma igualdade em termos de gênero. Não estamos a falar só em termos de igualdade de gênero. Claro que a igualdade de gênero continua a ser uma luta, mas não é só esse o tema. Temos também, enfim, embora nem sempre seja feita essa ligação, a legislação sobre whistleblowing ou os canais de ética e de denúncia, que são claramente também uma forma de demonstrar a prioritização destes temas de social e de governance, porque verdadeiramente social e governance são dois pilares autónomos da série ESG, mas estão efetivamente muito ligados. Portanto, eu diria que estas são algumas das tendências. E depois temos também o trabalho dos reguladores, que para além da legislação, têm obrigado e têm convidado, de alguma forma, as próprias empresas a coordenarem as suas atuações de determinada forma, designadamente a própria ACT, que tem vindo a fazer um trabalho relevante em temas de igualdade de gênero, a própria CVM e outros reguladores na parte de reporte e dos KPIs que são solicitados pra administração, pra perceber que outros KPIs para além dos financeiros estão a ser adotados e, portanto, esse tipo de métricas que são bastante importantes hoje pra aferir o sucesso de uma política ESG.

Ramiro, na visão da Associação Empresarial do Minho, vocês conhecem muito bem o terreno. Estamos a falar também de um tecido empresarial que é muitas vezes constituído por pequenas e médias empresas. Quais são os desafios mais importantes destas empresas, precisamente nas práticas sociais e da boa governação?

Hoje em dia, o maior desafio das empresas é gerir pessoas, de forma transversal.

Em todos os negócios.

Em todos os negócios, seja do chão de fábrica, na consultoria, enfim, serviços. Esse é, de longe, o maior desafio. E por isso é que eu digo que o ESG é uma oportunidade, porque no fundo são ferramentas que nós podemos usar para nos ajudar nessa tarefa de gerir pessoas e de criar ambientes mais produtivos. Nós, de facto, o tecido empresarial português, e o do Minho não é exceção, é constituído 99% por PMEs. Nós no Minho, felizmente, também temos grandes empresas e nota-se, e é perceptível que há uma diferença muito grande naquilo que é a capacidade de uma grande empresa de incorporar essas normas e introduzi-las no seu processo produtivo de uma PME. Eu diria que nós Eu acho que o tema social, o tema da igualdade, é algo que, como disse e bem, decorre da Constituição, decorre dos direitos humanos, era algo que não deveria ser questionado e questionável no século XXI. É evidente que nós não estamos no nível perfeito. Não tenho ideia que estejamos num nível muito atrasado em relação a esses temas, na sua dimensão mais básica. Agora, há uma série de passos que podemos dar em cima daquilo que é o nível um. Fala-se muito, por exemplo, e isso é estatística, portanto, não estou aqui sequer a pô-la em causa, na diferença, se quer salarial, quer de acesso a oportunidades entre homens e mulheres. Isso, de facto, é uma realidade. Eu, por exemplo, na minha empresa, tenho muito mais mulheres a trabalhar, apesar de ser consultoria, e líderes do que homens, mas sei que nisso somos a exceção, não somos a regra. Há um caminho que tem que se fazer, porque o estigma social que origina este caminho tem séculos. E, portanto, não é muito fácil, muitas vezes, desconstruir estes estigmas de uma forma muito rápida e muito eficiente. Agora, é evidente que é um caminho que temos que fazer. Em relação às PMEs, eu diria só uma coisa. Toda a regulamentação que sai para as empresas, em todas as dimensões, não nesta em particular, muitas vezes, a maior dificuldade é a capacidade de absorção, porque uma PME tem poucos recursos. E como tem poucos recursos, muitas vezes não tem sequer capacidade, nem competências internas, para conseguir acompanhar todas as necessidades.

As exigências ou aquilo que o mercado vai ditando.

Ou até definir políticas. Porque um empresário não é propriamente o dono de toda a sapiência e sabedoria das várias áreas. E, portanto, muitas vezes é mesmo falta de conhecimento e falta de competências internas para conseguir definir, por exemplo, políticas nessa matéria, dentro da própria empresa. A gestão em Portugal das PMEs, muitas vezes é minifundiária, a ideia é muito direita, tem pouca sofisticação.

Muito intuitiva também.

Muito intuitiva. E isso faz com que determinado tipo de políticas demorem a ser absorvidas. Por outro lado, temos uma enorme esperança, porque estamos a assistir agora a uma nova geração que está a chegar ou nas empresas familiares, à liderança das empresas.

Com outra formação também.

Com outra formação, outra visão, outra experiência, isso irá, no futuro, ter impacto positivo, tenho a certeza.

E Cristina, podemos dar exemplos concretos do que são políticas de diversidade, inclusão, não discriminação, no fundo, aquilo que estamos a falar.

Podemos, sim. Gostava só antes de comentar um pouco aquilo que o Ramiro estava a dizer a propósito das pequenas e médias empresas, porque enfim, não ignoramos que uma parte relevante do nosso tecido vive precisamente em empresas dessa dimensão.

99%.

E que ainda que queiram efetivamente implementar estas medidas, estas medidas tornam a cadeia de produção mais cara. Porque quando nós falámos há pouco, e o Ramiro comentava e bem, que em Portugal e na maior parte das nossas empresas, não se verificam estes temas básicos de direitos humanos, mas se nós pensarmos em toda a cadeia de produção, e o ESG, o pilar S trouxe isso, que é alargarmos o escrutínio a toda a cadeia de produção, por vezes, as coisas não são tão cor-de-rosa como nós efetivamente as acharíamos.

Nós importamos de mercados que não cumprem as mesmas regras.

Exatamente. E, portanto, as empresas hoje em dia têm essa dificuldade. Relativamente a medidas e a sindicâncias que são feitas, precisamente, uma das questões muito em voga é a questão de colocação nos contratos de cláusulas contratuais que impliquem, por exemplo, esta questão do trabalho digno. Estamos a falar de um ESG 2.0, ou seja, as cláusulas contratuais não bastam, é preciso haver uma due diligence efetiva. Não basta confiar naquilo que os nossos fornecedores nos dizem. A reputação exige-nos, e as boas práticas, que nós façamos efetivamente uma verificação. O Ramiro falava e bem, por exemplo, da questão de retenção de talento e como estas políticas e estas práticas nos ajudam a atrair e a reter talento, mas, por exemplo, são pouquíssimas as empresas, apesar de muitas terem políticas de parentalidade, mas que verificam, por exemplo, no regresso das licenças parentais e de maternidade, quem é que são as pessoas e qual é a porcentagem de pessoas, por exemplo, que abandonam a empresa, porque efetivamente, aí sim, temos uma efetiva medida de saber como é que as pessoas estão confortáveis.

E se conseguem, de facto, adaptar a vida pessoal.

Exatamente. Por exemplo, canais de ética. Há imensas empresas que têm canais de ética, quando eu reuno com clientes, orgulham-se de não ter uma única queixa no canal de ética. Ora, muitas vezes isso não é sinal de saúde do ambiente corporativo.

Diria eu.

Exatamente. É um sinal que efetivamente as pessoas não se sentem confortáveis e não sentem precisamente que não há uma medida de retaliação, caso efetivamente faça uma denúncia. E, por exemplo, aqui é muito importante que um canal de ética seja operado por uma entidade independente. É também importante em termos de ESG, quando nós falamos um pouco, e há pouco dizia isso, que não podemos falar do S sem falar efetivamente do G, porque há aqui uma parte de governance que é muito importante. E é muito difícil haver uma política implementada. E nós temos números sobre isso, estudos da PwC, que nos dizem basicamente que 76% das empresas europeias, e nós estamos a falar de empresas portuguesas, empresas europeias normalmente estão um pouco à frente nestas métricas, têm como prioridade as políticas de diversidade e identidade, mas apenas 2% estão maduras. Nós já ouvimos esta história quando foram os tempos do pilar E, da necessidade de sofisticação. Vimos também as métricas que foram colocadas a seu tempo, muitas delas sem grande colagem à realidade e sem grande possibilidade de cumprimento. Também acho que é uma coisa que nós podemos aprender agora que estamos mais entusiasmados com o pilar S, que é estabelecer medidas que sejam concretizáveis. Mas isto tudo depende, e voltando ao pilar do governo, depende muito da existência de alguém que tenha este pelouro e muitas vezes qual tem sido a tentação das empresas portuguesas: colocarem isto ou na área de compliance ou na área de recursos humanos.

Que no fundo limita, pelo menos uma transformação da cultura.

Limita.

Compliance é: "Temos que cumprir isto, ponto. É uma obrigação".

Claro. Passa uma mensagem de basicamente vou estar a carregar no botão e portanto isto já está feito. Na parte dos RH, muitas vezes o problema pode vir dos próprios RH. E por isso não podemos efetivamente fazer esse tipo de assunção de que nos RH tudo vai correr bem e que essas medidas serão cumpridas. Tem que ser alguém dedicado, que tenha KPIs na sua própria avaliação e consiga ver a organização de fora. Novamente, e voltando àquilo que o Ramiro dizia há pouco e bem, numa PME, naturalmente é difícil ter este tipo de cargo autónomo.

Não há dimensão pra isso.

Não há dimensão pra isso, não há massa crítica. Mas é importante que seja segregada e que haja esta atenção.

Ramiro, se houver falhas aqui nestas duas áreas, o S e o G, já começa a haver impacto direto no negócio, seja com clientes, com fornecedores, na tal retenção de talento, banca e investidores também, porque os financiamentos que obrigam a critérios destes também já começam a ser prática.

Eu honestamente acho que ainda estamos um bocado longe disso. Claro que isso vai ser uma inevitabilidade, mas há aqui uma dimensão que eu gostava de comentar, e isto é muito importante pra visão das PMEs. A questão do ESG muitas vezes tem a ver com a própria competitividade das nossas empresas em mercados internacionais. Nós somos um país de 12 milhões de habitantes, portanto, as nossas empresas são tendencialmente exportadoras, é esse o nosso foco, só aí é que podemos pensar em escalar, em ganhar dimensão. E quando vamos pra determinados mercados onde os players que concorrem conosco não cumprem as mesmas regras, isso fragiliza substancialmente a decisão do empresário em investir, apostar, olhar pra essas matérias de uma forma muito mais séria. Eu dou-vos um exemplo muito prático, o mais simples de todos, que toda gente identifica, que é o têxtil. Nós quando chegamos ao setor têxtil e queremos aplicar este tipo de normas e outras que a União Europeia vai pondo cá fora, a primeira coisa que o têxtil nos diz: "É certo, mas eu depois vou concorrer com..."

Os asiáticos que não têm padrões.

É um paradoxo difícil de nós decidirmos. Eu assumo, e digo isto com total transparência: é evidente que nem a Europa nem Portugal pode fazer o caminho inverso. Seria impensável nós acharmos que íamos ganhar competitividade a prescindir de direitos humanos. Seria impensável. Mas nós temos, de alguma forma, que encontrar uma maneira de equilibrar a balança, porque não tenham dúvidas de uma coisa: o sucesso da transversalidade da aplicação deste tipo de normativas nas PMEs vai depender muito do quanto isso vai ou não retirar competitividade às PMEs nos mercados internacionais. E nós podemos fazer uma coisa, desde logo, simples: tornar a Europa mais protecionista em relação ao seu próprio mercado. Ou seja, vocês aqui têm que cumprir as mesmas regras em toda a cadeia. E aí é que está o problema, é a cadeia. É óbvio que dizem assim: "Não, mas os carros de outros países fora da União Europeia têm que cumprir as normas da Euro NCAP". Certo, mas o fornecedor de tecidos dos carros não tem, o fornecedor dos componentes dos carros não tem. Ou seja, qualquer marca europeia, para produzir um automóvel de acordo com a Euro NCAP, tem que gastar muito mais.

E à pergunta que me fazia há pouco, de que indicadores é que podem ser incluídos, por exemplo, o preço não devia ser o único critério. E claro, eu sei que isto é um conto de fadas falarmos sobre isso. Mas quando o preço é o principal critério e muitas vezes o único critério, claro que as empresas não têm capacidade pra implementar estas políticas que, não tenhamos a menor ilusão, tornam efetivamente o custo de produção mais caro. Porque o respeito pelos recursos humanos, a própria existência de um framework dentro da empresa de cumprimento destas normas torna por si próprio o custo de produção mais caro. E é isto que temos que pensar. E há pouco dizia, e bem, quando nós estamos a falar de vários países, de vários tipos de mercados, nem todos com os mesmos valores, de repente nós estamos a competir, e as nossas empresas estão a competir, com países e com nações e com clientes com valores completamente diferentes.

Isso cria desigualdade. Estamos quase a chegar ao fim do nosso tempo. Ramiro, duas ou três prioridades para os próximos tempos, para que as empresas, de facto, comecem a levar mais a sério e a praticar mais o S e o G.

A primeira tem a ver com a sintetização da informação. Nós temos que criar formas de comunicação com as PMEs que elas sejam capazes de absorver. Há todo um mundo associado a estes dois pilares e nós temos que arranjar forma de transmitir. E aí a Associação Empresarial de Minas, a ACEM, tem obviamente um enorme papel, é uma responsabilidade muito nossa e por isso que nós estamos sempre com os nossos parceiros, como a PwC, pra esse tipo de fatores. O segundo é a questão da competitividade. Português, os nossos diplomatas económicos na Europa têm que fazer força e pressão para que a União Europeia comece a interessar-se este tema do ponto de vista global, de outra forma, porque volto a dizer, não tenhamos ilusões. Se não resolvermos esta questão, vai ser muito complicado impormos isto. E a terceira, que é aquela que eu costumo chamar mais para lá de mim, que é mais polêmica dentro dos meus associados, mas eu tenho que o dizer, é a literacia dos próprios empresários. Ou seja, nós precisamos de criar ferramentas, e as associações de empresários também têm esse papel, de termos empresários que tenham uma sensibilidade e uma literacia nesta matéria muito maior do que aquela que existe hoje. Se conseguirmos juntar estes três fatores, acho que conseguiremos ser melhores sucedidos no futuro, sem dúvida.

Cristina, a mesma questão. Também partindo um pouquinho da experiência que têm, que vocês da PwC, no fundo, têm um posto de observação privilegiado com as empresas com quem trabalham.

Sim, no fundo, aquilo que falámos há pouco. Uma seleção criteriosa de clientes e fornecedores, que é difícil. As boas notícias é que efetivamente os nossos estudos demonstram isso, que para atração e retenção de talento, o cumprimento destas métricas é absolutamente fundamental. E, por exemplo, para dar aqui um caso curioso: há alguns tempos falávamos sobre empresas que não trabalhavam com indústrias de guerra e de defesa. Hoje em dia, por exemplo, temos que fazer uma leitura atualizada deste tipo de comentários, porque efetivamente, hoje em dia, há um conjunto de indústrias que se estão a adaptar. Portanto, temos que ser muito ágeis naquilo que são as nossas opiniões a todo momento. Mas eu diria que todos nós temos um papel. E quando nós falamos de ESG, falamos de vários stakeholders. Falamos da banca, como falávamos há pouco, falamos de reguladores, falamos de trabalhadores, falamos de acionistas e investidores, falamos de clientes e fornecedores. Vai ser cada vez mais cada um realmente representar o seu papel e perceber o que isso quer dizer vivido na organização. E com coerência. E, portanto, vai ser muito importante estabelecer as métricas que falávamos há pouco, razoáveis, mensuráveis e que sejam verificadas pelo conselho de administração, que sejam retiradas daí consequências. Ou seja, eu não posso ter uma queixa sobre um trabalhador, não posso ter alguém que tem uma conduta que não é ética de acordo com os meus padrões, e depois essa pessoa é que é promovida. O meu sistema de avaliação não pode estar feito de forma que promova a toxicidade. Os KPIs de avaliação da pessoa não podem ser unicamente financeiros. Nós estamos, inclusivamente na PwC, porque enfim, temos que liderar também pelo exemplo, estamos precisamente a rever, e já revimos há alguns anos, o nosso sistema de avaliação, para que não sejam só indicadores financeiros aqueles que avaliam as nossas pessoas, mas sejam essencialmente comportamentais e comportamentais colaborativos, que não promovam só a personalidade individual, mas promovam também a personalidade coletiva. E esses são o tipo de caminhos que cada uma das organizações tem que fazer. E se há alguns que, efetivamente, como o Ramiro dizia, custam dinheiro, e portanto, são mais difíceis de implementar, acho que todas as organizações, desde as mais pequenas às maiores, conseguem pensar em medidas que mudam a organização. O social é essencialmente uma questão de arquitetura dentro da organização. E claramente é possível mudar a arquitetura da organização com grandes passos, claro, mas também, por vezes, com pequenos passos que podem fazer a diferença.

Muito bem, Cristina Cabral Ribeiro, Ramiro Brito, obrigado a ambos pela presença neste episódio do Compromisso de Ação. Este é um podcast sobre ESG, é uma parceria entre o Observador e a PwC. Voltaremos proximamente com outro tema e outros convidados. Até lá.