Em que arrasei o advogado à frente do managing partner, agora não interessa se merecido ou imerecidamente, e sem sequer ter falado com ele antes. E isto já foi há quatro ou cinco anos e ficou-me a pesar imenso na consciência. Acho que foi completamente estúpido, agredir uma pessoa sem qualquer razão para isso. Podia ter feito a coisa de uma maneira completamente diferente, atingir o mesmo resultado de uma maneira completamente diferente.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança Milton Sousa e Jorge Medeiros. O nosso convidado é Martin Krupenski, managing partner da Morais Leitão. É advogado, tem formação em Gestão, uma licenciatura em Filosofia, pós-graduação em Psicoterapia, tem 52 anos, três filhas, é um apaixonado por matemática e física teórica e gostava um dia de conseguir juntar todos estes ramos do conhecimento numa espécie de teoria unificada da consciência humana, mas admite, o Martin, que se calhar não vai conseguir. Já vamos conversar um pouquinho melhor sobre tudo isto. Martin, bem-vindo. Está à frente de uma sociedade de advogados. Explique-me, isto já não é bem uma sociedade de advogados, é uma sociedade multidisciplinar? O que é isso?

Muito obrigado, é um prazer estar aqui. Nós somos uma sociedade de advogados. Formalmente já não somos, de facto, somos uma sociedade multidisciplinar. Fomos a primeira sociedade do país a admitir um diretor de inovação como sócio de indústria, quando a lei abriu o capital das sociedades de advogados a outras profissões. Mas todos os nossos processos de inovação e de uso da tecnologia estão orientados para o serviço jurídico ao cliente. Portanto, nós não queremos propriamente tornar-nos numa-

Numa multinacional.

Numa startup.

Aí sim.

Já vimos de tudo, há pivots para tudo.

Não queremos propriamente tornar-nos numa startup de produtos tecnológicos, mas sim numa startup, eventualmente, de produtos tecnológicos ao serviço do cliente e sempre com uma base estritamente jurídica.

E tem uma grande preocupação com a internacionalização, isto para lhe fazer a pergunta se hoje em dia os escritórios portugueses, advogados portugueses, estão perfeitamente em pé de igualdade com outros escritórios estrangeiros, aquelas firmas britânicas que têm sempre aqueles nomes pomposos, que atuam no mundo inteiro?

Estão, completamente. Eu diria que nós, mas aí até será mais uma característica do povo do que propriamente dos advogados. A única desvantagem que temos relativamente a esses escritórios tipicamente anglo-saxónicos, é a utilização de processos. Os anglo-saxónicos, desde muito cedo, em todas as profissões, aliás, perceberam que a procedimentalização e a estandardização do trabalho levava a resultados muito mais eficientes.

Mesmo no aconselhamento jurídico, não é?

Em tudo. Não há por acaso que foram os americanos que se lembraram que tinha que se contar as compressas numa operação para ver se não ficou nenhuma lá dentro. Na cultura anglo-saxónica, tudo é muito procedimentalizado e estandardizado. Nós sempre fomos um pouquinho mais de improviso e menos de processo. Agora, em termos de conhecimento jurídico, aí não tenho qualquer dúvida que estamos completamente ao nível de-

E isso já está a acontecer ou não? Não só com Morais Leitão, mas do conhecimento que tem.

Já está a acontecer. Não é fácil, obviamente, como devem calcular, competir com gigantes internacionais, mas dou-lhe um exemplo: as startups portuguesas, quando saem de Portugal e procuram um processo de internacionalização, e tivemos vários clientes startups que acabam por se internacionalizar para mais de 100 países do mundo, escolhem-nos a nós como o escritório de referência. Eles não vão escolher 100 advogados no mundo, mas escolhem-nos a nós como o escritório de referência, que vai, no fundo, além do direito, fazer a gestão do próprio projeto, a escolha dos advogados, o controle dos advogados, etc., que é um pouquinho o que até agora os anglo-saxónicos faziam em relação a nós. Portanto, já está a acontecer bastante e nós temos a ambição que isso venha a acontecer muito mais, não só com empresas portuguesas, mas também com outras empresas no estrangeiro, até porque nós temos, como digo, o mesmo saber e temos honorários bastante mais competitivos.

A Morais Leitão esteve e está envolvida no caso da Operação Influencer, que levou à queda do primeiro-ministro António Costa. Há dois elementos destacados do escritório, João Tiago Silveira e Rui Oliveira Neves, que chegou a estar detido, que são arguidos neste processo. Foi feita uma investigação interna na Morais Leitão e nenhum problema foi detetado. É isso? É a conclusão principal dessa investigação?

Foi. Quer dizer, eu não quero fazer aqui o julgamento do caso. Agora, foi feita uma investigação interna muito séria com três sócios Perguntam-nos às vezes por que não traçamos entidades independentes para essa averiguação. Mas isso é evidente, são questões de sigilo profissional, não podíamos trazer entidades terceiras para essa investigação, sobretudo nesta fase em que o processo não era público. Agora, devo dizer que eu tive acesso às averiguações preliminares do Ministério Público e, muito sinceramente, não quero ser deselegante, mas eu acho que o Ministério Público, neste momento, está entre o desconforto de encerrar um processo que fez cair um primeiro-ministro e a completa falta de matéria para acusação. Por isso é que também o processo está meio parado e não se percebe bem o que acontece. Na verdade, só gostava que houvesse uma decisão rápida.

Houve exagero por parte do Ministério Público?

Houve, e se me permite, acho que está a haver um pouquinho, em geral. O Ministério Público, eu tenho o máximo respeito, também tem um trabalho muito difícil e, de facto, os tempos de julgamento na Justiça são muito lentos. E portanto, deve ser muito frustrante também ser magistrado do Ministério Público e ficar 10 anos à espera. Que agora nem é do desfecho de um processo. No caso do Sócrates, é para começar o julgamento. Agora, parece-me que está aqui a haver uma certa transferência dos poderes do Ministério Público para algumas decisões preliminares, em fases preliminares do processo, que acabam por ter reflexos muito negativos na vida das pessoas, quando elas ainda, na verdade, não foram julgadas e não têm qualquer juízo de culpabilidade em cima delas, o que lhes acaba por destruir um pouco a vida. Sobretudo, por causa dos tempos de decisão em Portugal. Nos Estados Unidos, em três meses, o processo estava concluído, a pessoa ia à sua vida, ou era condenada ou ia à sua vida. Aqui não.

Bom, temos que trazer o Martin Korpenski ao "Justiça Cega", que é o outro podcast da Rádio Observadora, que falamos de questões de justiça e há aqui muito para conversar. Este é um podcast sobre liderança e como é que o Martin lidou com este caso, como é que este caso abala a confiança externa dos clientes na firma e abala a própria equipa. Como é que se lida com isto?

Internamente, foi um processo relativamente simples de gerir, como eu lhe digo, porque nós fizemos esta averiguação preliminar. Já agora, o promotor do projeto que está em causa aqui, desta Star Campos, também pediu uma averiguação independente a outro escritório de advogados, a Aurea e Menandas, e os resultados creio que foram muito parecidos e em linha com aqueles que nós próprios retiramos da nossa investigação. E, portanto, internamente não foi difícil de lidar. O que foi difícil de lidar foi, evidentemente, por um lado, a parte externa da comunicação, porque é muito difícil. Há aqui uma certa assimetria entre uma informação que pode ser veiculada em cinco parágrafos, ou cinco linhas até, mas depois precisava de um texto gigantesco para explicar por que essa informação não está correta. E depois, obviamente, lidar com as dores pessoais dos envolvidos neste processo, porque sentiram-se, de facto, muito injustiçados e foi muito complicado lidar com essa situação.

Tivemos aqui uma intervenção da inteligência artificial, entretanto.

Está em modo silêncio, mas houve aqui um algoritmo que se interrompeu.

Perturbou aqui um pouquinho a

Eram costuras.

Bom, o Martin vem de Letras, adora Matemática e Física Teórica. Atenção, não são duas áreas incompatíveis, são duas áreas diferentes. Hoje em dia vamos vivendo tempos de grande especialização, que as pessoas são muito especializadas. Uma sabe apertar o parafuso, o outro sabe tratar da porca, enfim, é tudo muito isto. Como é que casa este momento em que estamos a viver de especialização com esse ideal, que eu não sei se carrega consigo ou não, de uma espécie de homem completo do Renascimento, que gosta de ter várias camadas?

Carrego, sem dúvida. Carrego porque acho que embora a especialização obviamente tenha muitas vantagens do ponto de vista da eficiência dos processos de trabalho, traz inúmeras desvantagens, porque, como diria o Sérgio Godinho, isto anda tudo ligado. E, na verdade, não é possível fazer uma boa análise jurídica sem, simultaneamente, ir percebendo os movimentos culturais que fazem-se por evolução de paradigmas, etc. Portanto, sem ir percebendo tudo o que está à volta, todas as ligações entre a evolução do pensamento científico e a evolução do pensamento jurídico, a evolução do pensamento literário. Nós vemos que os movimentos históricos são movimentos que arrastam Todo o conteúdo epistemológico de uma geração. E portanto, é frustrante. Evidentemente, no Renascimento o conhecimento era mais limitado, portanto conseguia-se ir a mais áreas, mas de facto eu gostava de ir a todas as áreas para conseguir ter um pensamento completo sobre o assunto.

Eu acho delicioso e acho que é fundamental. Eu acho que os gestores deviam ler menos livros de gestão, ouvir o nosso podcast e fazer outras coisas. Mas que leituras é que o fascinam mais?

Eu gosto muito de livros de economia comportamental, acho que ajudam imenso a compreender os processos humanos.

Muito rapidamente, só para os nossos ouvintes, já fizemos aqui a recomendação de um dos pais da economia comportamental, do livro do Daniel Kahneman.

Daniel Kahneman, exatamente. É um livro que transformou a minha vida e curiosamente é um Prémio Nobel da Economia que é psicólogo. E ajuda muito nos processos decisórios. Até porque numa sociedade de advogados, nós temos uma grande especificidade, que é: o capital mora lá dentro. O capital trabalha, ao contrário de uma empresa, de uma EDP, que tem os seus acionistas de referência, etc., mas depois tem um board que toma as decisões do dia a dia, nós temos 50 sócios, donos da empresa, que estão lá a trabalhar, a dar sugestões, etc. Portanto, eu diria que o meu trabalho é, não quero exagerar, se calar estou a exagerar, mas é 10% de gestão, 90% psicologia. A gestão até é bastante linear no escritório de advogados. A parte complicada é depois levar os advogados a aderir àquilo que vocês estavam a falar há pouco.

E é daí que vem a necessidade de fazer uma formação em psicoterapia?

Em parte.

Para saber lidar com advogados, é isso? Uma especialização.

Foi juntar o útil ao agradável. Há uns tempos houve um amigo meu que me convidou para fundar e ser administrador de uma associação de direito mental, uma associação que está destinada a criar awareness sobre os problemas de saúde mental, mas mais ligados à advocacia, às profissões jurídicas e às profissões satélites que têm que levar com os juristas. Eu achei que devia adquirir mais conhecimento e ao mesmo tempo sim, eu sempre senti que isto era um trabalho muito de psicoterapia. Aliás, eu costumo dizer, não me levem a mal as pessoas da economia, que se pudesse escolher entre mandar todos os sócios para um MBA ou para um curso em Harvard de gestão ou para psicoterapia, eu mandava-os para psicoterapia. Acho que resolveria muito mais dos nossos problemas.

O Harry Truman, o presidente americano, a certa altura disse: "Não, eu a partir de agora só vou contratar economistas manetas, porque de cada vez que lhes faço uma pergunta, eles dizem sempre: 'On the one hand, but on the other hand.'"

Portanto, recomenda mesmo aos advogados que façam psicoterapia.

Recomendo.

A toda a gente, na verdade.

A toda a gente, sim.

Mas isso por eles, ou pelos clientes, ou pelos dois?

Por eles, porque eu tenho a felicidade de trabalhar num sítio onde sou muito amigo das pessoas e portanto preocupo-me por eles. Mas aqui, obviamente, no papel institucional, estou a pensar no interesse da instituição. Acho que a generalidade dos problemas de liderança são projeções de frustrações da própria pessoa nos outros e, portanto, alguma psicoterapia pode ajudar a diminuir eficazmente essa questão.

Eu estou aqui a lembrar-me de várias coisas. A primeira observação que vou fazer é forçosamente retórica, é uma pergunta retórica, mas dos 50 sócios da Morais Leitão, eu perguntaria que percentagem é que tem o tempo/curiosidade/vontade de fazer esse caminho da pluridisciplinaridade? Esta parte é retórica. E agora vou à segunda parte, relacionada com esta, porque o Martim decidiu fazer esse caminho. Esse caminho acrescenta valor e deixou há pouco disso, e eu acho que vale a pena salientar: temos aqui um managing partner de uma sociedade de advogados que disse explicitamente "o trabalho não é o fim último" e, portanto, a minha pergunta agora é: como é que se passa isso para dentro de uma organização e de uma estrutura de direito, os escritórios de advogados, as empresas de advogados, que têm tido uma ênfase muito grande na quantidade de trabalho e nas horas de trabalho, etc. Portanto, como é que se casam essas duas realidades?

Não é fácil. Evidentemente, os advogados são conhecidos por ser uma classe conservadora nos seus processos e na sua maneira de atuar e, portanto, também nesse aspecto são conservadores. Felizmente, a Morais Leitão, embora projete uma imagem um pouco mais sóbria para fora, é uma sociedade muito pouco conservadora internamente. Eu até tenho os sócios muito alinhados nestas matérias. Devo dizer que vamos até começar um programa De liderança para todos os nossos coordenadores da área, membros do conselho de administração, diretores, etc. Com uma psicóloga especializada em psicologia desportiva. E foi muito bem recebido pelos sócios e pelos diretores. Agora, a questão do tempo, de facto, que era a sua questão retórica. De facto, o tempo é pouco e, portanto, tem que ser muito bem aproveitado.

Martim, mas casando aqui com o tema de que falávamos da mudança e da mudança organizacional, o Martim foi, neste caso, e pergunto, o líder desta mudança, portanto, foi o promotor e ao mesmo tempo que é o promotor, teve de fazer a venda interna da importância desta ideia e de sensibilizar os outros sócios para esta importância. É correta esta ideia?

Certíssimo. Sim, como eu dizia, os sócios são os donos da empresa, portanto, é claro que o conselho de administração tem poderes de gestão na empresa, como em qualquer outra organização, mas há aqui um trabalho muito mais árduo de convencer os sócios da bondade das nossas decisões, para que eles adiram, lá está, e para que participem no tal processo de mudança voluntariamente, porque se forem voluntários à força não vai resultar.

E depois o desafio seguinte é fazer isto tudo para baixo da organização, para toda a organização.

Certíssimo.

Martim, eu ia voltar atrás, porque agora a gestão vive muito destes anglicismos de marketing, etc. É como quando andamos na autoestrada e vemos uma daquelas lojas de conveniência a dizer hiper minimarket. Agora o conceito é o deep generalist. É um generalista profundo, ou seja, tenta-se casar esta ideia do ser especialista com o ser generalista. E isto temos de chamar a atenção, obviamente, porque há aqui claramente um trade off. Para ser mais de uma coisa, estou a ser menos da outra. Ou seja, numa sociedade de advogados tem de haver forçosamente a especialização, mas o caminho da liderança, à medida que as pessoas vão assumindo responsabilidades sobre outros, também tem, já usámos aqui esta imagem, não é nossa, mas é a imagem da floresta e das árvores. Tem de ir progressivamente vendo o bosque, e depois a floresta, etc. Como é que isso se desenvolve internamente? Ou seja, como é que do ponto de vista de liderança, promovem que as lideranças façam este desenvolvimento e esta capacitação das suas pessoas para progressivamente deixarem o caminho da especialização, não é abandonar, mas deixar uma parte do caminho da especialização para fazer mais o caminho, como disse há pouco e bem, de integração de várias peças e várias perspetivas.

Há pouco falávamos das diferenças dos anglo-saxónicos para nós, essencialmente. Nós aí temos uma vantagem, uma desvantagem, que é uma vantagem. É que não temos mercado suficientemente grande para que os advogados tenham uma especialização excessiva. Isto é, em Inglaterra, os advogados são especializados em processos de fusão de telecoms. Aquilo deve ser a maior seca da vida toda, fazer processos de fusão de telecoms, mas de facto tem o domínio técnico completo da matéria. Em Portugal, felizmente ou infelizmente, por um lado-

Mas também representa um risco, não é? Porque ao especializarem-se tanto, podem cristalizar e não trazer novo conhecimento, novas ideias.

Daí depois vermos de vez em quando eles com as caixinhas a sair.

Deixou de haver mercado.

Deixou de haver trabalho para eles. Aqui nós conseguimos, apesar de tudo, ter uma especialização um pouco mais abrangente, e isso acho que ajuda bastante os advogados. A parte mais difícil é a especialização, digamos, extra jurídica. Essa é que é preciso fazer todo um caminho. Os advogados não são pessoas tradicionalmente, eu diria que por duas ordens de razões. Uma era, até aos anos 2000, por falta de concorrência. Não havia empresas espanholas, não havia sociedades de advogados espanholas, não havia sociedades de advogados inglesas, éramos meia dúzia de sociedades e a procura suplantava largamente a oferta. E a outra é porque, de facto, os advogados não são pessoas de negócios, tipicamente. Até por ser a maior parte deles letras. Outro dia estava num curso da Fordham University, um curso online, em que eles diziam: "Os advogados são o único bicho que quando vai abrir um escritório pensa: 'O que me apetece fazer?' E não o que o mercado precisa". E portanto, de facto, é também uma transformação cultural. E essa transformação nós também temos tentado vir a fazer. As pessoas têm que ter, obviamente, nicho de especialização, é impossível saber o direito todo.

Claro.

Mas têm que tê-los no contexto de um conhecimento muito mais geral, de um conhecimento da epistemologia muito mais genérico, e têm que fazer um grande esforço para integrar, de facto, todas as áreas.

Uma nota rápida que eu queria colocar aqui. Eu acho que esta ideia deste misto entre, por um lado, especialização e generalização, os perfis em T. Eu tenho que ter um vertical em que eu sou muito competente, depois ter a capacidade de criar pontes com outras áreas.

Exatamente.

E acho que isso é muito importante até do ponto de vista da inovação e do espírito colaborativo dentro da organização, porque se eu começo a cristalizar muito do ponto de vista profissional, eu vou ter dificuldade até em articular outras coisas com outras áreas da organização. Mas há aqui uma coisa que eu tenho vindo a observar, curiosamente, do contacto que vou tendo com alguns advogados Nas sociedades de advogados, com a introdução da inteligência artificial, está a assistir-se a um fenómeno ainda um pouco incipiente, se calhar, mas que pode ser um risco a longo prazo, que é: eu consigo automatizar muito trabalho que era feito anteriormente por um estagiário ou por um novo advogado que está a entrar agora no mercado, mas o que está a acontecer, de alguma forma, é que isso está a comprometer a sua aprendizagem. Não corremos o risco de estarmos a criar, com a adoção generalizada da inteligência artificial, mesmo nas sociedades de advogados, perfis demasiado horizontais e pouco verticais, ou seja, que as pessoas nem sequer desenvolvem essa especialidade? Há aqui um risco real no setor?

Sim, no sentido em que, ao contrário, por exemplo, da revolução industrial, esta revolução tem uma característica muito curiosa, que é nós sermos os indutores e os recetores. A transformação é tão rápida que nós somos os fazedores e depois os recetores deste processo transformacional.

E contaminadores, porque a máquina também se alimenta do que vamos introduzindo na máquina.

E, portanto, é uma mudança, de facto, com características únicas. Agora, eu vejo a coisa com algum otimismo, porque há trabalho dos advogados mais novos e até de alguns mais velhos, que é um trabalho muito repetitivo e quase algorítmico. E esse trabalho faz todo o sentido ser substituído por processos mais eficientes, como o papel milimétrico foi substituído pelo Excel. Não me choca nada. De um ponto de vista mais filosófico, a inteligência artificial, como dizia o Sir Roger Penrose, nunca vai simular a consciência humana. Ele tem uma tese muito engraçada em que defende a incompletude da física quântica, aliada ao teorema da incompletude dos sistemas de Gödel, leva a que pensemos que o insight matemático é algo mais do que aquilo que pode ser captado por processos computacionais. Aliás, o que é que são axiomas senão insights que não são captados por processos computacionais?

Martim, acho que vale a pena explicar aqui pra quem nos está a ouvir o enorme contributo do Gödel, que aos 24 anos já estava trabalhando nesta teoria. E a grande ideia era até que ponto é que conseguimos axiomatizar tudo e a partir daí a matemática e tudo o que daí deriva fica definido à partida e conseguimos mapear tudo. Eu estou a simplificar a linguagem. E o que ele disse, basicamente, de uma forma absolutamente sucinta, brilhante, foi: "Não é possível". E isto mesmo num domínio da lógica, não é possível. E agora podemos facilmente pensar, se isto não é possível num domínio regido por regras de lógica, agora basta fazermos a extrapolação para outros domínios com mais complexidade. Acho que vale a pena fazer esta nota.

Mas aqui o Martim está a fazer um aspeto importante. Uma coisa também é a consciência real, de facto, que as máquinas consigam desenvolver consciência. Por outro lado, é por quem está a utilizar com menor conhecimento — seguramente não vai ler o Penrose e o Gödel, certeza — a perceção ou a ilusão de que aquilo é consciente vai ter impacto na sociedade.

Claro, não há dúvida.

O avanço da inteligência artificial, eu não sou nada de achar que de repente tudo muda o mundo, mas de facto estas alterações e estes avanços tecnológicos são completamente transformadores. Não estou a pôr em causa isso. Acho que há mesmo uma revolução tecnológica como houve uma revolução industrial. Acho é que vai ser possível converter um pouco as profissões. Provavelmente os advogados mais novos vão ser mais alimentadores dos sistemas de inteligência artificial pra depois darem a solução mais correta, porque os sistemas de inteligência artificial, também nós temos reparado muito isso. A inteligência artificial, e não só os sistemas tecnológicos em geral, por enquanto, isto é o lugarismo, sem um contributo humano muito grande, não consegue ir muito longe. Nós, inclusivamente. Isso também é uma vantagem pras empresas mais pequenas, porque conseguem ser mais competitivas, porque isto não é só uma questão de dinheiro pra adquirir ferramentas, é uma questão depois de as treinar corretamente. Nós temos aliás uma parceria com uma empresa tecnológica que tem um software de e-discovery e que chegou à conclusão — eles são maravilhosos programadores, são top — que quando estavam a aplicar isso ao direito, aqui nós começámos até pelo direito da concorrência, que era impossível montarem a ferramenta ou afinarem a ferramenta.

Não há casos suficientes para treinar e determinar padrões.

Sem casos, sem o nosso input, sem o nosso conhecimento. Portanto, acabámos por fazer uma patente 50/50.

Martim, se as coisas continuarem como estão, se calhar vou fazer aqui um desejo, espero que sim, a inteligência artificial será uma grande ferramenta para ajudar, mas a palavra final

A ideia final terá de ser sempre humana e do advogado. É isso que espera que continue a acontecer?

Espero que continue a acontecer. Sem contestar que, obviamente, naquelas tarefas de mais baixo valor acrescentado e menor força contextual, que aí, sim, as pessoas possam ser facilmente substituídas por máquinas, e melhores máquinas do que os humanos a fazer esses trabalhos.

Deixe-me fazer aqui uma pergunta muito humana. O Martim é uma pessoa que gosta de beber de várias áreas. Os advogados hoje, na atividade que têm, nomeadamente na Morais Leitão, têm tempo para ir ao teatro e ao cinema ou não?

Têm. A maior parte dos advogados da Morais Leitão são pessoas cultas, interessadas e interessadas por outras áreas do saber. Eu diria que a cultura em Portugal, infelizmente, para mim, pelo menos, está muito ligada à parte das artes e não tanto à parte das ciências. Mas na parte das artes, os advogados são pessoas muito cultas.

Eu dei o exemplo do teatro e cinema só como poderia dizer um passeio com os amigos. Ou seja, tempo para viver a vida e viver outros interesses, porque nós ouvimos muitas vezes relatos de advogados que trabalham muito e que têm pouco tempo para viver.

Agora eu diria uma coisa polêmica.

Vamos a ela.

Os meus colegas vão me matar.

É por isso que está cá.

Muitas vezes é uma questão da organização das pessoas também. Nós temos imenso trabalho e há pessoas que, de facto, trabalham muito e não temos propriamente um trabalho regular. Isto não é uma fábrica, no sentido que eu posso fechar naquele dia e pegar no dia seguinte. Isto é uma coisa muito de altos e baixos e, portanto, de vez em quando, de facto, é preciso fazer uma direta. Mas as pessoas com um bocadinho mais de organização conseguem ter uma vida. Não digo, não há uma vida nine to five, mas conseguem ter uma vida relativamente organizada, relativamente estável e ter bastante tempo para essa integração família, amigos, trabalho.

Martim, eu estou mesmo muito curioso para fazer aqui a teoria unificada do Martim Krupenski com todas estas áreas. Vamos à teoria das cordas, com certeza.

Não saímos daqui até termos a teoria resolvida.

A teoria das cordas vai ser resolvida hoje.

Deixe-me só fazer um alerta aos nossos ouvintes que não estão a ver um programa daqueles que passam à meia-noite na RTP2, estão mesmo a ouvir o "Querido Líder". Vamos lá à teoria unificada.

E toda a gente tem só água à frente.

Água, só água.

Mas eu ia voltar atrás. Isto, aliás, é um tema que poderemos regressar num próximo programa. Há aqui várias formas de categorizar o que genericamente designamos por erros. E voltando ao tema da inteligência artificial, por exemplo, a Amy Edmondson classifica aqui três tipos. Um deles é o erro. O que é o erro? É quando há uma forma correta de fazer as coisas e, por algum motivo, há um desvio. Isso é um erro. Depois falamos em falhas, ela fala em falha, e a falha é o insucesso, e a falha pode decorrer de fazer uma coisa que nunca fizemos antes e, portanto, é natural. E depois outra coisa é uma violação, é deliberadamente a pessoa não faz o que sabe que deveria fazer. Portanto, dentro destas três categorias, e para quem nos ouve é importante, porque isto é um podcast de liderança, ou pode ser importante ou interessante, é não agrupar tudo no mesmo saco, porque as falhas decorrem da inovação, ou seja, da inovação irão ocorrer falhas e não as devemos categorizar como erros, nem nos devemos castigar ou punir as nossas pessoas por isso. Mas se de facto pode haver um procedimento, deve haver esse procedimento, e esse procedimento, por que não ser relegado para uma inteligência artificial, para mitigar a probabilidade de o advogado, por sua alta recreação, ter aqui algum desvio.

Certo. Aliás, repare, eu acho piada quando se argumenta com a falha da inteligência artificial e a falha da tecnologia, como se o humano não falhasse.

E como se o objetivo fosse 100%.

Exatamente. Eu, enquanto estagiário, fartei-me de fazer due diligence, auditorias legais, em que ficava 12 horas a ler atas do conselho de administração de empresas cotadas, etc.

Fascinante.

Isso era divertido.

Fascinante.

A possibilidade de erro ou de me escapar alguma coisa, comparativamente com uma boa ferramenta de inteligência artificial.

Essas atas ainda eram escritas à mão, ou não?

Eram escritas à mão.

Eu reconheço isso, mas ainda assim há uma ressalva que eu acho que é importante fazer, que é: se eu estou a fazer a leitura das atas e me engano nessa leitura, nessa análise, cometi um erro. Se um algoritmo está mal programado, a escala do erro pode desmultiplicar-se por milhares muito rapidamente. Portanto, os cuidados que temos que ter.

Por isso, evidentemente, não há trabalho jurídico que não seja depois validado e supervisionado por humanos. Pelo menos para já. Lá está, não sabemos como é que isto vai evoluir.

Nós temos sempre quatro perguntas fixas que fazemos a todos os convidados deste "Querido Líder" e queria perguntar de Martim

Qual foi o pior momento da carreira? Qual foi o pior erro, pior falhanço? Consegue identificar um momento desses?

Eu, como conhecia o vosso podcast, fui pensando nisso. Mas confesso que eu, como qualquer pessoa que trabalha e que tem que decidir, já fiz imensos disparates e espero ter aprendido com eles.

E fazer novos disparates.

E fazer novos disparates para continuar a evoluir. Houve uma autodecisão, uma decisão que no fundo só me prejudicou a mim, que eu acho que foi a pior decisão da minha vida profissional, que foi sair do escritório onde aliás agora estou, no final do estágio. Claro que era um escritório mais pequeno, etc. Depois com uma série de fusões veio a dar este escritório, porque eu trabalhava com o melhor advogado daquela geração, o João Soares da Silva, e com o melhor jurista, e já agora filósofo também daquela geração, que era o Miguel Gondim Antunes, e que me propuseram ficar lá oito anos e em oito anos passar a sócio deles, e eu, na minha inocência dos 23 anos, pensei: "Isso é uma eternidade." Hoje em dia não há processos de carreira com essas características.

Até porque há muito mais gente também.

Muito mais gente.

Claro.

Não me arrependo nada, porque ganhei outras experiências, mas foi claramente uma decisão muito disparatada. Aliás, provando-se que acabei por regressar em 2010 ao escritório.

Mas quando é que tivemos a noção de que foi uma ideia disparatada? A certa altura deve ter olhado para trás: "Mas o que eu fui, o que eu não fui fazer?"

Repare, também na altura não estávamos-- hoje em dia a mudança de trabalho é uma coisa quase bem vista, não é?

Mudou o paradigma completamente.

O portfólio de experiências é mais rico.

O portfólio de experiências é muito valorizado. Na altura não era, e portanto era uma coisa um bocado esdrúxula e eu acabei por ir pra CMVM, depois fui pra Servo, depois fui pra Barrocas.

Aí estamos a falar de anos 90, mais ou menos, não é?

Anos 90 e início dos anos 2000, até 2010, onde depois regressei. E isso não era uma coisa valorizada no mercado da advocacia, era visto como um handicap.

Mas se calhar até um erro que foi feito no passado, hoje é uma vantagem.

Não, mas é que neste caso, permita-me, Martim, porque já tem acontecido aqui em entrevistas passadas, isto é absolutamente humano, é o prognóstico depois do jogo.

Exato.

Não podemos fazer, é o hindsight bias, é o viés retrospectivo. Não podemos fazer e, na verdade, se olharmos pra isto como uma cadeia contínua de episódios, se tivéssemos retirado esse episódio da saída da Morais Leitão, não quer dizer que não tivesse sido managing partner da Morais Leitão mais tarde, mas a probabilidade de não ser, provavelmente seria grande, não é?

Sim.

Qualquer episódio passado que se nos retire, inviabiliza a nossa posição atual.

Sim, eu não me arrependo nunca de nenhuma decisão. Eu sempre me preocupei com os testes até os entregar. Depois aquelas pessoas que ficavam a pensar: "Ai, não respondi a isto." Enquanto se pode fazer alguma coisa, preocupo-me, mas já não me preocupo. E há, de facto, esse fenómeno, também é interessantíssimo e que também está ligado à economia e à psicologia. O Nassim Taleb fala de distorção retrospectiva.

É o viés retrospectivo.

É evidente que a busca de uma causa pra um efeito que se verificou posteriormente é um viés comum e muito enganador. Portanto, é verdade. Foi o meu percurso, mas eu não queria fugir à questão, porque assim parece que estou só a dizer coisas que fiz mal a mim próprio. Não, aqui no escritório tive vários falhanços e escolhi aqui um, não sei se foi o pior, se não foi, mas eu enquanto diretor-geral, portanto antes de assumir as funções de managing partner, uma vez tive uma reunião com o managing partner da altura, chairman atualmente, e um advogado em que arrasei o advogado à frente do managing partner. Agora não interessa se merecido ou imercidamente, e sem sequer ter falado com ele antes. E isto já foi há, não sei, quatro ou cinco anos e ficou-me a pesar imenso na consciência. Acho que foi completamente estúpido agredir uma pessoa sem qualquer razão pra isso. Eu podia ter feito a coisa de uma maneira completamente diferente, atingir o mesmo resultado de uma maneira completamente diferente.

Isso é uma coisa que vem da inexperiência, é algo que só se aprende às vezes cometendo...

Sim.

Às vezes pode haver uma, eu vou chamar de tentação, se calhar não é a palavra mais correta, mas uma tentação de pôr tudo na ordem. Sem olhar nem bem como, nem a quem. E às vezes é difícil de controlar.

Talvez sim. A autoridade é uma coisa difícil de se conquistar. E se calhar, na altura não foi consciente, mas inconscientemente, provavelmente, processo emocional.

Que toldam o nosso raciocínio. No momento, sai.

Desculpa, Jorge.

Depois nós conseguimos ver retrospectivamente que aquilo se calhar não foi a melhor ação, mas no momento, o instinto, aquele momento.

Não, foi péssimo.

Martim, então duas coisas. Primeiro, pra quem nos ouve, isto é um excelente exemplo de liderança por dois motivos. Primeiro, como o próprio Martim reconhece o que não deve ser feito Não é?

Claro.

O feedback negativo em público, a menos que haja alguma circunstância qualquer em que haja uma decisão de o fazer publicamente, porque já foram tentadas todas as outras alternativas e mesmo assim

Infelizmente, não havia.

Pronto.

Ou falhanço de caráter.

Ou falhanço de caráter, com certeza. Em casos muito pontuais, esse é um caso, o Milton está a falar aqui-

O erro é mesmo meu, não tenho desculpa nenhuma.

Pronto. Martim, mas então aqui temos outro caso de liderança pelo exemplo, que é o reconhecer não só o episódio, mas o episódio depois de já ter acontecido e em público. E tenho uma pergunta para lhe fazer: já se perdoou a si próprio?

Não sei. Já pedi muita desculpa à pessoa em causa. Já me perdoei a mim próprio. Quer dizer, é um bocadinho aquilo que estávamos a dizer, nós não conseguimos alterar o passado, portanto, eu não tenho assim um espaço grande.

Conseguimos.

Conseguimos, sim, mudando o comportamento no futuro.

E conseguimos reconhecer. Bom, enfim, não vou utilizar este palavrão, mas reinterpretar o passado. E uma das formas da psicoterapia é ressignificar o passado. A certa altura, senão, no limite, corremos o risco de andar aqui a remê-lo. É uma pergunta ligeira para si, mas fica a pergunta no ar.

Não vivo atormentado com isso. A verdade é que foi o primeiro falhanço que me veio à memória, e há decisões muito mais importantes no contexto de uma sociedade de advogados, e foi o primeiro episódio que me veio à memória.

Vamos então falar do melhor momento ou dos melhores momentos. Consegue também escolher?

O melhor momento, para tentar ser coerente, também dividi aqui em dois: o melhor momento numa decisão que me diz mais respeito a mim e depois no que diz mais respeito aos outros. Em termos de autodecisão, eu acho que o meu melhor momento foi deixar a advocacia, ou melhor, nunca deixei de ser advogado, mas deixar de exercer a advocacia a tempo inteiro. Foi mais ou menos em 2016, 2017, que eu já estava na Morais Leitão a trabalhar nas minhas áreas, mas confesso que já estava muito desgastado. Eu quando faço coisas iguais durante muito tempo, aquilo depois começa a dar a volta à cabeça. Estava muito saturado de advogar a tempo inteiro e a melhor decisão foi sair, mas sair fui para fora lá dentro. Ou seja, passei para a gestão, passei para os recursos humanos, depois passei para o business development, depois passei para a direção geral e agora tive a sorte de passar para managing partner. E, portanto, eu acho que essa foi a minha melhor decisão no que diz respeito a mim.

E isso implicou muita coragem ou não?

Na altura implicou, sim. Implicou porque, por um lado, na altura, o que se chamava os serviços de apoio ou as áreas de suporte não tinham metade da dignidade do que ser um advogado tinha. E, portanto, evidentemente, aquilo foi percecionado inicialmente como uma espécie de uma autopromoção.

Como um falhanço, quase.

Um falhanço.

Isso tem efeito no ego também, temos que gerir muito bem o nosso ego.

Gerir muito bem o ego. Mas, de fato, compensou completamente, porque eu adorei mudar, adorei aprender outras coisas, ir fazer um curso onde, aliás, tive como um grande professor, o Jorge Medeiros.

Martim, atenção, que fique registado. Eu fiz uma coisa mal, fiz uma pergunta que tinha uma interpretação. Eu não previ essa interpretação, o Martim mandou-me um e-mail, disse: "Toda a razão, vou já corrigir para toda a gente". A curiosidade intelectual não é só física, letras, filosofia, é finanças também.

Quanto a decisões, não quero parecer pretensioso, mas não sei. Eu filosoficamente tenho um bocado sempre a ideia de que se eu consigo tomar uma decisão acertada é porque ela não era assim tão difícil de tomar. E, portanto, tenho pouco respeito pelo que consigo alcançar. Não vejo assim nada que eu tenha feito altamente transformador.

Martim, atenção que a doutrina do meio termo de Aristóteles não é só para o excesso, também é para o defeito. A humildade também tem o defeito, também peca por defeito.

Pois, certo, mas acho mesmo isto, não há nada que eu tenha feito assim altamente transformador. Também voltando ao Kahneman, há estudos com empresas norte-americanas, naturalmente, estudos muito completos, que mostram que a influência de um gestor na condução dos destinos de uma empresa ronda em média os 10%, alguma coisa assim. 10% já é muito, mas enfim, muito menos do que o gestor provavelmente acha que está a contribuir. Portanto, gosto de manter os pés na Terra.

Essa é a resposta que dá a deixa perfeita para a terceira pergunta obrigatória e fixa, que é: quando é que percebeu que eu é que sou o líder? Houve ali algum momento em que diz: "Bom, quem manda sou eu".

Sim. Institucionalmente, foi a 20 de junho de 2024, que foi quando fui eleito managing partner. E eu sou uma pessoa bastante institucional, portanto, nessa altura, caiu-me todo o peso em cima.

E assustou-se?

Não, por acaso, aí fui mais confiante e achei que tinha condições para fazer a coisa. Também já era diretor-geral há bastante tempo, portanto, não me atirei propriamente para o vazio. Enfim, vi que havia muitos desafios, mas achei que conseguia superá-los. Mais de um ponto de vista emocional ou psicológico, percebi que era líder muito tempo depois e, sinceramente, foi quando tive que tomar decisões muito difíceis. Porque por ser diretor-geral, antes estava numa posição bastante facilitada, que era mandar os meus "bitaites", e depois o conselho de administração decidir, ou o managing partner da altura, o Nuno Gavanto, decidir. Estava numa posição bastante confortável. Quando tive o peso, obviamente ouvindo toda a gente. Não vou agora pregar sobre o colaboracionismo, que evidentemente é uma coisa fundamental, ouvindo toda a gente, mas depois a decisão é minha e as consequências da decisão, para o bem e para o mal, são-me sacadas. Aí sim, quando tive que tomar as primeiras decisões mais difíceis, que eu diria que foi talvez ao fim de seis meses, primeiro estive a analisar a situação e depois comecei a tomar decisões mais difíceis.

Skin in the game, não é?

Skin in the game.

Arriscar a pele, é sentir as consequências na pele das nossas escolhas. Vamos à nossa última pergunta.

Ainda temos a teoria das cordas.

Fica para outra conversa com o Martim, qualquer dia volta. O Martim gosta de olhar para as estrelas, gosta de aproveitar uma noite quente para ver as estrelas. Já alguma vez deu uma desculpa esfarrapada para não ir trabalhar e ir ver as estrelas, por exemplo?

Não. Eu gostava imenso de dizer que sim, mas não. Eu carrego esta culpa católica. Eu sou ateu, mas carrego esta culpa católica em mim, da responsabilidade. E, portanto, nem quando era miúdo e tinha aquelas noites mais animadas, digamos assim, em que me deitava mais tarde, eu deixava de acordar às 7h00 para ir trabalhar, completamente destruído, mas lá ia cumprir o meu dever. Tenho um sentido, que não sei, também deve ser psicanalisável, de responsabilidade muito grande, excessivo até. Portanto, até gostava de poder dizer que fiz isso de vez em quando. Acho que é mais saudável, se calhar, de vez em quando fazer isso, mas não fiz.

Mas quando apetece vai ou não?

Não. Ponho sempre a responsabilidade à frente.

E não para nunca?

Não, paro. Até porque nós conseguimos, felizmente, dentro do equilíbrio do que é o nosso corporate governance, ter pausas. Mas não sou capaz de ter uma coisa importante para fazer profissionalmente e não sentir isso como um dever absoluto e uma missão que me foi dada por outras pessoas. Estou a gerir património alheio. Gerir o meu património é mais fácil, posso fazer a porcaria toda que quiser que só tem consequências para mim. Enfim, agora com as minhas filhas já não é bem assim. Gerir património alheio é uma coisa completamente diferente. O dever fiduciário é uma responsabilidade brutal.

Martim, muito obrigado. Martim Costa e Silva, muito obrigado por ter estado aqui no "Querido Líder", o último desta primeira temporada. Milton, Jorge, pronto, já podem calçar os chinelos e ostentar as vossas maravilhosas camisas havaianas. Vamos de férias, mas fica a promessa que voltamos em setembro.

Cá estaremos.

Cá estaremos então. Boas férias. Se por acaso, ao amigo ouvinte, escapou algum dos episódios, e são 30, agora não sei de cor, que vergonha, pode agora aproveitar o tempo de férias também para pôr os episódios em dia. Muito obrigado. Vamos trazer novidades em setembro sobre o "Querido Líder". Cá estaremos ali nas primeiras semanas de setembro, vamos regressar. Boas férias!