Quatro pontos prévios:

A compreensão das razões pelas quais as pessoas resistem à mudança é um aspeto chave para decidir a melhor estratégia a adotar e garantir o seu sucesso.

A maior propensão da Construção à resistência à mudança e a dificuldade acrescida na sua gestão devem-se a fatores como a complexidade e diversidade da cadeia de valor, a volatilidade do mercado e a pressão de custos e prazos.

As consequências da resistência à mudança podem ser significativamente desfavoráveis em termos económicos e reputacionais, no curto e longo prazo.

Com a evolução dos tempos, cada vez mais as organizações no setor da construção vivem em ambientes VUCA (do inglês, “Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity”), que se caracterizam por variações rápidas em termos de preferências, tendências, concorrência, legislação e tecnologia.

Por vários motivos relacionados com a natureza humana, as pessoas podem reagir à mudança de maneiras muito diferentes: desde resistir passivamente a tentar ativamente contrariá-la ou apoiá-la, dependendo dos sentimentos que experienciam, negativos ou positivos, mas sempre com alguma incerteza.

A compreensão das razões pelas quais as pessoas resistem à mudança, embora não seja fácil, dada a complexidade emocional do ser humano e a sua natural tendência para hábitos e enviesamentos, é um aspeto chave para decidir a melhor estratégia a adotar e garantir o seu sucesso.

Neste contexto, a Construção destaca-se como uma das indústrias mais desafiantes.

A maior propensão da Construção à resistência à mudança e a dificuldade acrescida na sua gestão devem-se a fatores como a complexidade e diversidade da cadeia de valor – composta por agentes com diferentes propósitos e níveis de formação e qualificação -, a volatilidade do mercado e a pressão de custos e prazos.

As consequências da resistência à mudança podem ser significativamente desfavoráveis em termos económicos e reputacionais, no curto e longo prazo, ao nível dos intervenientes, projetos e empresas, nomeadamente mediante processos de implementação morosos, custosos e desgastantes para as partes, onde, no final, de uma maneira ou de outra, todos saem a perder.

Frequentemente, os gestores procuram antever comportamentos com base em enviesamentos como o “hallo effect” (sobre ou subvalorização global com base em características particulares) ou o “availability bias” (sobrevalorização a partir do que mais facilmente nos lembramos). Contudo, estas abordagens intuitivas são propensas a erros, considerando a diversidade de características dos grupos ou indivíduos afetados por uma mudança, pelo que o diagnóstico deve ser feito, cuidadosamente, caso a caso.

Existem diversas causas para resistir à mudança, destacando-se os conflitos de interesse entre os indivíduos e as organizações e o sentimento de que os benefícios não vão compensar os sacrifícios, face à incompreensão ou falta de confiança entre os gestores e os visados pela mudança.

A assimetria da informação disponível, que pode conduzir a visões distintas e conflituosas, assim como o receio de não possuir as competências e capacidades necessárias para lidar com a mudança, são também possíveis causas de resistência.

Dependendo das reações das pessoas, os gestores podem influenciar o seu comportamento através de abordagens especificamente orientadas.

Estas abordagens podem ir desde educar as pessoas para esclarecer a necessidade e a lógica da mudança, a apelar ao seu envolvimento de modo a garantir maior compromisso e adotar técnicas de facilitação para mitigar sentimentos avessos à mudança. Podem ainda incluir técnicas de negociação ou manipulação, para reduzir resistências por meio de incentivos ou estruturação premeditada de eventos, e, em último caso, coerção.

As mudanças organizacionais mais bem-sucedidas são normalmente caracterizadas pela aplicação de mais do que uma abordagem, de forma combinada, dada a variabilidade de comportamentos que podem ocorrer. O sucesso desta aplicação, contudo, está condicionado a uma avaliação realista da situação em causa e a uma adequada ponderação entre as potenciais vantagens e desvantagens de cada tipo de abordagem.

De entre os erros mais comuns em processos de gestão da mudança destaca-se a adoção de uma ou mais das referidas abordagens sem atender às circunstâncias específicas, bem como a sua implementação de forma desintegrada de uma estratégia de gestão global e bem definida, que deve considerar os seguintes fatores situacionais: tipo e intensidade da resistência esperada, poder relativo dos gestores, informação disponível, compromisso necessário e riscos envolvidos.

Teoricamente, quanto maior for a resistência esperada, menor o poder de influência dos gestores, maior a dependência da informação e do compromisso dos outros, e menor a premência dos riscos envolvidos para a organização, mais gradual deverá ser o processo de gestão da mudança, sem requerer um planeamento inicial completamente definido, mas implicando um maior envolvimento das pessoas abrangidas pela mudança, de modo a reduzir as resistências ao mínimo.

De notar que as mudanças organizacionais baseadas em estratégias mal definidas tendem a resultar em problemas de implementação. Por exemplo, às vezes, mesmo sem um planeamento definido e pretendendo envolver muitas pessoas, os gestores tomam ações que acabam por ser demasiado rápidas, dificultando o processo da mudança em vez de o facilitar. Outro erro é agir rapidamente envolvendo poucas pessoas, mesmo sem ter toda a informação necessária para implementar a mudança corretamente.

Não obstante, por vezes, mesmo sabendo qual é a melhor estratégia, questões como a falta de recursos e poder podem levar a optar por estratégias reconhecidamente menos eficazes.

Existem vários modelos de gestão da mudança, distinguindo-se, em particular, o renomado modelo de John Kotter, já amplamente testado em diversas organizações ao nível mundial.

Neste sentido, destaca-se a importância das competências interpessoais dos gestores responsáveis pelas mudanças, especialmente quanto à capacidade de motivar pessoas, que poderá ser desenvolvida a partir da teoria de Herzberg.

Esta teoria defende que fatores como o salário, regalias e políticas corporativas contribuem somente para reduzir a insatisfação no trabalho, contra fatores como o sentido de propósito, responsabilidade e, principalmente, reconhecimento, que realmente contribuem para aumentar a motivação das pessoas.

Com a evolução dos tempos, cada vez mais as organizações no setor da construção vivem em ambientes VUCA (do inglês, “Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity”), que se caracterizam por mudanças rápidas em termos de preferências, tendências, concorrência, legislação e tecnologia.

A gestão da mudança bem-sucedida baseia-se, em geral, numa abordagem “top-down”, pelo que, na sua amplitude máxima, deve percorrer três níveis-chave: governo, organização e projeto. Ou seja, a mudança organizacional deve ser enquadrada na esfera governamental e refletir-se no desenvolvimento dos projetos.

As entidades governamentais têm o poder de influenciar políticas, regulamentos e diretrizes que afetam diretamente o setor da construção. Além disso, desempenham frequentemente um papel significativo através de investimentos em infraestruturas, subsídios, incentivos fiscais e financiamento de projetos, que podem influenciar positivamente o nível de investimento no setor e a capacidade das empresas, assim como o seu grau de inovação, eficiência e sustentabilidade.

Ao nível organizacional é crucial o apoio da gestão de topo, passando por iniciativas intra- e inter-organizacionais, até atingir um estágio de melhoria contínua. Isto requer pessoas, tecnologia, formação e qualificação, adaptados às necessidades e níveis de maturidade do negócio e do mercado.

As empresas de arquitetura, engenharia e construção deverão ainda cooperar entre si a fim de partilhar conhecimento, experiência e recursos para adaptar os seus processos e operações ao progresso da indústria, beneficiando assim mais das vantagens da mudança e ganhando mais escala para competir no mercado global.

Sabendo que o funcionamento da indústria da construção é essencialmente baseado em projetos (do inglês, “project-based”), as mudanças organizacionais devem, na prática, ser concretizadas ao nível do projeto, cuja gestão seguirá as novas diretrizes da organização.

Termina-se salientando, de acordo com Niccoló Machiavelli, que não há nada mais difícil de realizar, nem mais duvidoso de sucesso, nem mais arriscado de gerir, do que uma mudança.