Estima-se que, nos próximos 25 anos, o investimento global em infraestruturas (e.g. aeroportos, data centers, alta velocidade, cidades inteligentes, hubs portuários) ultrapasse os 140 biliões de euros, o equivalente económico a construir uma cidade como Lisboa todas as semanas. Com isto, 75% do ambiente construído que existirá no mundo em 2050 ainda não existe à data de hoje.

No caso de Portugal, entre o novo aeroporto, a alta velocidade, a terceira travessia do Tejo, a expansão do metro e grandes empreendimentos urbanos, o investimento será o equivalente económico a construir uma Expo 98 todos os anos. Antecipa-se, assim, o maior ciclo de transformação infraestrutural desde a segunda metade do séc. XX.

Este tipo de projetos, pela sua escala, complexidade e impacto no território, economia e sociedade, enquadra-se no conceito de megaprojetos. De facto, enquanto num projeto tradicional (e.g. edifício, estrada, hospital) os objetivos são mais limitados, existem menos interdependências e stakeholders e o impacto é sobretudo local, num megaprojeto o contexto é caracteristicamente global, existem múltiplas entidades públicas e privadas, forte interdependência e dimensão política e institucional, planeamento territorial e impacto urbano e económico estrutural.

Por exemplo, o novo aeroporto de Lisboa não depende apenas da construção das pistas, mas depende também dos acessos rodoviários, da expansão energética, das redes de água, das telecomunicações, da logística, do ordenamento do território e da habitação. Uma alteração numa única componente pode afetar financiamento, cronograma, contratos, mobilidade, impacto ambiental e aprovação política. Esta interdependência torna particularmente complexa a gestão deste tipo de projetos, que, além das vertentes técnica, operacional e financeira, abrangem as dimensões política, institucional, regulatória, social e reputacional; e, além da engenharia, requerem a coordenação de governos, municípios, reguladores, concessionárias, investidores, entidades ambientais, comunidades locais e tribunais. Neste sentido, a governance passa a ser tão importante quanto a engenharia, e o risco deixa de ser local e passa a ser sistémico (e.g. um atraso ambiental pode desencadear pressão política, litigância, atrasos no procurement, inflação de materiais e derrapagens financeiras).

Os megaprojetos podem trazer vários benefícios, como o crescimento económico do país, ao estimularem outras indústrias além da engenharia e construção (e.g. metalomecânica, cimento, energia, tecnologia, logística, imobiliário) e criarem subsequentemente milhares de empregos; o aumento da produtividade nacional, dado que a modernização das infraestruturas potencia a redução de tempos, ineficiências, congestionamentos e custos logísticos; e a atração de investimento estrangeiro, ao serem valorizados países com infraestruturas modernas, boa conectividade e logística.

Os principais desafios, além de todos os riscos intrínsecos à gestão deste tipo de projetos (e.g. mudanças políticas, alterações de âmbito, oposição ambiental, governance fraca), incluem os problemas estruturais que historicamente afetam o setor da construção como a escassez de mão de obra qualificada (e.g. engenheiros, encarregados, operadores, soldadores, projetistas BIM); a baixa produtividade, cerca de três vezes abaixo da média da economia global (setor pouco industrializado e automatizado e muito dependente de mão de obra); o défice tecnológico (e.g. falta de domínio em automação, BIM, IA); as dificuldades regulatórias (e.g. lentidão dos licenciamentos, contratação pública, avaliação ambiental e decisões administrativas); e a fragmentação institucional (e.g. falta de alinhamento entre ministérios, municípios, entidades ambientais, reguladores e operadores). Estes desafios agravam-se naturalmente com vários megaprojetos em simultâneo.

As medidas a tomar passam, por exemplo, por criar uma estratégia nacional de competências, reforçando o ensino técnico, modernizando a engenharia e atraindo talento internacional; por industrializar a construção, através de tecnologias como a pré-fabricação, modularização, automação, robótica e construção offsite; por capacitar as empresas e pessoas para a gestão de megaprojetos, aprendendo com mercados internacionais e integrando expertise estrangeira; e por ter uma visão integrada de longo prazo, pensando os novos projetos (aeroporto, ferrovia, habitação, urbanismo, energia, logística) como um sistema e não como infraestruturas isoladas. Tudo isto exigirá também estabilidade regulatória e um compromisso político alargado, capaz de garantir continuidade estratégica ao longo de vários ciclos governativos.

Posto isto, as próximas décadas poderão redefinir para Portugal mobilidade, competitividade, urbanismo, integração ibérica e posicionamento europeu. De facto, os megaprojetos podem modernizar estruturalmente o país, aumentar a produtividade, atrair investimento e criar emprego qualificado, mas também, se mal geridos, podem gerar derrapagens, dívidas, atrasos, bloqueios políticos e perda de competitividade. A verdadeira questão será saber se Portugal terá capacidade institucional, técnica, política e humana para executar simultaneamente vários projetos de dimensão histórica.