Há empresas que começam numa garagem, há empresas que começam numa oficina, numa loja e muitas delas começam mesmo à volta da mesa ao jantar. Atravessam décadas, passam de pais para filhos, crescem, enfrentam crises, reinventam-se e em cima de todas estas dinâmicas, mais uma: é que muitas vezes gerir uma empresa é também gerir uma família. Estas histórias e estas pessoas estão no centro deste videocast, deste projeto, que se chama Negócios de Família. Este projeto da Católica Lisbon SBE e da VDA vai levar-nos ao encontro de empresas familiares portuguesas para perceber como nasceram, como cresceram e, sobretudo, como continuam. O meu nome é Ana do Carmo e comigo hoje tenho dois convidados, a professora Liliana Dinis, investigadora em empresas familiares na Católica Lisbon SBE e diretora executiva da Family Business Platform, e Miguel Ventura, responsável pelas áreas de empresas familiares e governance da VDA. Aos dois, sejam muito bem-vindos. Liliana, começamos primeiro por entender o que distingue uma empresa familiar de outras empresas normais. Estou aqui a fazer aspas. Há alguma diferença muito impactante, muito significativa?

Há, exatamente. Existe uma grande diferença e é a diferença mais difícil de medir. Esta é uma das grandes polémicas na investigação em empresas familiares, que é o que define uma empresa familiar.

Começamos, então, pelo ponto certo.

Exatamente. Existem mais de 80 definições. Por quê? Porque aquilo que distingue uma empresa familiar das restantes é a intenção de passar à geração seguinte, porque é isso que muda a unidade de tempo e a forma como se tomam as decisões. E isso não é fácil de medir. Uma base de dados com dados financeiros, nós não conseguimos ver quem é que tem a intenção de passar à geração seguinte ou não. Então vamos encontrando alguns proxies do que é que poderá indicar essa intenção, mas a grande distinção é essa e também é a que torna mais difícil medir.

80 definições. Portanto, temos aqui muita margem de trabalho. Miguel, numa empresa dita "normal", quando há um desacordo entre dois administradores, enfim, temos um desacordo entre dois administradores. Ponto. Numa empresa familiar, isto significa que o administrador pode ser o nosso pai e, portanto, pode ser também a nossa irmã, o nosso irmão. Estamos aqui a entrar num território delicado.

É verdade. É um território muito delicado, e é delicado porque neste tipo de empresas existe uma terceira dimensão, uma dimensão para além daquela que tem as empresas normais. Naquilo que chamou empresas normais. Para além daquela dimensão dos acionistas, aqueles que são os donos da empresa, os donos do capital, que tomam as decisões como proprietários, há também a dimensão dos gestores, daqueles que estão no dia a dia, etc. Quando há uma empresa familiar, há esta terceira dimensão que está e que se sobrepõe parcialmente a tudo isto. Então temos pessoas que são simultaneamente da família e gestores, são da família e acionistas, casos de pessoas que são da família, mas não são acionistas, mas um dia vão ser quando herdaram. E temos aqui uma grande complexidade à volta disto. E esta complexidade não é obrigatoriamente boa ou má, é delicado, é diferente, tem obviamente muitas vantagens e desvantagens em relação a outro tipo de empresa.

O Miguel estava a falar e estava a lembrar-me que pode haver aqui, de facto, algumas vantagens, como por exemplo, a questão da confiança. Nós confiamos na nossa família. À partida, não houve problemas. Estou a entrar também por um território delicado, Miguel.

Sim, tem muito que se liga o confiar na família, mas uma coisa é certa: quando se olha para este tipo de empresas, não se pode dizer que são empresas que têm vantagens apenas em relação a outras. Têm vantagens e têm também uns desafios mais complicados. E, portanto, pôr as coisas todas numa balança, claramente que têm vantagens relacionadas com uma perspectiva de longo prazo, que é mais fácil ter nestas empresas, têm vantagens relacionadas com agilidade, com alguma uniformidade de valores. Portanto, há coisas que tornam realmente mais fácil, que são vantagens. Mas, por outro lado, não nos podemos esquecer que esta dimensão é uma dimensão muito pessoal e tudo o que é pessoal traz outra lógica de tensões entre as pessoas, torna alguns assuntos que nalgumas empresas são mais simples, muito mais complexos. Tudo o que é, por exemplo, a profissionalização da gestão é mais difícil, as questões de sucessão são mais complicadas. Portanto, sim, senhor, vantagens, desvantagens. Eu acho que o balanço é positivo, mas há que tem para ambos os lados.

Mas, exato. Liliana, há aqui outra questão que me parece particularmente interessante nas empresas familiares e que é: quando o negócio cresce depressa demais do que a própria família está preparada para acompanhar. Como é que a família lida com este facto?

Bom, tem dois caminhos possíveis. O primeiro é manter a ideia de que o controle é mais importante, que é uma coisa muito característica das empresas familiares, manter na família. E isso vai ter algum impacto no crescimento, pode até ter um impacto negativo. A outra coisa, aquelas que conseguem fazer a distinção entre aquilo que nós somos e aquilo que é quem gere o negócio, que conseguem, como o Miguel estava a falar, distinguir um bocadinho os sistemas do que é o proprietário, o gestor e a família. Imagine três círculos em que cada um representa um desses sistemas. Na primeira geração, há um completo overlap entre os três. Eu sou o dono, eu sou o gestor e eu sou membro da família. À medida que vai crescendo, tanto o negócio Que vai empregando pessoas que não são da família, como a própria família, estes três círculos vão se distanciando e pode até chegar ao ponto em que não há qualquer overlap entre eles. Mas é essa distinção, essa capacidade de fazer essa reflexão de quem somos e aquilo que nós queremos para o nosso futuro enquanto família, não tem necessariamente que ser feito no dia a dia por nós, não deve ser visto como um fracasso, é sim, a possibilidade de continuar a crescer e passar ao passo seguinte.

Liliana, estava aqui a pensar: o que acontece quando, dentro do núcleo da família, com o passar do tempo, vamos percebendo que as pessoas da nossa família não têm a capacidade técnica ou conhecimento de levarem diante o nosso negócio. É um problema, é uma coisa que se resolve facilmente? Qual é a sua experiência?

Eu diria que de todos os problemas possíveis, esse é o mais fácil de resolver, porque a capacidade técnica pode-se contratar no mercado ou pode-se aprender. A relação emocional com aquilo que é a empresa criada pelos avós, pelos pais, não é tão fácil de comprar lá fora. Ou se tem ou não se tem. Se não há relação emocional, então é só mais um negócio, é como comprar ações no mercado de ações e vendemos quando deixa de fazer sentido mantê-las em carteira.

Miguel, estamos aqui a conversar sobre a questão da família e do negócio e há aqui um conceito que se associa imediatamente à questão das empresas familiares, e já falamos dele aqui de leve, que é a questão da sucessão. Há aqui duas questões que me parecem, que é, por um lado, quem fica a liderar a empresa e depois quem está preparado para liderar a empresa. Uma família deve se preparar para este momento? Devemos incentivar alguém da família a tirar curso de economia e gestão para poder assumir as rédeas do nosso negócio?

Claro que se deve preparar para esse momento. Eu acho que na dinâmica da vida de uma empresa familiar, claramente a fase de sucessão é a fase mais crítica. E nós estamos a falar aqui de uma sucessão de liderança, mas há mais sucessões, há também uma sucessão do patrimônio. Um pai quando deixa a empresa aos filhos, normalmente deixa o mesmo a cada um, mas às vezes o estar a deixar um bocadinho mais a um do que a outro, já está a dar um sinal de como é que quer que seja distribuído o poder no futuro. Mas na questão da liderança, é realmente muito central. E é central porque é uma decisão que tem um impacto patrimonial muito grande no futuro. A escolha da pessoa certa ou da pessoa errada é algo que vai deixar toda a família mais rica ou menos rica, a médio e longo prazo. Portanto, é muito crítica. E é também muito crítica porque é o típico da decisão, onde mais se encontram as tensões pessoais. Quando se escolhe um, não se está a escolher outro, há um preterido. Quando se chega a estas situações que a Liliana estava a dizer, e se tem que ir à opção de ir buscar alguém fora, não costuma ser óbvio para a família dizer: "Agora temos um gestor externo". É uma decisão difícil. Muitas vezes, quem está no poder não quer sair, quer ficar até aos 90 anos. Portanto, há aqui muita tensão pessoal e muitas vezes são pontos de viragem que as coisas correm realmente mal. Portanto, a preparação faz todo sentido, porque a preparação ajuda a gerir as expectativas, ajuda a ter algumas regras e eu acho que talvez o mais importante nesta preparação, nós temos a preparação das pessoas em si. Está tecnicamente preparada, não está tecnicamente preparada, mas também temos a preparação do processo, que é quando as coisas acontecem, como é que se vai fazer, como é que se escolhe, quem é. E quando nós somos confrontados com uma decisão, mesmo que não gostemos, afinal o líder vai ser o meu primo. Uma coisa é eu saber da decisão, nunca fui ouvido, não soube de nada, nem percebo o processo. Outra coisa é, houve um processo, fui seguido, fui escolhido desta forma. Eu até posso não gostar do resultado, mas fui ouvido, intervi. E, portanto, há aqui uma preparação que tem a ver com a preparação das pessoas, mas também há uma preparação de como é que vamos preparar o processo para quando isto acabar, todos sintam que houve uma sucessão minimamente justa e que ninguém foi verdadeiramente injustiçado.

Ou seja, preparação aqui neste processo é a palavra-chave, para minimizar algumas hostilidades.

Só há aqui uma nuancezinha que eu acho que faz muita diferença, que tem a ver com o curso de economia e gestão, etc, volta a ser uma capacidade técnica. Aquilo que é mais inerente e que faz muita diferença aqui é a educação de donos responsáveis. Ou seja, é muito mais para além daquilo que é técnico e daquilo que é o processo e daquilo que são as regras. É a capacidade de incutir na geração seguinte a responsabilidade de vão receber algo que não foi criado por eles e que por isso não é deles para dispor, é sim deles para preservar, melhorar e deixar para a geração seguinte. E isso vai muito além daquilo que é regras ou daquilo que é o curso de economia, gestão ou o que for.

Parece-me que esta adenda, digamos assim, faz aqui todo o sentido na nossa conversa, Liliana. A Católica Lisbon SB tem desenvolvido trabalho de investigação e formação nesta área e também criou uma plataforma dedicada às empresas familiares. Liliana, que dados é que já tem sobre estas empresas?

Nós temos dados a nível mundial, e Portugal não tem uma realidade que seja muito diferente pra ser expectável que os números sejam diferentes para Portugal. Por exemplo, nós estimamos, a Associação das Empresas Familiares já tem alguns dados sobre isso, que mais de 70% das empresas em Portugal sejam familiares.

Mais de 70%, é um número considerável.

Exato. Mas a média mundial anda entre os 65 e os 80, dependendo da definição que se utilize.

Que falávamos há pouco, exatamente.

Exatamente, que faz muita diferença nos números. As empresas familiares são responsáveis por mais de 50% do emprego criado, dois terços do PIB mundial. Até mesmo nos Estados Unidos esses números mantêm-se. Por isso, elas são a espinha dorsal da economia, e Portugal não é diferente. A Católica Family Business Platform tem estado a tentar mapear a realidade portuguesa para percebermos quem são, onde é que estão, onde é que trabalham, quais são as suas características, qual é a sua taxa de sobrevivência, porque os dados que nós temos do resto da Europa e do mundo é que 70% das empresas familiares falham ou desaparecem na transição entre a primeira e a segunda geração. E cerca de 97 acabam por desaparecer na terceira geração.

Miguel, por que é que fazia sentido para a VDA associar-se a este projeto e o que a experiência da firma vos tem mostrado sobre estas empresas?

Eu acho que este é um projeto que faz todo sentido pra VDA. A VDA há 50 anos que presta serviços jurídicos muito ligados a empresas familiares, com muitas empresas familiares entre os seus clientes. E a VDA é também, na sua missão, muito ativa em tudo que são contributos pra desafios sociais, e obviamente que o alerta pra diferença que se pode ter em determinados cuidados com empresas familiares, o exemplo de empresas familiares, é uma coisa que seguramente tem impacto social e, portanto, é algo que está um bocadinho no nosso ADN e que faz sentido. Claro que o estar há 50 anos não quer dizer que nos tenhamos tornado conhecedores de tudo e que tínhamos deixado de ter uma humildade como olhamos pra estes assuntos, porque cada caso é um caso, cada situação é uma situação. E, portanto, o que aprendemos? Eu posso começar por dizer que quando entra um cliente no escritório, na verdade, há dois tipos de clientes relacionados com empresas familiares. Há aquele que aparece a representar a empresa como um todo, um patriarca, uma matriarca, dois irmãos, que dizem: "Estou a ver umas nuvens escuras no horizonte" ou "Estamos com uns problemas, como é que nos vamos organizar?" Mas também há uma versão menos simpática, que é quando aparece só uma pessoa, só um ramo, só uma facção, a dizer: "Estou a precisar de ajuda, porque tenho um problema de relação". Aí já estamos numa fase mais complicada. Mas genericamente, eu acho que se há uma aprendizagem que podemos tirar desta nossa atividade, é que faz sempre sentido insistir na preparação. A preparação pode não resolver tudo, mas mexe muito com as probabilidades. Uma empresa bem preparada tem mais probabilidade de não acontecerem problemas em litígios. E mesmo quando eles acontecem, se estiverem preparada, a probabilidade de eles terem danos tão graves também é um bocadinho menor. Portanto, pelo menos este jogo de probabilidades seguramente é muito influenciado pela preparação e isso, portanto, faz sentido esse investimento.

Portanto, esse é já um bom conselho pra quem nos está a ouvir e está a pensar em lançar a sua empresa familiar. Mas antes de irmos embora, eu queria lançar este desafio aos dois. Liliana, em 30 segundos, imaginando que alguém nos ouvir a esta hora queira lançar a sua primeira pedra nesta empresa familiar, o que lhe diz em 30 segundos?

Quando inicia o negócio, se já sabe que é uma empresa familiar, já é um feito, porque normalmente isso não acontece. Eu acho que aqui a questão central é criar, ainda que informalmente, regras de onde é que acaba a reunião de estratégia e começa o jantar de família. E ao criar esse princípio de separação e de profissionalismo naquilo que é o negócio e relação familiar acima de tudo, naquilo que é o espaço familiar, até mesmo fisicamente, ajuda a separar as tais esferas e a permitir que a probabilidade de conflito seja menor.

Miguel.

A mesma pergunta.

A mesma pergunta, qual é a sua dica? Preparação, já sabemos.

Sabemos. Eu, se calhar, não iria muito longe disso. Talvez o melhor conselho fosse explicar o seguinte: a empresa que está a criar, pela sua natureza, tem um conjunto de vantagens e de riscos associados ao fato de ser uma empresa familiar. O melhor que pode fazer é pegar nas vantagens, percebê-las bem, explorá-las ao máximo, pegar nos riscos e minimizá-los. E minimizá-los seguramente é preparar, organizar, etc. Ter estes cuidados que a Liliana nos falou, porque realmente, tendo esta preocupação de maximizar vantagens e minimizar riscos, seguramente será um grande sucesso.

Liliana, Miguel, muito obrigada pela vossa presença neste primeiro episódio de "Negócios de Família". A terminar, fica então esta ideia: por trás de uma empresa há sempre uma história, e quando essa história passa de geração em geração, já não estamos a falar apenas de negócios. Falamos de pessoas, de escolhas, de relações, de legado e da capacidade de imaginar o futuro sem esquecer de onde se veio e, já agora, de se chegar a este ponto preparado. São histórias com estes condimentos que vamos descobrir a cada 15 dias no "Negócios de Família", um videocast da Católica Lisbon SBE e da VDA com a Rádio Observador e o Observador Lab. Pode ouvir o próximo episódio aqui na Rádio Observador, já daqui a 15 dias.