Sejam bem-vindos. Começa aqui mais um episódio de "Os Dados da Questão", o podcast do Observador com a Nova IMS. Este será o último episódio de uma série onde falamos da economia dos dados, da inteligência artificial e da forma como estão a ajudar empresas e instituições a encontrar soluções novas para problemas que às vezes são antigos. Para fechar, vamos falar de design thinking. Vamos conhecer o projeto desenvolvido no BPI Vida e Pensões para reforçar a capacidade de inovação da organização de forma estruturada, centrada no cliente e orientada para resultados concretos. E vamos fazê-lo com a Isabel Castelo Branco, CEO precisamente da BPI Vida e Pensões, que se junta a Guilherme Vitorino, professor da Nova IMS, onde é também subdiretor para a criação de valor. Eu sou o Paulo Ferreira, dou as boas-vindas a ambos. Obrigado pela disponibilidade. Isabel Castelo Branco, começando por si, perceber um pouquinho como é que nasceu este projeto. O que é que a BPI Vida e Pensões procurava resolver ou melhorar?

Em primeiro lugar, este projeto nasceu da minha própria carreira formativa, porque eu nos últimos 10 anos fiz primeiro o mestrado e depois o doutoramento em Gestão de Informação na Nova IMS e, portanto, foi nesse sentido que tomei contato com o design thinking. E nessa lógica procurei, na altura, uma formação. Entendi que esta seria uma formação interessante para pôr a equipa, porque é uma formação fora da caixa, algo com o qual eles nunca tinham trabalhado. A BPI Vida e Pensões é uma companhia de seguros, as pessoas são essencialmente financeiras ou matemáticos, e esta coisa do design thinking a eles não lhes dizia nada. Portanto, inicialmente eu procurei isto como uma formação diferente, que os interessasse. E nesse aspecto, foi completamente cumprido.

Guilherme Vitorino, quando se está perante um desafio destes, como é a abordagem inicial a um desafio numa instituição financeira com produtos muito estruturados?

Eu fico sempre com um friozinho na barriga, mas é sempre um ótimo desafio, porque estes desafios complexos são sempre onde o design thinking, que é uma metodologia de resolução de problemas de forma criativa e centrada nas pessoas, é sempre onde há mais potencial. Portanto, quanto mais difícil for o desafio, mais oportunidades existem para as pessoas aceitarem ir nesta viagem.

E para inovar também.

E para inovar, porque eu não conheço nenhum CEO que diga que não quer inovar. Depois o problema é como é que percorremos esse caminho com a pressão que temos nos dias de hoje e também como é que separamos todos os estímulos. Temos aqui toda esta revolução com a inteligência artificial e com outros desafios organizacionais. E, portanto, o que sinto é que toda a gente diz que sim, que quer inovar, mas depois garantir e alinhar as organizações para conseguir inovar é outro desafio completamente diferente.

Isabel Castelo Branco, isto mais do que um exercício pontual, este é um tipo de projeto, e corrijam-me se eu estiver errado, que se foca na criação de uma abordagem que seja replicável a vários processos, a vários produtos, de uma forma contínua, se quiser. No fundo, para quê? Para apoiar a organização na resolução de problemas mais complexos. Nesse sentido, isto é um processo que pode, de alguma forma, mudar a cultura da empresa?

Completamente. Só pra continuar, nessa lógica da formação, nós na prática o que fizemos foi: "Isto é a formação, mas vamos criar valor com esta formação". Demos umas perguntas concretas às equipes que elas tinham que responder. O que eu acho mais interessante na abordagem do design thinking é a capacidade que tem de pôr as pessoas a pensar, a sair da sua perspectiva e pô-las a ver o mundo em perspectivas diferentes, de uma forma orientada e estruturada. E, portanto, a pessoa que tem uma ideia, que até parece brilhante, mas depois o processo obriga a desconstruir essa ideia, a partir essa ideia em vários problemas, a olhá-la na perspectiva das várias pessoas que interagirão com essa ideia. E ao fazê-lo, o caminho do princípio e do fim pode ser completamente diferente. E isto é muito interessante. Também é preciso passar pelo processo pra o perceber bem.

E aqui podemos estar a falar de quê? De processos que estão em curso nas empresas. Podíamos estar a falar de criação de produtos. Guilherme Vitorino, podem me dar um exemplo ou outro da aplicação prática?

Sim, aqui nestes temas, estamos a trabalhar temas financeiros, como planear a reforma ou o desenho de produtos financeiros. É normal que quem trabalha há muitos anos e está muito próximo do problema, tenha ali algum viés, muitas vezes em relação a como é que as pessoas no dia a dia lidam com estes temas. E, portanto, o que dizemos é sempre o que as pessoas nos dizem, muitas vezes nos questionários e nos estudos de mercado, é diferente do que pensam, e o que fazem é diferente do que sentem. E então o que estamos sempre a dizer é que nós temos que desenhar mais produtos para o que as pessoas pensam e sentem, e não tanto para o que estão a dizer e a fazer, porque o ser humano tem muitas inconsistências. E, portanto, o que o processo implica é esta viagem para esta lente empática, onde tentamos pôr os especialistas do outro lado da pessoa comum, e todos nós somos pessoas comuns. E, portanto, é muito interessante desconstruir o profissional que está no BPI Vida e Pensões e pôr do lado de quem está a planear, quem está a tentar atingir um determinado sonho financeiro na sua vida, etc. E, portanto, depois alinhar isso. Alinhar isso de forma criativa e que crie valor. Depois, há um outro desafio, que é quando depois de fazermos esta viagem, um processo criativo implica sempre um pensamento divergente, como parece que estou a afastar do problema para depois convergir. Depois, o grande desafio é então como incorporar o que sai destas sessões no dia a dia das organizações. E isso depois já tem muito a ver com os incentivos, com o desenho organizacional e com a própria liderança. Quer dizer, podemos falar um bocadinho sobre isso.

Sim, Isabel Castelo Branco, como é que se lidera uma organização neste processo de mudança?

Não sei, acho que não há uma receita única.

Não deve haver, exatamente.

Não há. Em primeiro lugar, eu acho que colocar as pessoas num processo destes tem uma vantagem enorme, que também ajuda a liderança, que é de que, por definição, acabam por se formar equipes com muitas valências, muito mistas, com muitas proveniências, muitas vezes trabalhando em locais diferentes. E essas equipes, ao trabalharem nesse tipo de projetos, que acabam por ser intensos, até pela própria novidade, digamos assim, acabam por ter um elemento de intensidade grande, elas próprias também criam elos de comunicação, que de outra forma seria muito mais difícil.

É preciso quebrar silos dentro da empresa.

Completamente.

Porque naturalmente vamos criando vícios, diria eu.

Vícios de relacionamento, vícios de muitas vezes-

De processos, de fazer sempre as coisas da mesma forma.

Muitas vezes relações pessoais, coisas que resultam de meras falhas de comunicação, mas que com o tempo se avolumam em questões pessoais. Muitas vezes tem a ver com as inseguranças das pessoas e falta de domínio dos vários assuntos. Outras vezes tem a ver com ambições diferentes e, na prática, com alinhamentos diferentes de expectativas e de interesses, e os silos acabam por se criar. Acho que é humano. E uma das obrigações de qualquer gestor, na prática, porque precisa trabalhar com equipes e precisa pôr as equipes a trabalhar de uma maneira coordenada, idealmente uma orquestra, todos gostaríamos, eu acho, todos os CEOs gostariam de ser maestros, mas não podem, porque as pessoas têm que se mexer, não podem estar ali paradas. E portanto, todos os instrumentos e as ferramentas que tenhamos para poder pôr as equipes a funcionar como bem coordenadas, são bons. Nesse aspecto, posso dizer que esta experiência do design thinking é muito boa, precisamente porque tem muitos elementos, congrega vários interesses diferentes, tem uma informalidade muito grande na forma de trato, tem um desafio que é a procura de uma solução pra um problema muito concreto, tem um processo ao longo do tempo e, portanto, acho que foi muito interessante.

O cliente está no centro, aliás, as empresas trabalham para os clientes, sejam eles quais forem. Mas é preciso ganhar as pessoas da organização. Por vezes haverá resistências, o que é normal também, é humano, tal como se criam os silos. Guilherme Vitorino, como é que se trazem as pessoas, se motivam as pessoas a entrar num processo que é diferente, que as tira muitas vezes da tal zona de conforto, e que depois tem tudo que ter um propósito no final, não é?

Uma das coisas que nós fazemos sempre que fazemos um projeto longo de inovação, é medir o que se chama o poder da conformidade. E o que nos dizem é que quando eu tenho uma tarefa arriscada pela frente, eu tendo a olhar pra pessoas que trabalham há mais anos na empresa ou que são hierarquicamente superiores e tendo a alinhar o meu comportamento por essas pessoas. O que eu quero dizer com isto? É que em organizações onde o poder da conformidade é muito grande, é muito difícil mudar comportamentos. Por isso é que eu tenho muitos CEOs que me dizem: "Ah, eu recruto gente nova, mas passado seis meses parecem uns velhos". Quer dizer que a organização tem um poder muito grande de conformidade. Aqui, o que é interessante, tentando responder à pergunta, é que dando esta liberdade para resolver os problemas com esta metodologia, neste ambiente informal que a Isabel referia, eu acho que há ali muitas barreiras que se vão quebrando. Outro fator importante: temos que desafiar a conformidade. Não estou a promover uma anarquia dentro das organizações, mas tem que haver momentos onde é permitido eu desafiar. E depois, existe também, muitas vezes, um horror à imperfeição, ou seja, tem que ter um projeto que seja absolutamente perfeito. E aqui vamos tentando discutir soluções que ainda não são perfeitas e discutir isso com grande naturalidade. E portanto, estes dois elementos de desafiar a conformidade e depois não queremos ter logo uma coisa perfeita e termos depois a liderança de topo, que foi o caso da Isabel, disponível pra ouvir, pra criticar e pra avaliar os recursos necessários, depois para as ideias avançarem para as próximas etapas, eu acho que foi um exemplo muito interessante, porque o que eu vejo mais, então com estes temas da AI, isto é aqui um elogio à Isabel, é que vejo muitos líderes que têm medo destes processos, porque têm medo do tornar participativo e transparente. E outros que estão com aquela sigla que agora é muito famosa, que é o FOMO, que é o fear of missing out.

Exatamente.

E então começam a disparar projetos e iniciativas, que também só revelam o seu nervosismo. E portanto, isto tem a sua cadência, a gestão da mudança tem o seu ritmo e temos que dar espaço às organizações e tempo para se transformarem. E portanto, essas três ideias do poder da conformidade, do horror à imperfeição, e depois este ritmo que o líder vai marcando, acho que é fundamental pra termos resultados em processos de inovação.

Isabel Christophe, estamos a falar de uma organização com quantas pessoas?

Nós somos 85. Neste participaram, salvo erro, entre 20 e 30, já não me lembro, talvez 20, 25. Mas somos 85, com muitas atividades subcontratadas, portanto, provavelmente nossa dimensão normal seria 120, por aí fora. Mas o que foi possível foi pôr aqui pessoas com níveis de senioridade diferentes, idades diferentes, percursos diferentes.

Funções diferentes.

E funções diferentes.

Claro. Isto começou quando, este processo?

Começou-- Já não me lembro. Em fevereiro, talvez.

Portanto, há resultados já? Nota alguma diferença ou ainda é cedo para chegar lá?

Ainda é cedo. A diferença que eu notei imediata, motivacionalmente, foi muito bom. E eu acho que foi muito bom precisamente porque permitiu às pessoas saírem da caixa e verem o mundo de outra maneira. E mesmo esse efeito comunicacional foi muito bom. Acho que também é bom que cria nas pessoas esta noção de que inovar, esta lógica que inovar é 10% de inspiração e 90% de transpiração. Ali fica muito palpável. Não se inventa a roda assim, tem muito trabalho e muitas vezes a inovação é marginal, mas essa inovação marginal, que de outra forma se calhar não se pensaria nela, pode ter muito valor. As pessoas interiorizam isto, o que significa que também ficam mais alerta para verem coisas que, se calhar, de outra forma não veriam.

Há produtos a serem criados com base nesta metodologia? Ou melhor, ideias.

Ainda não estamos tão maduros. Eu gostava que houvesse, mas ainda não estamos tão maduros, porque como companhia, como empresa, acho que precisamos de evoluir nesse sentido.

Guilherme Vitorino, há métricas para medir o impacto. Que métricas são essas?

Sim, nós temos, fundamentalmente, simplificando, três etapas. A primeira, que nós chamamos de inspiração, que implica um pensamento mais divergente e que normalmente implica revisitar o desafio, porque normalmente as organizações têm sempre um grande desafio e acham que há uma grande metodologia e uma grande solução. Isso, de facto, não é verdade. Os desafios têm várias camadas, várias dimensões que têm que ser trabalhadas. E portanto, o que sinto dos muitos projetos que tenho coordenado, e estudos, é que 99% das instituições que trabalham com o meu laboratório, se calhar não era o caso do BPI Vida e Pensões, mas estão na dimensão errada do desafio e, portanto, às vezes passamos muito tempo, o método científico também é assim, a debater e a desafiar a pergunta.

E a testar.

A pergunta de partida. Depois, tem uma componente, que aí é onde a Nova IMS é forte, que junta a parte quantitativa com a parte qualitativa e etnográfica. E portanto, aí há várias métricas interessantes, mas normalmente nós medimos o número de surpresas, aqueles momentos "aha!". Porque eu para desenhar um produto, eu não preciso ter nada estatisticamente representativo. Eu estou a observar para me inspirar e a maior parte dos gestores estão a observar para validar. E portanto, aquilo é um processo mais de descoberta, e isso foi muito interessante. Por exemplo, neste caso deste projeto com o BPI Vida e Pensões, as próprias pessoas que participaram, também elas fizeram o próprio research. E isso é muito interessante, não é comprar a uma agência ou a uma universidade. Neste caso, as pessoas puseram as mãos na massa e foram entrevistar utilizadores, fazer observações e, portanto, a guia é darmos um toolkit, darmos uma caixa de ferramentas para as pessoas conseguirem recolher os seus insights. Esta é a etapa da inspiração, o problema, e depois as metodologias de recolha de dados. Depois, na fase de ideação, aí sim, utilizamos a criatividade. E aí há centenas de técnicas de criatividade que as pessoas desconhecem por completo. Eu pergunto: "Então, no vosso dia a dia, o que é que utilizam?" E a maior parte a fazer: "Reunião, reunião, e-mail, e-mail, e-mail". E portanto, aqui é muito interessante, porque depois também podemos explicar para os diferentes desafios, seja design de um novo serviço, um novo produto, reinventar um processo, etc, podemos utilizar ferramentas diferentes da criatividade. E depois, a última etapa, é os desafios de implementação, temos que voltar à Terra e dizer: "Temos estes recursos, temos estes desafios" e portanto, sermos às vezes também criativos no modelo de implementação. Às vezes a ideia até é preferível que seja uma ideia mais normal e que depois sejamos muito criativos no processo de implementação. E portanto, é um pouquinho nesta viagem de pensamento divergente, de convergir e depois transferir para o dia a dia, que estes processos normalmente são muito úteis.

Se eu posso dar uma nota, esse processo da implementação da ideia imperfeita, eu acho que devia ser mais explorado de todos os pontos de vista, porque, de facto, o que é difícil muitas vezes é, com equipas muito seniores, muito boas, habituadas a fazer muita coisa e empenhadas, fazê-las implementar uma ideia que não é perfeita, mas que é possível, que se calhar até vai melhorar lá à frente, mas naquele momento não é possível. E fazer isso sem que depois seja frustrante, porque de facto o elemento marginal total pode ser enorme, mas depois só conseguimos aproveitar um bocadinho. O resto não é exequível.

Porque depois há a questão da eficácia, obviamente.

Exatamente, e do tempo.

Claro.

E do tempo, se a minha solução X PTO demora dois anos a implementar, já passou.

Claro.

Portanto, para implementar, há este equilíbrio entre o que é um quick win e o que é que faz sentido. Que por um lado tenha um quick win, por outro lado tenha a solidez da solução. Este equilíbrio às vezes é difícil de gerir. E é difícil de gerir tanto do ponto de vista da implementação, como depois da motivação das equipas que estiveram a trabalhar nela.

Estamos quase a chegar ao fim da nossa conversa. Há dados metidos na questão também, Guilherme?

Sim, nós chamamos isto de insights híbridos. E portanto, os insights tanto podem vir de dados quantitativos como de dados qualitativos. O que na prática estamos sempre à procura nestes processos de inovação é o que nós chamamos pequenos sinais. E portanto, pode haver um pequeno sinal, é aí que os meus colegas ficam loucos comigo. "Então vais desenhar um produto com base na opinião de uma pessoa?" Sim, eu posso desenhar esse produto com base na opinião de uma pessoa. Se o vou lançar para o mercado, claro que não, tenho que validar depois estatisticamente se há procura, etc. Agora, a questão, o que nós observamos é que estãoquase todas as organizações a inspirar-se nos mesmos locais e utilizar os mesmos dados. Portanto, aqui é preciso ir escavar o buraco noutro local e não escavar o buraco cada vez mais fundo. É impressionante, e eu tendo facilitado workshops em várias partes do mundo, as referências são muito parecidas e as ideias que saem destes processos muitas vezes são também muito parecidas, especialmente por indústria. Portanto, aqui é este desafio de levar as pessoas a verem esse mundo de oportunidades. E esses dados podem vir quer de benchmark, eu comparar-me com os melhores do mundo, pode ser uma análise de tendências e utilizar um bocadinho a futurologia para nos inspirar, podem ser dados quantitativos dos meus utilizadores, das minhas plataformas online, etc., ou depois, muito estes dados que utilizamos de observação também etnográfica. Nós, por exemplo, com os meus colegas professores de Big Data, temos um conceito que utilizamos muito, que são os utilizadores extremos, ou seja, nós observamos pessoas que, por alguma razão, têm uma relação extrema com o fenómeno que estamos a estudar. Essas pessoas, para os professores de Big Data chamam-se outliers e normalmente são eliminados de uma análise. Então é muito interessante as discussões que tenho com os meus colegas. Uma vez estávamos a fazer um projeto de segmentação de clientes e eles diziam: "Vamos eliminar os outliers". E eu digo: "Não, esses são os mais importantes para o meu processo de inovação". E, portanto, esse próprio diálogo dentro da Nova IMS que eu tenho tido com os meus colegas e como é que se complementa estes dados quantitativos e qualitativos, tem sido uma discussão também muito interessante.

E mesmo para fechar, Isabel Castelo Branco, estamos a falar de um setor que tem produtos muito standardizados, muito concorrencial, seguros, pensões, portanto, produtos de poupança, se quisermos, a longo prazo, mas ainda há aqui espaço de inovação, claramente.

Imenso. Os produtos não são até si tão standardizados como parecem. Em primeiro lugar, basicamente a BPI Vida Pensões é uma companhia de seguros de vida e que gere fundos de pensões e, portanto, neste momento estamos a viver um momento muito interessante, que é todo este movimento em torno do Savings and Investments Union e da necessidade que a Comissão Europeia está a patrocinar das pessoas poderem, de alguma maneira, trabalhar melhor a sua pensão futura. E há imenso espaço para inovar, para combinar soluções de proteção com soluções de poupança, para dar flexibilidade às pessoas. E também há imenso espaço para explicar às pessoas o que está a acontecer e o que elas podem fazer. E este último é que eu acho que é o maior desafio, que é muito difícil.

Há muita coisa a mudar aí nesta área. Muito bem, Isabel Castelo Branco, Guilherme Vitorino, obrigado a ambos por terem vindo a este que foi o último episódio dos "Dados da Questão", o podcast do Observador com a Nova IMS. Por aqui olhámos para a economia de dados e a forma como a inteligência artificial está a ajudar, de facto, as organizações a mudar processos e a pensar de uma forma diferente também. Nós voltaremos seguramente noutra ocasião com outros casos. Até lá.