Se houver uma mensagem final a deixar é mesmo isto: não há nada que nos impacte que não traga aprendizagem. Eu posso é escolher participar na aprendizagem ou não. "Ok, agora não estou disponível para isto", está tudo bem na mesma. Mas qualquer coisa que nos impacta traz informação. E, portanto, se nós ativarmos aquela curiosidade do gato, de ir lá ver o que é que está lá para nós, temos sempre coisas para aprender.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e Jorge Medeiros. A nossa convidada é Ana Bispo Ramirez, fundadora e coordenadora científica do GAPP, o Gabinete de Atuação em Psicologia e Performance. É licenciada em Psicologia pelo ISPA, mestre em Psicologia Desportiva pela Universidade do Minho. Especializou-se ao longo da carreira na interseção entre saúde mental e performance de excelência. Deu aulas no ISPA, o Instituto Superior de Psicologia Aplicada, e noutras universidades nacionais e internacionais. Trabalhou com o Comité Olímpico Português, com a equipa de futebol do Benfica, com a equipa de escolar e na seleção nacional. Tem muita experiência na área do desporto, mas também na área empresarial e artística. Bem-vinda, Ana Bispo Ramirez. São 25 anos de experiência na área de alta performance. Nós olhamos para os atletas de alta competição e muitas vezes para os treinadores como líderes natos, quase super-homens, super-mulheres, mas isso não existe. Todos nós temos muitas fragilidades.

Todos nós somos um projeto em desenvolvimento.

Kryptonite. Exato.

Todos nós somos um projeto em desenvolvimento. E é muito curioso porque, principalmente quando falamos em desporto de alto rendimento, há uma espécie de um endeusamento destas pessoas, como se tivessem vidas perfeitas, como se tivessem condições perfeitas, como se a sua vida fosse perfeita. Nos últimos cinco anos, provavelmente, materializou-se de uma forma muito mais evidente uma tendência que já vinha desde a última década, que é começarem-se a ver este outro lado destas pessoas. Ainda que comecemos já a ter alguma perceção pelos testemunhos e a voz direta de alguns atletas sobre o que é que é isto, é muito curioso porque com os treinadores não. E isto é um volte face que eu acho que tem, de facto, de começar a acontecer, porque a posição do treinador ou, por comparação, o CEO de uma organização, é provavelmente das mais solitárias que existem. Ou seja, ele tem que pensar consigo próprio, ele tem que se organizar a si próprio, ele tem que, à partida, ter competências de liderança, vá-se lá saber porquê. Porque se nós formos ver naquilo que é a formação, seja de treinadores, seja nas universidades, são raríssimos e muito pontuais canais formais de aprendizagem, seja de competências de autorregulação, seja de competências de liderança. E, portanto, espera-se só porque a pessoa chega ao posto: "Oi, agora já é líder".

Criamos um bocadinho essa ideia. Na nossa realidade, o treinador de futebol, se calhar, é aquele em quem pensamos imediatamente e não noutros treinadores, mas pensamos nisso. Tem que ser um tipo firme, que lidera a equipa, que leva a equipa às costas e é uma pessoa.

É verdade. E muito frequentemente, o que é que se observa? É que vai também para este tipo de posição, pessoas que foram bons performers na modalidade ou, se for no caso das empresas, numa área técnica específica. Ou seja, estamos a promover alguém pela sua competência técnica, esperando que ele tenha competências, que são as ditas soft skills, que eu gosto de chamar de critical skills, porque de facto, quando estamos numa posição de coordenação, de liderança, um maestro, um médico que coordena uma equipa, um treinador, um professor, na realidade, nós estamos a gerir pessoas e por isso é que temos, por vezes, exercícios muito engraçados de pessoas que tecnicamente não são assim tão evoluídas, mas rodeiam-se de pessoas tecnicamente evoluídas e depois são ótimas a fazer aquelas pessoas todas sentirem-se de facto bem e funcionarem.

Isso é muito interessante, porque muitas vezes, e corrija-me se não for assim, há pessoas que chegam a posições de liderança ou de chefia, porque é a única forma de melhorarem também a sua condição salarial e não estão talhadas para isso.

Sim, eu diria que eventualmente aceitam isso por uma questão de ambição, progressão na carreira, porque às tantas já não há mais nada. A questão é a própria, não escolhendo a melhor palavra, mas a própria ignorância da organização, que privilegia competência técnica, em vez de competências de liderança de facto. Que continua a ser assim uma espécie de caixa de Pandora, que ninguém sabe muito bem o que é, e que, na realidade, é profundamente dinâmica, porque não há nenhuma liderança que possa ser considerada inatacável, porque o melhor líder é aquele que se consegue adaptar ao contexto que tem à sua volta. E o contexto está sempre a mudar. E, portanto, precisamos de pessoas altamente adaptáveis, altamente flexíveis, com uma boa toolbox de entendimento acerca de si próprio e do outro. E depois, como é que eu ponho estas pessoas todas na mesma direção? E não há um canal formal de aprendizagem. Ou seja, as pessoas vão fazendo isto por tentativa e erro.

Eu aqui só ia deixar uma nota, que eu acho que isto é extremamente relevante, porque não é apenas olhar para o indivíduo enquanto líder, nas suas competências, de forma isolada, mas é toda uma estrutura à volta e processos e práticas sofisticados em termos de gestão de talento e de sucessão, que permitam, de facto, não só detetar quem são as pessoas que têm o potencial de liderança. E às vezes é muito difícil perceber isso, porque às vezes está escondido, até porque as pessoas nem sequer têm a oportunidade de mostrar esse potencial, e antecipar aquilo que é a jornada dessas pessoas para que possam, quando chegar o momento de fazer a transição, estarem preparadas para o efeito e acompanhá-las. Mas isto exige muita sofisticação em termos daquilo que é a estrutura, modelos de governance, modelos de práticas de gestão de talento. E acho que aqui falha ainda muito nas organizações e nos clubes também, muitas vezes.

Invariavelmente, também falha vontade, porque medimos resultados a curto prazo e não a médio e longo prazo. Por isso é que eu gosto muito da analogia com os atletas olímpicos, porque um atleta olímpico demora 14 a 19 anos a ser formado. E nós na vida, nas organizações e nos clubes, até nos escalões de formação, os resultados têm que aparecer ontem. E algumas medidas para criarmos líderes, ou seja, para podermos ter um berço de líderes, têm necessariamente que ser projetos de longa duração. Uma cultura nesse sentido.

Eu estava aqui a pensar, não sei se tem algum insight concreto, porque é fora do país, mas, por exemplo, nos Estados Unidos, a liga de futebol americano é uma guilda. Naquilo não há o risco da relegação das equipas que estão no ano, mas que podem sair. Do ponto de vista não só de talento e financeiro, é extremamente competitivo, mas estando numa guilda fechada, em que são sempre os mesmos a jogar uns contra os outros, até que ponto é que há diferenças psicológicas, não só na perceção dos jogadores, como dos treinadores e toda a estrutura? Faz-me sentido que sim, mas não tenho dados. Não sei se tem.

Não tenho dados nesse sentido, mas de facto faz sentido só por uma única razão. Porque imaginem, há 20 anos, como eu já sou um bocado cota nisto, há 20 anos, no escalão de formação de andebol feminino, nós tínhamos equipas que, se ficavam campeãs nacionais, tinham um prémio significativo nos momentos áureos do andebol. E um prémio significativo à data para o desenvolvimento da modalidade no clube pesa. E portanto assistíamos a clubes que aquilo eram máquinas de triturar atletas, não interessa se o joelho está bom ou se não está bom, o que interessa é que nós temos que levar a taça para casa. Quando nós mexemos nos fatores de pressão, obviamente que nós também estamos a mexer nas condições que existem para podermos produzir as coisas em mais longa duração. Eu às vezes tenho uma conversa engraçada. Tive o privilégio nos últimos anos de trabalhar com duas pessoas de topo de clubes de grande expressão, que estão na área do management. E eu dizia-lhes um bocadinho a brincar que quando é que será que os clubes vão perceber que artigos como o que saiu na The Guardian de, em Portugal tanto se compra um Cristiano Ronaldo como uma batata, tem que nos levar para um sítio de marca que é: eu quero que os meus atletas saiam de facto formados em todas as áreas específicas, e portanto, eu tenho que criar contextos de treino para todas as áreas. Por quê? Porque estes miúdos, por exemplo, são vendidos a peso de ouro, sem competências nenhumas do ponto de vista da adaptabilidade, da maturidade e da competência social, e até da autonomia, para estarem fora.

Mas isso não tem mudado?

Muito pouco.

Eu diria que para pior, eu não sei no caso do desporto em concreto, no futebol ou nos atletas que treinam. Mas num dos exemplos, acredito que seja assim também no recrutamento e na identificação de talento, mas por exemplo, na Fórmula 1, neste momento já há equipas com olheiros, para utilizar o termo, a ir ao karting de miúdos de cinco e seis anos para já começar a destrinçar talento para exporem nos próprios programas de desenvolvimento das equipas. Portanto, o meu argumento, não sei se é válido, é: à medida que vamos fazendo isto cada vez mais cedo, vamos pondo a pressão cada vez mais cedo para entregar e, portanto, o risco do ponto de vista de bem-estar emocional, de preparação e de capacitação é menor, não é?

Sim, porque curiosamente continuamos a ver a questão técnica. Voltando aqui um bocadinho para a questão que colocou e nas organizações, nós podemos perceber o peso que se coloca na vontade de ter bons líderes quando vamos ver as avaliações de desempenho. Se forem ver as avaliações de desempenho, não há quantificação nem valorização para aquilo que são as soft skills. Há sim uma coisa pequenina que aparece lá do ponto de vista qualitativo, mas sem grande impacto naquilo que é a performance da pessoa que lidera. E portanto, enquanto não houver de facto essa vontade expressa de como é que nós podemos operar isto e como é que nós podemos quantificar, porque os comportamentos podem ser quantificados. Na realidade, também não estamos a dar uma mensagem clara daquilo que queremos na organização. Eu vou dar um exemplo rápido. Aqui há uns tempos atrás, eu trabalhei com um CEO que tinha um tipo na área comercial que ele dizia: "O tipo é uma máquina", desculpem a expressão, "mas é uma besta com a equipa". Ou seja, não potencia desenvolvimento. Fatura três milhões, mas ele tem a equipa toda deitada abaixo.

De rastos.

E eu olhei para o CEO e disse assim: "Ok, é para corrigir isso?" "Sim, ele tem que potenciar a equipa." E eu disse: "Ótimo, é uma ótima ideia, porque se realmente os outros quatro que ele tem faturarem como ele, isso exponencia-se por quatro vezes. Então estamos disponíveis para, no primeiro ano e meio, ele não render três milhões, render só um, porque a atenção que ele dirige para os outros dois, vai dirigir para a sua equipa para a fazer crescer".

Silêncio. Esse "pi" é silêncio ou são uns expletivos que têm de ser flatline?

É um flatline. Mas é muito engraçado, foi muito curioso. Eu disse: "Ok". E atenção que não é uma má decisão, não há nenhuma má decisão se nós enquadrarmos temporalmente. Ok, a empresa tem que faturar, tem que ser assim ali, mas então eu não posso querer ter líderes de facto focados em identificar, reter talento e desenvolver capacitação e, na realidade, garantir a sustentabilidade da minha organização através das pessoas.

Eu vou pegar nessa deixa, porque aplicando isso ao mundo do desporto, também imagino que o silêncio seria igual ou ainda mais pulcral. Há muitas diferenças entre o mundo do desporto, no que toca à liderança e o mundo empresarial. Nós já temos falado nisso aqui no "Querido Líder".

Uhum.

Podemos ter a tentação de comparar os dois mundos, mas no desporto o objetivo, por exemplo, no futebol, é ganhar os três pontos no domingo. E quando não ganha os três pontos no domingo, as coisas complicam-se. Enquanto no mundo empresarial, se olha o trimestre, o semestre ou o ano.

E os próprios objetivos não estão bem definidos.

Mais ou menos. Há empresas que têm fatores de avaliação quase semanal para fazer acompanhamento dos processos.

O Milton e eu temos diários. Impostos pelo Ricardo.

Não, mas cada vez que formos dar uma formação, podemos dar formações a organizações diferentes no próprio dia, vamos ter um rating no final.

Sim, nós somos avaliados todos os dias.

Sim, portanto, são os jogos de morte súbita constantes.

Na realidade, é muito engraçada essa questão, só para fazer aqui um pequeno parêntesis. A minha formação de base é psicologia clínica, só que como o Milton já me ouviu falar, há 25 anos as pessoas não queriam saber de promoção de competências e vinham ter à psicologia clínica quando já estavam completamente desesperados e em dificuldade. E eu, como tinha sido atleta, o desporto agarrou-me. Só que eu cheguei aos 28 anos e fiquei um bocado deprimida, do tipo: "Eu não posso passar a minha vida a ajudar as criancinhas a rematarem melhor, a fazerem melhores passes e a porem a atenção nisto ou naquilo". E entrou em Portugal uma empresa, que era a Mecateam, que era a empresa do Jorge Valdano, que fazia o cruzamento claro entre o desporto de alto rendimento e as empresas, que era uma coisa que eu já defendia quando ia trabalhar às organizações. E isso foi o clique, do tipo: "Ok, então eu estou a pensar bem, é por aqui que nós queremos ir". E de facto, eu diria que nos últimos 23, 24 anos de trabalho que eu faço nas organizações, não só é comparável, como obviamente as pessoas nas organizações têm muito mais fonte de expressão e têm muito mais fontes de estresse diário, de muito mais entrega.

E o resultado também é mais subjetivo. Uma coisa é marcar gol, não marcar gol, fez o passe bem, não fez o passe bem. Outra coisa é em decisões cada vez mais estratégicas e de uma complexidade enorme, como é que nós aferimos verdadeiramente.

É verdade. E depois um outro tema, e contra a minha área falo, que é: nós começámos a vender às organizações a ideia, nós, e inclusivamente um movimento que surgiu nos Estados Unidos com o Jack Roepel e com o Jim Loehr, um psicólogo e um nutricionista de alto rendimento, que fizeram este mesmo movimento de trazer para as organizações, que é a questão do atleta corporativo ou do corporate athlete.

Aterrador o termo, não é? Eu sei que não é o intuito que está a dar, eu só estou a lançar aqui.

Ou não neste sentido. Transformou-se em aterrador, porque é muito apelativo e sedutor chegar a uma pessoa e dizer: "Não, tu és um atleta", porque a pessoa fica logo aquela criança interior do tipo: "Ah, pois é". E portanto, colocou-se essa chancela nas organizações de equipes de excelência e de top performance e empresas de top performance, e que somos todos uns atletas, mas esquecemo-nos de um pequeno detalhe, que é: não demos recursos. E como não damos recursos que existem, de facto, no alto rendimento, e quando eu digo de alto rendimento, atenção, temos que distinguir duas coisas, que é o alto rendimento que é suportado cientificamente e onde as coisas estão verdadeiramente planeadas, e o alto rendimento que quando eu participo lá, às vezes tenho que telefonar para os meus amigos e dizer: "Nunca ponhas ninguém aqui, porque isto corre-lhes muito mal". Ou seja, porque há um outro lado do alto rendimento que, de facto, é um bocado bizarro, onde se extrapola todos os limites da natureza humana do ponto de vista psicofisiológico. Aliás, há uma perceção minha, mas não só no desporto, também na sociedade em geral. Eu quando era miúda, nós somos mais ou menos da mesma geração, se calhar, víamos aqueles filmes dos romanos com os gladiadores e olhávamos e pensávamos: "Bem, que selvagens". Eu acho que daqui a 50 anos vamos olhar para trás e vamos pensar: "Que selvagens", com aquilo que nós fazíamos às pessoas, nomeadamente no contexto do desporto. Mas disto para dizer que, de facto, há uma comparação inequívoca, só que não há recursos, ou seja, as pessoas não detêm os recursos para poderem entregar aquilo que têm que entregar naquele ponto em particular. E portanto, aquilo que nós lhes exigimos, de facto, é uma exaustão.

Até porque esta questão é importante que a Ana está a referir, porque o estresse advém mais do desequilíbrio entre o que me é exigido e os recursos que tenho, do que propriamente o que me é exigido só. Ou seja, se é esperado de mim que seja um atleta de alta competição corporativa e não me é dado os recursos, minha perceção de estresse vai aumentar ainda mais e vou sentir isso na pele, literalmente, e no corpo.

E quais são os erros mais comuns que encontra nas lideranças, que os líderes cometem?

À data de hoje?

Por que à data de hoje? Por que pergunta, Ana?

Porque muda.

Fica curioso.

Também se altera.

Então vamos a essa perspectiva sua.

Porque, na realidade, o que é que acontece? Acontece que eu diria que há 20, 25 anos tínhamos lideranças mais duras, também características da nossa sociedade, mais duras, mas que em algum momento também tinham mais capacidade de contacto com o outro. Muitas vezes pessoas que eram mais formadas da pulse e percebiam um bocadinho o que era de estar lá, um bocadinho a natureza do negócio familiar que evoluiu e perceber aqui um bocadinho esta perceção. À data de hoje, eu não acho que tenha a ver com uma questão de liderança, mas sim uma questão sociopsicocultural. Que é os dados apresentados pela Gallup acerca daquilo que tem a ver com o disengagement que as pessoas têm face aos seus postos de trabalho. Eu, na realidade, acho que esses dados são uma visão compartimentada da realidade, porque se nós fôssemos avaliar como é que as pessoas estão na sua vida, é igual E isto é a minha preocupação à data de hoje. Nós assistimos a uma alienação emocional e uma alienação da própria vida. Eu costumo dizer a brincar que nós quando vamos às organizações, eles pedem o que quiserem. Aquilo que nós fazemos é ligar as pessoas à corrente outra vez, tipo: "Vem cá e vamos lá reconectar-te com aquilo que é o teu projeto de vida e a tua ligação". Porque na realidade o que nós sentimos é que as pessoas estão completamente fora de si, muito pouco centradas em si próprias. E, portanto, se isto é verdade do ponto de vista do colaborador, imaginem nas lideranças. Nós temos gerações de miúdos a chegarem a cargos de liderança com 30, 35 anos, cuja competência em termos de soft skills é baixíssima, mas não é baixa porque não liga ao outro. É baixa porque não faz a mínima ideia do que é que se passa em si próprio.

É falta de experiência de vida, é isso?

Não.

É falta de insight também.

É.

E falta de relação também com os outros, essa prática.

É falta de literacia emocional, é falta de literacia em saúde mental, que o próprio transporta e que, portanto, de facto não consegue devolver.

Ana, eu ia pegar nesse ponto e ocorreram-me aqui duas ideias. Uma delas é a contextualização, nomeadamente. Por exemplo, quando estamos a falar de empresas mais folgadas do ponto de vista financeiro, poderia citar algumas indústrias, por exemplo, a indústria farmacêutica, e por favor, não interpretem isto como uma fotografia estatística, não a tenho, mas há mais programas, não só de desenvolvimento das pessoas, como programas mais personalizados de coaching de algumas pessoas identificadas para liderança. Se formos para um negócio que está mais no formato de guerrilha, com margens mais apertadas, aqui não há tanto espaço financeiro para fazer isto. Portanto, a própria natureza do negócio também pode ditar a limitação de alguns recursos.

É verdade.

Ou seja, não há capacidade financeira para contratar um coach, para fazer a preparação das pessoas que temos identificadas como potencial, de todas estas pessoas, para um próximo passo na sua carreira de liderança.

Eu tenho um problema, por ter sido professora universitária, tenho sempre esta questão da educação muito presente, que é aí mesmo que eu acho que é mais uma questão de sociedade, ou seja, da forma como nós lidamos ou não, e damos pertinência ou não com a questão das emoções e quão importante é haver uma aprendizagem como forma de prevenção, não só para as questões da saúde mental, mas para o meu sucesso de carreira. Ou seja, o que eu quero com isto dizer? O que eu quero com isto dizer é que, em boa verdade, nós sabemos que os poucos recursos que as empresas têm, por exemplo, para apostar em formação, se for preciso, injetam-nos todos em inglês ou inventam cursos a torto e direito para serem dados, mas há dados estatísticos sobre isto. Um estudo até com algum tempo, que dizia uma coisa muito engraçada, que era: o sucesso é indexado em 84% às soft skills. As empresas aplicam 87% do seu capital de formação em hard skills.

Sim, mas esses números, eu estou a lembrar-me também, o Daniel Goleman a certa altura andava a propagar que dois terços, mais coisa menos coisa, do sucesso profissional é devido à inteligência emocional. Enfim, isto para quem nos ouve, por favor, não comprem isto. Muito menos de uma pessoa como o Daniel Goleman jamais poderia dizer isto, porque não há forma. Porquê? Está a falar de um estudo correlacional feito por ele ou por outrem, em que pega numa amostra, não tem nenhum despiste de causalidade, o que vai ver é: vamos pegar nestes, quais é que são mais bem-sucedidos ou quais é que foram mais bem-sucedidos. Pode ser retrospetivo olhar para trás, e agora vamos fazer aqui uma categorização num qualquer questionário que ele também desenvolveu. Desenvolveu não, porque a inteligência emocional não é originalmente dele. O Daniel Goleman não é a melhor pessoa para falar de inteligência emocional, é o Mayer e Salovey. Porque começou a incluir tantos conceitos na inteligência emocional, que aquilo diluiu-se tanto que já não sabemos do que estamos a falar. Mas quando alguma pessoa, algum cientista diz que, por exemplo, a inteligência emocional explica dois terços do sucesso, vamos ter que ter o cuidado de interpretar o que este explicar quer dizer. Explicar quer dizer, naquele modelo, quando tentamos aproximar os pontos com um qualquer modelo, o mais simples é uma reta, essa reta captou 66% da variância, mas não explica rigorosamente nada. Não podemos afirmar que se fizeres mais de A, vais ter mais de B. Não se pode fazer isto. Só que nós ouvimos a palavra explicar, que no contexto científico é bem utilizada, mas é um jargão que tem um significado específico. Se não tivermos o cuidado de fazer esta tradução, vamos achar: "Se a inteligência emocional explica dois terços do sucesso, como o Daniel Goleman disse, então eu vou desenvolver a inteligência emocional para ter mais sucesso". Atenção, por mais intuitivo e lógico que isto possa parecer, do ponto de vista científico, não podemos fazer esta afirmação, porque o sucesso é profundamente complexo, tem de ser medido com critérios que também mudam.

E há um tema em particular, que é o que é isso do sucesso.

Absolutamente. Uma das coisas, eu estava a ouvi-la e lembrei-me de uma coisa, vou aqui partilhar. As pessoas andam a conviver com os quadros de honra nas escolas primárias e acham isto normal.

Sim.

Isto para mim é assustador. Os pais ficam orgulhosos ou então é uma corrida às armas. Porque eu quero que o meu filho tenha uma vantagem competitiva, logo vou promover para que esteja no quadro de honra, porque já pode pôr no currículo enquanto se candidatar à consultora ou à universidade, já vem dos quadros de honra e nós andamos a valorizar isto. Ok, qual é o custo disto?

O custo é terem que pagar muitas sessões de psicoterapia à frente. Não estou a brincar. Não imaginam o número de O número de miúdos que nos aparecem vítimas disso e dessa pressão dos pais. Nós somos um grupo alargado de psicólogos que cruda estas duas áreas. Muitas vezes, com estes miúdos, a grande dificuldade que nós temos é explicar aos pais qual é o interesse disso. Porque o miúdo tem que estar no quadro de honra, tem que ser o campeão da modalidade, tem que isto, tem que não sei o quê. E normalmente nós: "Então e quando é que ele está no sofá mesmo, só? Quando é que ele merece viver só porque respira e não porque traz uma coisa qualquer para casa?"

Ainda ontem tivemos uma conversa precisamente disso na Universidade Nova, sem querer passar à autoelogio, naquilo que tem sido o esforço cada vez maior de nós darmos ferramentas aos alunos para poderem lidar com o estresse que sofrem durante todo o programa, que é normal. Mas a nossa maior dificuldade, muitas vezes, não é lidar com os alunos, é lidar com os pais dos alunos.

E estamos a falar da universidade.

Sim, exatamente.

Mas atenção, só uma pequena nota.

Sim.

Eu já tive gestor de topo a dizerem-me que pais de colaboradores de 35 anos entraram pelo gabinete adentro a perguntar por que o filho não foi promovido.

precisely, nota uma diferença-

Isto já não é helicopter parenting. Isto já é blitzkrieg parenting.

Eu confesso, acho isso tudo assustador. E acha que isso está a tornar-se, de alguma forma, normal ou usual nos dias que correm?

Infelizmente, é cada vez mais frequente. Nós quando temos uma prática de gabinete, eu gosto muito de olhar para os números, mas para os questionar. E nós trabalhamos em articulação com a Universidade Católica, que faz o trabalho conosco a investigar as dimensões de impacto do nosso trabalho. E quando os investigadores nos enviam os dados, eu normalmente pergunto: "Está bem, mas eu quero perceber o desvio padrão, eu quero saber é quantas pessoas é que estão fora da norma". Porque esses é que são normalmente o termômetro de que alguma coisa está a começar a aparecer e alguma coisa está a começar a instalar. E portanto, nós quando temos uma prática forte em gabinete, conseguimos antecipar um bocadinho, tipo a cinco, 10 anos, o que vai acontecer à sociedade. Por quê? De repente começa a nos aparecer muitas pessoas com o tema A, tipo estranho. E agora temos três pessoas ou quatro pessoas com isto ou com aquilo, ou com problemas de sono, ou com ansiedade, ou com isto, ou com aquilo.

Identificar os sinais precoces.

Exatamente. E portanto, essa questão, e por isso é que eu estava a perguntar à data de hoje, é de facto uma preocupação muito grande, porque nós estamos a ter um conjunto de gerações altamente infantilizado, com dificuldade em pensar e níveis de autonomia baixíssimos.

E muito pouca tolerância à frustração, também.

Baixíssima. Há um ano desta parte, um consultor com quem eu trabalhei dizia-me: "Ana, como é que é possível? Saiu um artigo científico que diz que o crescimento econômico do país não está ligado ao fator de empreendedorismo". E eu disse: "Olha, depende como é que o empreendedorismo é medido". Porque se for o empreendedorismo da senhora Francisca, que abriu uma mercearia há 40 anos e está lá todos os dias, e filha da mãe, que aquilo tem que resultar mesmo, boa. Se for o empreendedorismo que nós vemos à data de hoje, que é: vou abrir uma relota de bolas de Berlim. Ao final de três meses: não, afinal é de cachorros-quentes. Não, afinal é de: não, agora vou fazer outra coisa. Isto não é nada. Isto é reflexo, precisamente, dessa incapacidade em permanecer em esforço, em contexto hostil. Quando eu digo contexto hostil-

Tem a ver com isso, de ir ultrapassando barreiras.

Sim, em contexto hostil é isto: não tenho feedback, é para continuar a trabalhar. E olha, não tenho feedback, não tenho resultados, mas é para continuar a trabalhar. Com uma agravante, agora, só para apimentar um bocadinho a discussão, que é as questões, e que falámos sobre isto, do uso indiscriminado de ferramentas que estão a ser colocadas à nossa disposição, que nós não temos maturidade para lidar com elas, mas lidamos. E estou a falar, por exemplo, da inteligência artificial, que em vez de eu instrumentalizar a inteligência artificial para eu ser o instrumento mais fino.

Dominar a máquina.

Eu estou a ser instrumentalizada pelo instrumento.

E tu a desistir de pensar.

Exatamente. E um dos temas que está a aparecer agora, muito recentemente, um estudo que foi feito, revela que esta geração que está a apanhar com isto mais de frente, já está a evidenciar dificuldades de diferenciação cognitiva. Ou seja, de pensar sobre as coisas.

Há aqui vários fenômenos, há um efeito interessante. Atenção, mais uma vez, isto é um efeito correlacional, portanto, cuidado com as conclusões que podemos tirar. Depois há outros, mas é o efeito Flynn. O que é o efeito Flynn? Um cientista neozelandês, Flynn, mapeou ao longo do tempo a evolução dos testes de inteligência. O teste de inteligência é padronizado, ou seja, fazemos há vários anos, mas olhamos para a amostra e padronizamos. O meio é 100 e cada 15 para a direita ou para a esquerda, cada 15 pontos é um desvio-padrão. E o que ele perguntou foi: "Ok, nós andamos a fazer testes de inteligência há decênios, mas já agora deixa ver, se não fizéssemos esta standardização ao longo do tempo, como seria a evolução?" E chama-se o efeito Flynn. E o que se vê é que tem havido desde que é medido o Binet, salvo erro, estamos a falar anos 10 do século XX, anos 20 do século XX, tem havido um aumento de prestação nos testes de inteligência que não pode, de forma nenhuma, ser justificado biologicamente, porque nem sequer um piscar de olhos é.

Não há tempo para evoluirmos.

Não há tempo para evoluirmos dessa forma. Então algumas causas, algumas delas mais bem estabelecidas do que outras, têm a ver com a capacidade e o treino que nós vamos tendo cada vez mais de desenvolvermos competências, não só de articulação, raciocínio, memória, etc. E onde é que eu quero chegar agora? Pela primeira vez agora recentemente, nota-se que não está a crescer. Bom, isto também não vai poder crescer ad eternum. O alto QI, a partir de dois desvios padrão, deixa de ter significado, porque os casos são raros e é muito difícil de medir para ter um efeito estatístico. Mas não se pode esperar que sejamos todos hiper as gerações do futuro. Mas a ideia é: o que é que estará a acontecer? E vai ao encontro do que a Ana está a dizer, pode ter este efeito. E vou terminar. Lembrei-me agora, a propósito disto, o Jonathan Haidt é um psicólogo social que estuda muito a moralidade, mas que se tem dedicado muito às causas da ansiedade, da Universidade de Nova York, e ele advoga que jamais dar acesso a redes sociais, aos Instagrams, Facebooks da vida, etc, a miúdos antes dos 16 anos. Até porque do ponto de vista biológico, o neocórtex não acompanha o desenvolvimento.

Os dados são extremamente preocupantes.

Absolutamente preocupantes.

Eu tenho aqui uma questão, se calhar num modo um pouco diferente, mas obviamente também relacionado com esses temas. Uma das coisas que eu tenho vindo a observar desde há algum tempo é que houve aqui uma evolução na narrativa do que é que deve ser um líder, nas suas preocupações. Ou seja, havia, de facto, já tinha referido aquela imagem do líder como mais duro, mais autoritário, que vinha muito ainda dos anos 80 e 90, e a partir de certa altura começou-se a introduzir uma narrativa diferente, da preocupação com as pessoas, a inclusão, o propósito, a compaixão. Algo que eventualmente até podemos hoje colocar em causa, será que estamos a voltar, de alguma maneira, a essa imagem mais autoritária da liderança. E é curioso, que eu acho que assisti um pouco a isso, embora não tenha dados estatísticos para o demonstrar, que mesmo no futebol e no desporto, também se assistiu a esta imagem. Se vimos aquilo que era a imagem do treinador de futebol no final dos anos 90, início dos anos 2000, era uma imagem do Mister. Era o termo que se usava.

Já não se usa.

Usa, se calhar menos, não sei.

Em alguns casos, é o professor.

Sim, mas depois começaram a surgir nomes como o Klopp e outras pessoas que parecem mais dadas, mais transparentes. O próprio Rui Mourinho, se calhar, passa essa imagem de uma pessoa muito de mais proximidade, de maior transparência, de maior cuidado com as pessoas. Isto é, de facto, real? Sentiu-se essa evolução? E será que estamos a voltar atrás?

Não, há aí várias coisas. Para já, e isso é uma coisa que é muito evidente, os atletas de futebol, à data de hoje, têm características muito distintas. Eu tenho atleta que é economista e é de futebol profissional. Nem sempre comenta isso no balneário, que é para não intimidar ninguém.

Estou aqui a fazer as contas esta tarde que não bate certo.

Mas, por exemplo, imaginem, nas modalidades olímpicas, temos muitos médicos. Ou seja, ter um curso superior não é incompatível com ter uma carreira no futebol. Só não é ainda tão tradição quanto isso. E, portanto, à medida que nós temos atletas mais diferenciados cognitivamente, porque temos, a própria escolaridade mudou muito.

Os treinadores têm que se ajustar.

Às vezes escolas dos clubes também, de alguma forma, incentivam a escolaridade.

Sim, à data de hoje, cada vez mais.

O propósito último não seja a escolaridade.

Não, não tem a ver com isso. Eu passei pelo Benfica, como foi referido, estive lá cerca de 10 anos e nós recebíamos carta dos pais a dizer: "Os meus filhos não estão aí para ir à escola, estão aí para jogar futebol". E também a forma como os pais entendem as coisas está um bocadinho diferente, mas os pais, as famílias, são, do meu ponto de vista, um fator completamente esquecido pelo desporto e que nós temos que chamar a nós. Aliás, um dos projetos que nós fizemos no Comitê Olímpico passou por aí, precisamente por começar a envolver as famílias e a dar-lhes formação para lhes dar um papel, porque se nós não lhes dermos um papel, não explicarmos como é que elas podem contribuir, elas vão assumir um papel qualquer e fazem elas muitíssimo bem. E depois há uma outra coisa curiosa, que é: só se fala em famílias, também, maioritariamente, até o atleta ser adulto. Os cônjuges, ninguém quer saber deles, quando são um fator fundamental no treinamento e na carreira. Portanto, não há uma ação de integração, não há uma ação de formação para estas pessoas para perceberem como é que podem ser um elemento. Mas isto foi uma curva agora. Agora, a esse nível, Milton, o que nós observamos? Também nos últimos anos, o futebol se foi tornando nos grandes clubes, o mais científico possível.

Meia bola e força.

Exatamente.

Anda tudo de auricular a ver o desvio padrão do cansaço.

Nós temos em Portugal um investigador que tu provavelmente conheces, que é o Duarte Araújo, que foi considerado top mundial e que está muito perto de, com um conjunto de análises que ele está a fazer, perceber claramente como é que as equipas se tornam mais performance. Ele explicará isto melhor do que eu. Mas isto quer dizer o quê? Que chega a um nível em que os atletas têm tanto conhecimento de futebol, têm tanta formação em futebol, que na realidade tu vais precisar de pessoas que saibam gerir pessoas. Ou seja, vais precisar de treinadores que não atrapalhem e que consigam pegar naquelas pessoas todas e levá-las para um sítio e um caminho comum. Aí tu tens claramente modelos de liderança muito mais humanistas. Tens, por contraposição, e há muitos ruídos, e eu vou falar de uma coisa que é mais ou menos pública Que tem a ver com a direção forte e assertiva do Jorge Jesus, por exemplo, mas que muitos atletas que passam por ele são eternamente gratos, porque ele deu-lhes o input que eles precisavam. Por quê? Porque ele taticamente é super evoluído e deu-lhes o input que eles precisavam para se tornar melhores jogadores.

Ana, e relacionando com o tema de quanto mais instruídos forem os jogadores, mais o líder tem de interiorizar que tem de lidar com estas pessoas de uma forma diferente, a minha pergunta é, não sei se há resposta, eu não sei com certeza: no caso do Jorge Jesus, ele é muito eficaz mesmo com os jogadores que têm esse nível de instrução mais elevado, porque lhe reconhecem essa capacidade técnica que eles não têm, ou alternativamente, o Jorge Jesus é muito eficaz, mas perante uma população de jogadores que não está tão instruída? Não sei se há esta resposta.

Eu não faço ideia, porque eu não tenho esse conhecimento aprofundado acerca dele. A questão aqui que é notória é claramente uma pessoa a quem é reconhecido que pega num atleta em A e leva ou a B ou a C. E os atletas são-lhe muito gratos por isso, de alguma forma. Pelo meio imagino que um estilo assertivo possa cilindrar três ou quatro no caminho. Mas isso nós não conseguimos agradar a todos.

Mas isso é uma característica inata dele?

Isso é uma exceção, então?

É uma exceção como assim?

Relativamente àquela que é esta tendência de um líder mais facilitador do processo do que alguém que é mais assertivo, e ele acaba por ser um pouco uma exceção.

Eu acho que ele junta as duas coisas. Não sei se da melhor forma, no momento certo, mas é alguém que taticamente é muito evoluído, é-lhe reconhecida essa capacidade, e muito detalhista.

Talvez isso até o ajude a conquistar um certo espaço perante, que desculpam esse estilo menos-

Exatamente. E que torna isso, por quê? Porque o atleta vai para o sítio de: "Eu quero aprender isto, eu quero praticar".

Está internamente motivado a aprender e está disposto a aceitar isso.

Exatamente.

Isso é talento, isso não se ensina, ou ensina-se? Essa forma do Jorge Jesus atuar.

Eu não sei o que é talento.

Eu também não, obrigado.

Eu não sei o que é isso. E quando falam em talento só me dá vontade de fugir.

Não fuja ainda. Então qual é a melhor maneira de explicarmos isso? Essa apetência inata.

Eu não sei se é inata, porque na realidade, aquilo que nós consideramos inato, são todas as horas de trabalho invisível que ele tem e nós não vemos.

Muito bem.

Ou seja, ele está continuamente a ver jogos, continuamente a estudar. Ou seja, se eu estiver sempre exposta à aprendizagem, vou dar um outro exemplo, o Cristiano Ronaldo. Talento ou inato. Eu só de ver as entrevistas dele desde miúdo, que estava a ser entrevistado e estava sempre a tocar a bola, aquilo é treino. Aquilo está a fomentar ligações neuronais do cérebro dele ao controlo, ao coluna motor, que mais ninguém tem. E portanto, eu não sei o que isso é. Eu acho que a questão do talento é extraordinariamente perigosa, tanto que na Premier League, neste momento essa captação de jovens não está a ser feita pelos atletas mais talentosos nos escalões de formação, mas aquilo que eles chamam os late bloomers, que é aqueles miúdos que, filho da mãe, que têm que trabalhar continuamente, não têm sucesso, mas trabalham continuamente. Por quê? Porque eles sabem que na transição-

Longo prazo.

Exatamente.

Nós falamos, muitas vezes utilizamos a palavra quando queremos dizer: é uma competência muito grande, muito sofisticada, mas o talento como inato é preciso. Por favor, tenhamos cuidado.

Até porque isto demonstra não só a capacidade de aprendizagem, mas a atitude.

Exatamente.

Face à aprendizagem.

Exatamente.

Aliás, só uma nota. A competência mais bem referenciada como fator de sucesso é aquilo que eles chamam o coachability, que é a capacidade de eles receberem informação e traduzirem em comportamentos. E isto, de facto, observa-se muito nos miúdos que são altamente focados na aprendizagem e altamente focados na mestria da competência, não no resultado.

Jorge?

Muito rapidamente. Nós quando começamos a identificar nos estudos, quando se começa a identificar o chamado talento, mesmo olhando para crianças, vamos aos vários casos, Tiger Woods, Mozart e poderemos ver vários, não temos a janela antes dos cinco ou seis anos. E a janela até aos seis anos já pode ter sido uma influência enorme. Por exemplo, o pai do Mozart, no ano em que ele nasceu, escreveu um livro sobre a pedagogia do violino, era um exímio praticante, e o Mozart tinha uma irmã mais velha que era pianista também. Qual foi o sucesso dela? Não sabemos, porque se calhar nasceu no século errado.

Vamos às nossas perguntas fixas. Ana, qual foi o pior momento ou pior dia, pior falhanço da sua carreira?

Eu tenho alguma dificuldade em responder a isso, porque eu ensino os meus atletas e os meus clientes de que isso não existe. Ou seja, fracasso é um dado, é feedback. Eu acho que aquilo que de facto é mais difícil para nós, e por isso também temos que estar treinados para isso, é lidar com o sofrimento humano. Ou seja, a minha carreira é uma carreira de alta toxicidade emocional e que nós temos que aprender, de facto, a fazer isso. E há situações em que as pessoas têm sofrimento humano em que não conseguimos, de facto, ajudar. E isso é uma coisa que não é o maior fracasso, mas é o maior sentimento de impotência que nós podemos ter.

E Ana Bispo Camiz, vamos virar aqui completamente a mesa. Qual foi o melhor dia? Qual foi o melhor momento? Qual foi aquele, perdoe-me a analogia, ou esta imagem, aquele momento em que o Ricardo defende o pênalti sem luvas? Acho que é um momento-

Ricardo Conceição?

Não, o outro, o guarda-redes. Qual é esse momento para si?

Esse momento, para mim, felizmente acontece quase todos dias, porque eu sou uma privilegiada em trabalhar para ajudar as pessoas a conquistar aquilo que elas querem. Portanto, é muito bonito conseguirmos assistir à forma como as pessoas, quando estão à nossa frente, fazem este tipo de movimento.

Quando abrem o peito.

Abrem-se para a vida. É mesmo muito bonito e muito mágico. Nesse sentido, eu acho que todos os dias tenho, de facto, bons momentos.

Mas não há nenhuma história que consiga partilhar conosco.

A história que eu posso partilhar, já partilhei recentemente, tem mesmo a ver com todo o processo que foi trabalhado com o Rui Patrício, que é uma pessoa de uma capacidade infindável de trabalho, que quando ele foi para o Euro de 2016, eu não tinha trabalhado isto com ele, mas eu tinha trabalhado internamente para ele poder estar ao melhor nível possível e poder trazer um reconhecimento a esse nível. Portanto, quando ele foi considerado o melhor guarda-redes do evento, ele não viu, mas eu dei pulinhos.

E quando é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Eu sou um bocadinho colegial e, portanto, o meu ginásio é acartar pessoas para o processo de decisão.

Acartar pessoas para o processo de decisão. Isto deveria ser cunhado.

Eu vou explicar. Aí, sim, eu acho que é um dos maiores desafios para quem está, que é tirar as pessoas da zona de conforto para elas participarem na decisão. Nós temos uma população muito frágil do ponto de vista desta capacidade de assumir a responsabilidade e de assumir as decisões. Ao longo dos anos, eu tenho observado que tenho muito esse papel nos grupos. Portanto, eu acho que eu fui lá parar e que fui lá cair, e foi uma consciência que me apareceu tardia, mas que de facto, hoje em dia, é aquilo que acontece.

E Ana Bispo e Ramos, tem alguma referência, algum líder que a inspire?

Tenho um professor que me marcou para a vida, por diferentes razões, que é o professor doutor José Cruz, da Universidade do Minho, e que nunca mais me esqueço de várias coisas que ele nos disse. Uma delas foi que vocês deviam pagar para trabalhar com as pessoas. Precisamente por esta noção do privilégio de podermos testemunhar, aprender, fazer parte da história das pessoas e conseguirmos ter esta relação sagrada com eles e mágica de os ajudar a alcançar as coisas, é espetacular.

Ana, eu ia voltar um pouco atrás a uma das respostas que deu e que não interpreta falhanço, porque tudo é feedback e tudo é aprendizagem. A minha pergunta é: houve também trabalho seu interno para passar a ver mais as coisas assim ou já era assim?

Foi um defeito que fui apurando. Ou seja, eu tenho um trauma de infância que é: quando alguma coisa não corre como devia correr, primeiro sou eu o problema, depois sou eu. E depois a seguir vou ver o que está a acontecer à volta, ou seja, escalpelizo muito e como alguns clientes me dizem, eles são de engenharia, dizem que eu sou a psicóloga com a cabeça mais de engenheira que eles conhecem. E de facto, eu gosto de perceber processos, gosto muito de perceber processos e tenho 10 anos de psicoterapia.

Mas ao perceber mais os processos, isso permitiu-lhe deixar de olhar para a coisa como negativo, problema, e interpretar cada vez mais como progresso.

Temos mais dois minutos?

Temos. Está pronto.

É a profissão que primeiro estranha-se e depois entranha-se. Primeiro começamos a traduzir os processos e depois trazemos isto para a nossa vida. Vou comentar uma coisa que é pública, porque eu fui professora da faculdade e isso foi visível. Eu tive uma questão oncológica durante quase 10 anos, com duas recidivas, e na prática, aquilo que eu fazia com os meus atletas, eu fazia no meu dia a dia. Ou seja, programava microciclos, programava as minhas reuniões com os meus médicos, pregava ataques de nervos aos meus médicos, do tamanho das casas, porque fazia as perguntas todas: "Não, mas então isso que está aqui a dizer é isto?" ou o que quer que seja. Portanto, todo esse processo transformou-me claramente, não me só aproximou para um sítio de poder me conectar muito mais com o sofrimento humano, mas também como é que se sai de lá. Honestamente, eu acho que foi das alturas mais bonitas da minha vida e onde eu ainda ganhei mais convicção naquilo, de facto, que eu faço. Patologicamente, como a convicção de fase patológica.

Então agora que está a relatar esse episódio tão poderoso, tão forte, podemos olhar para si, neste caso em concreto, como um caso de crescimento pós-traumático.

Todos nós passamos a vida a ter traumas.

Mas uns piores que outros, infelizmente, e é muito difícil destrinçar.

É isso. Se houver uma mensagem final a deixar, é mesmo isto: que não há nada que nos impacte, que não traga aprendizagem. Eu posso é escolher participar na aprendizagem ou "ok, agora não estou disponível para isto", portanto, tudo bem, na mesma. Mas qualquer coisa que nos impacta traz informação e portanto, se nós ativarmos aquela curiosidade do gato de ir lá ver o que é que está lá para nós, temos sempre coisas para aprender.

E há algum sonho por cumprir ou vários?

Há, mas difícil no nosso país, que seria criar um projeto para o desporto de formação, onde pudéssemos criar esta lógica de desenvolvimento de competências psicoemocionais através do desporto, que eu acho que é uma profunda ignorância que existe no nosso país, que é não entendermos o desporto como um laboratório de formação de cidadãos. 1% vai chegar à alta competição, o resto vai estar a mandar no nosso país e nas nossas empresas. Portanto, enquanto não trouxermos esta questão da literacia emocional e em saúde mental para as escolas, para o desporto, vamos ter sempre défices e faturas elevadíssimas para pagar, mesmo em termos de saúde, na nossa sociedade.

E aqui, se calhar, passa um bocadinho de publicidade, mas acho que é merecida, a academia do Johnson, que tem feito um trabalho muito meritório e trazer precisamente o desporto como um veículo de formação cívica, quase, de maturação dos mais jovens, até para evitar que entrem em vias menos recomendáveis. É fundamental.

Ana Bispo e Ramos, muito obrigado por ter estado aqui conosco no "Querido Líder". O Milton Sousa e o Jorge Medeiros regressam para a semana. Até para a semana. Os nossos queridos líderes na arte da liderança cá estarão para analisar a prestação de líderes ou aspirantes a líderes, para deixar também conselhos. E vamos ter, obviamente, outro convidado para partilhar as experiências. Eu sou o Ricardo Conceição e espero no próximo episódio estar já com a voz mais clarinha. Este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.