O meu filho de nove anos pergunta-me sempre. E eu, para simplificar a resposta para ele, digo que, entre outras coisas, ajudo pessoas a construírem robôs. Obviamente, não é exatamente isto que faço.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e, como sempre, comigo estão os especialistas em liderança, Milton Sousa e Jorge Medeiros. Hoje recebemos Marlus Henrique da Silva, diretor de Investigação, Desenvolvimento e Inovação na Sonae, onde se cruzam biomateriais, química alimentar, robótica, energias renováveis e transformação digital. É formado em Administração pela Universidade de Pernambuco e mestre em Contabilidade e Auditoria pela Universidade de Aveiro. Construiu uma carreira feita através de pontes entre finança, tecnologia, negócio, academia e as empresas. É também professor convidado no Departamento de Química da Universidade de Aveiro, ainda membro do Conselho de Supervisão do EIT Manufacturing e da direção do Laboratório Colaborativo da Bioeconomia Azul, Colabii2E. Lidera projetos que vão da valorização sustentável aos recursos marinhos, ao desafio de transformar a inovação em resultados concretos, com um olhar muito atento para a inteligência artificial e para o futuro da economia. Muito bem-vindo, Marlus Henrique da Silva.

Muito obrigado, Ricardo. Um gosto estar cá.

Marlus, hoje é um programa feito com dois elementos à distância. Eu e o Jorge estamos nos estúdios da Rádio Observador, o Marlus está no Porto e o Milton está fora em trabalho. O Marlus estudou Administração na Universidade de Pernambuco, depois fez um mestrado em Contabilidade e Auditoria na Universidade de Aveiro. Qual é a história desta vinda do Recife para Portugal, onde já mora há mais tempo do que morou no Brasil, não é?

É verdade. É uma história que já contei muitas vezes e gosto muito de contar. Eu vim cá para passar 10 meses. Eu tinha já uma carreira em construção na área das finanças no Brasil. Eu tirei uma licença, eu estava na banca. Tirei uma licença para vir cá fazer um mestrado em Aveiro, porque entendi, e a universidade naquela altura era reconhecida e continua a ser, como uma universidade muito relacionada com a inovação. E a verdade é que passados 10 meses, nunca mais quis voltar e nunca mais voltei. Não só pela inovação, isto é, de facto, aquilo que depois fiz como carreira. Não só o meu trabalho de mestrado na Universidade de Aveiro foi relacionado com inovação, mas depois o que vim a construir em termos de carreira profissional depois daí foi sempre relacionado com inovação, mas também porque adoro Portugal, sinto-me português. É uma pergunta recorrente nos tempos que correm, relativamente ao mundial, por quem eu torço. Por ambas. Eu sou um privilegiado, tenho sempre duas oportunidades de ganhar o mundial. E não é mentira neste momento, portanto, acho que temos aqui duas grandes seleções e que vença o melhor.

Mas esperemos que haja aqui um teste verdadeiro a essa sua convicção.

Não sei se o calendário vai permitir.

Já houve. As duas seleções já se enfrentaram no mundial. Se não estou em erro, na África do Sul.

É verdade.

Ficou empate para o meu deleite. Facilitou, ficou empate o jogo, mas sim, é verdade. Tenho esse sentimento, que para mim é uma duplicidade de amor à pátria e de gosto. Portugal é a minha casa, já é há bastante tempo. O Brasil foi o lugar onde eu nasci, me fez crescer, portanto, sinto-me também privilegiado nesse sentido.

Nós costumamos fazer também esta pergunta a pessoas que têm uma experiência internacional como o Marlus, mas eu acho que aqui a resposta vai ser diferente da habitual. Foi fácil mudar do Brasil para Portugal?

Foi fácil.

Ao fim de 10 meses não queria ir embora.

Exatamente, foi fácil, mas posso lhe confessar aqui, a primeira aula que tive no meu mestrado era numa sexta-feira e a aula toda da sexta-feira era em português. E eu saí de lá sem perceber absolutamente, rigorosamente nada. Ainda não estava habituado com a pronúncia portuguesa. No sábado, para o meu deleite, as aulas foram em inglês e, portanto, já consegui aprender algo. Foi algo que tive que trabalhar desde o início. E portanto, tirando isto, foi muito fácil a adaptação. Sim.

Marlus, e agora a pergunta é: faz uma licenciatura em Gestão, faz um mestrado em Contabilidade e como é que salta daqui para a inovação?

Exatamente. Portanto, numa carreira de Finanças construída no Brasil, que estava a ser construída no Brasil, faço aquele interregno para esse mestrado em Aveiro, quando fui efetivamente confrontado com aquilo que hoje me apaixona, que é a inovação. A universidade tinha ali grandes relações com empresas como a Portugal Telecom, como as Siemens, mesmo a Nokia. Havia ali todo um cluster de inovação e que efetivamente eu achei que era uma boa altura de juntar a minha experiência na área financeira à inovação e, portanto, o meu próprio mestrado foi desenvolvido sobre estruturas de financiamento para inovação. Portanto, aí foi a minha porta de entrada para aquilo que efetivamente tenho feito nos últimos mais de 20 anos, que é trabalhar inovação, mas uma inovação muito focada nos negócios, no impacto, também na sua própria sustentabilidade enquanto função empresarial.

Marlus, mas isso veio quase como surpresa, porque a sua intenção inicial, se bem percebi, era quando veio para Portugal, era fazer o mestrado na área contabilística, financeira Por ter escolhido uma universidade como a Universidade de Aveiro, bebeu este caldo e este entusiasmo tecnológico. Foi isso?

Foi mesmo isto. Apresentou-se para mim um mundo novo, daquilo que é o impacto que a inovação pode ter, não só nos negócios, mas também na sociedade. E claro, estava ali à minha frente uma onda que eu não queria mesmo deixar de surfar. Portanto, tentei aplicar aquilo que conhecia e efetivamente foi uma mudança de área de atuação.

E hoje, quando lhe perguntam o que é que faz, o que é que responde?

O meu filho de nove anos pergunta-me sempre. Eu, para simplificar a resposta para ele, digo que, entre outras coisas, ajudo pessoas a construírem robôs. Obviamente, não é exatamente isto que faço. Eu lidero pessoas, direta e indiretamente, dentro e fora da AMC e do grupo Sonae. São pessoas com naturezas, percursos muito diversos, pessoas da academia, pessoas da tecnologia, parceiros de vários setores. É um grande privilégio, porque consigo ter uma oportunidade de trabalhar desde com grandes cientistas, até prémios Nobel, também com agricultores, e trabalhar a tal inovação que me apaixona.

Os que elementam os Prémio Nobel, não é?

Sim, exatamente. Também super importante, também ganhei esta humildade, e porque trabalhamos uma inovação muito centrada no cliente, no colaborador, na pessoa. E, portanto, hoje, acredito que talvez a minha função principal é gerir talento e que eu vejo como três camadas.

Uma questão que eu queria colocar hoje foi também este tema dar o murro na mesa, da dureza, e até falamos de exemplos de pessoas inovadoras, Henry Ford, Steve Jobs, que eram bastante duras. E a questão que lhe coloco, e o Marlus parece ser uma pessoa bastante equilibrada e bastante ponderada: para inovar e disromper, é preciso ser duro? E o Marlus já passou por esse tipo de situações em que teve que ser mais duro também ou há outras formas de inovar e não temos que ser necessariamente assim tão duros como se calhar estes exemplos mostram?

Na inovação também. Nós temos de dizer basta, não podemos de todo compactuar com erros grosseiros, também já se falou aqui, com transgressões, com ilegalidades, com falhas éticas. Eu, particularmente, não acredito em murros na mesa, mas acredito muito na assertividade, também já foi dito hoje aqui pelo Milton. Até porque ser assertivo também é uma ferramenta importante para o líder. Essa liderança musculada do murro da mesa pode até conseguir o agreement de pessoas, mas não o alinhamento. Eu acho que são coisas diferentes. O agreement é aquilo que as pessoas dizem, e até dizem numa reunião: "Sim, concordo". Isto não chega. Nós queremos é o alinhamento, e o alinhamento é aquilo que as pessoas fazem depois, efetivamente, da decisão tomada. E, portanto, acho que esta liderança de murro na mesa consegue o agreement, não consegue o alinhamento, mas de outra forma, também entendo que muitas vezes é preciso ser mais enérgico e mais assertivo.

Marlus, então aqui duas perguntas. O alinhamento é importante, de facto, porque se não houver, não há decisão e não há implementação, mas a minha pergunta tem a ver com o processo até chegar ao alinhamento. E imagino, estou a especular, portanto, peço a sua opinião, como já é fluente na linguagem financeira, já lhe sai naturalmente analisar algumas ideias ou os business cases ou os use cases, etc. Imagino que muita gente não tenha tanto à vontade nessa linguagem. Portanto, onde é que fica essa sua assertividade quando tem à sua frente pessoas que não falam a mesma linguagem financeira que é necessária até chegar ao alinhamento?

Sim, é um processo muitas vezes difícil. Nós temos um termo que utilizamos na inovação. Ninguém quer que nós digamos que o seu bebê é feio. Isto funciona bastante bem em inglês. Obviamente que as pessoas têm ideias e projetos que são fantásticos, mas que de facto falta-lhes a tal viabilidade económica. E como tenho esse background, eu olho para a inovação muito como uma função empresarial, uma função, uma atividade que tem que ser sistemática e que tem que trazer resultados. E, portanto, trazer efetivamente, fazer as perguntas certas, no sentido de já verificamos o impacto desta tecnologia ou desta solução no trabalho das pessoas que a vão implementar, o que é que isso significa em termos de performance, o que é que significa em termos de eficiência. Já entendemos o que é que isto significa para um cliente final, quanto é que ele está disposto a pagar. Portanto, é trazer aqui uma camada diferente, uma camada que vai ao impacto para garantir que a inovação é consequente. Porque se não o for, também uso aqui mais um outro jargão, não vai sair sequer da gaveta, e não é isso que se pretende.

Mas não deve ser fácil, já explico porque é que imagino que não seja fácil, porque uma coisa é estar numa startup a um conjunto muito circunscrito de pessoas que mesmo que não tenha essa linguagem, há oportunidade de, com conversas diárias ou quase diárias, treinar as pessoas nessa linguagem. Agora, num universo como a Sonae, eu imagino que estejamos a falar de centenas ou milhares de ideias. Portanto, não há hipótese de ser o Marlus a basicamente treinar as pessoas a terem essa linguagem financeira. Portanto, que mecanismos usa para as pessoas não só compreenderem e aceitarem, mas perceberem que é esse o processo normal?

Claro. Sim, isto obviamente com as equipas que lidero. Nós temos um termo que chamamos de sanity checks Porque é muito fácil entusiasmarmos com uma determinada tecnologia, com o seu potencial. Nós trabalhamos com coisas tão avançadas como a computação quântica, que tem um grande potencial. Mas a verdade é que o timing, o impacto previsto, a opinião de outros, ajudam-nos efetivamente a fazer este sanity check. De fato, nós estamos aqui com a cabeça nas nuvens ou temos os pés assentes no chão e estamos a desenvolver algo que, mesmo que seja dentro de um horizonte de dois, três ou cinco anos, vai se tornar uma solução viável. E é isso que nós tentamos apregoar com os colegas da nossa empresa e ajudá-los, obviamente, também a fazer esse sanity check, de discernir entre aquilo que é uma vontade muito grande de que algo funcione, porque é incrível, mas daquilo que efetivamente se torna uma solução, que é implementável e que também é escalável.

Mauro, aqui tinha uma questão também que tinha a ver com o horizonte temporal que assume para o processo de inovação. Falou aqui de computação quântica, parece uma coisa muito lá à frente. Qual é que é para si o horizonte temporal do âmbito da sua função como pessoa responsável pela investigação em desenvolvimento e inovação, naquilo que é relatado à Sonae, ainda por cima a Sonae tendo negócios muito distintos. Qual é o nível de disrupção que está a tentar incutir dentro do grupo?

Sim, obviamente que o grupo é heterogêneo. O meu departamento está na IMC, que é a maior empresa do grupo, que é líder no retalho alimentar e também no retalho de beleza, saúde e bem-estar. Nós olhamos para a inovação com um horizonte temporal de um a dois anos, ou seja, a inovação como algo mais incremental, mas que também com um grande poder transformacional. Na parte do ID, da investigação e desenvolvimento, já falamos de um horizonte temporal mais alargado, de três a cinco anos. Aqui atuamos muito em uma lógica quase que de suporte à ciência, para garantir que a ciência tem a capacidade, a ciência de qualidade, claro, e falo aqui das universidades em Portugal, mas também algumas no estrangeiro, de trabalhar uma ciência aplicada que possa resolver problemas reais. E aqui o nosso target é sempre termos uma validação da tecnologia, mesmo que seja em um ambiente laboratorial. Em alguns casos chegamos, sim, a ter protótipos e provas de conceito em ambiente real, é sempre o nosso objetivo, mas em ambiente laboratorial, em alguns casos também, de acordo com aquilo que é a curva, com a maturidade da tecnologia, também já chega. Na inovação, não. Na inovação precisamos, obviamente, de olhar com muito mais afinco para aquilo que já falamos anteriormente, que é o tal business case, o tal impacto, olhar para os números, para além de termos a própria tecnologia a funcionar. Eu costumo dizer que na inovação, no ciclo mais curto, no horizonte temporal mais curto, há dois objetivos. Em primeiro lugar, a tecnologia tem que funcionar no ambiente real e, no segundo lugar, ela tem que ser viável, ou seja, ela tem que ser barata, ela tem que ser implementável.

E como é que se gere essas expectativas todas?

Com grande parceria. Quando trabalhamos com a academia, tentamos perceber e ser empáticos também.

Todas têm tempos diferentes, objetos e objetivos diferentes.

Os objetivos da ciência, a questão da publicação, que é superimportante. Quando trabalhamos na inovação, e aqui já tocamos em fornecedores ou mesmo parceiros tecnológicos ou nas startups, como também já foi falado, com muita candura, com uma política ou com uma postura de dar sempre feedback construtivo. Dizer claramente resulta ou não resulta. Se resultar, ótimo, vamos pensar nos próximos passos. Se não resulta, temos que dizer claramente o porquê. Portanto, é dessa forma que nós tentamos criar essa gestão de expectativas.

Certo. Mauro, eu tinha aqui uma questão também interessante, que eu acho que nos dias de hoje também se coloca cada vez mais, que é: algumas das inovações que podem tentar introduzir podem provocar tensões na organização, por exemplo, ao nível das pessoas, relação com as pessoas, com os colaboradores. Por exemplo, os sistemas de checkout automáticos, se a tendência for cada vez mais para retirar essa dimensão humana dessa parte do trabalho, podem ter implicações muito profundas ao nível daquilo que é práticas de recursos humanos, recrutamento, seleção, sucessão, estilos de liderança. Até que ponto é que no seu trabalho tem também em conta o impano da inovação e não apenas o impacto direto no negócio pela introdução dessas novas tecnologias?

Mais uma vez, através de parcerias, nesse caso internas. O nosso trabalho, que tentamos fazê-lo bem, envolve, em larga medida, colegas, departamentos das áreas legais, das áreas de cibersegurança, das áreas de recursos humanos, para perceber efetivamente os efeitos daquele projeto, daquela implementação, nas várias dimensões. E, portanto, o tal impacto tem que ser visto em todas essas dimensões. É algo, de fato, complexo, mas ainda bem que, quer quando falamos de projetos de inovação, quer quando trabalhamos projetos de ID, o tempo Que nos permitimos fazer, acaba por ser suficiente para também entender todas essas dimensões, perceber esses impactos e criar também os mecanismos de correção quando eles são necessários.

A nossa conversa com o Marlus Henrique da Silva, o diretor de Investigação, Desenvolvimento e Inovação da Sonae, fica por aqui na versão rádio do "Querido Líder" e vai continuar agora em podcast. Marlus, tinha aqui várias perguntas, mas vou começar por esta primeira pergunta, eu acho que é relativamente rápida. Obviamente, não haverá uma equação, mas não pode ter só projetos de longo prazo, com maturidades incertas ainda, como a computação quântica, o seu portfólio de projetos não pode ser 100% constituído deste tipo de projetos. Tem que ter alguns projetos mais imediatamente aplicáveis. Podemos assumir isto?

Sim.

Então a pergunta é: não havendo obviamente uma equação, mas como é que faz esta gestão da proporção de recursos, sejam eles pessoas ou dinheiro, alocados a cada um deste tipo, ou uma inovação mais radical, mais incerta ou algo mais incremental que possa vir a ser aplicado no curto prazo?

No caso dos projetos de I&D, até tentamos a alocação de recursos específicos, muito especializados, ou seja, que percebem mais a tecnologia e o seu desenvolvimento. E também aqui, obviamente, apoiamo-nos no talento externo, ou seja, as entidades científicas com quem trabalhamos esses projetos, e também empresariais, em alguns casos, acabam por trazer grande parte dessas competências. Nós usamos sempre o binômio da tecnologia e das competências. No caso da inovação, as competências já são mais internas. Aqui, sim, socorremo-nos não só das nossas equipes de inovação, mas das nossas equipes de negócio, porque percebem, e tentamos obviamente também evoluir nesse sentido, da aplicação da tecnologia na resolução de um problema, que é um problema de negócio. E, portanto, a proporção, claro, o ideal é estarmos sempre mais próximos da resolução de um problema do que numa componente mais acadêmica, e é dessa forma que também gerimos o nosso portfólio, portanto, com foco grande na inovação.

Pergunta relacionada de outra forma e neste foco na inovação onde tem estes projetos mais ambiciosos, não tem orçamentos ilimitados. Portanto, como é que faz uma triagem das ideias que lhe parece que vale a pena incluir versus as ideias que não vale a pena incluir ou não valerá a pena incluir para já, sendo que estamos sempre a falar de médio e longo prazo?

Claro. Obviamente que na componente da inovação, o business case é superimportante para a alocação dos recursos, sejam eles um investimento, sejam competências, sejam pessoas. Na componente da ciência, e ainda bem, como estamos em Portugal, estamos na União Europeia, existem aqui mecanismos que permitem efetivamente, até do lado dos nossos parceiros, estou a falar dos incentivos à inovação, de programas como o Horizonte Europa, do Portugal 2030, que permite que muitos desses nossos parceiros também consigam desenvolver os projetos e também aplicá-los em realidades das nossas empresas, com recursos e financiamentos, o que claramente diminui bastante o risco. Permite-nos colocar muitos ovos em muitos cestos.

É um setor particularmente competitivo o da distribuição alimentar. Se não inovar, vai ficar para trás? A competição é muito feroz?

Sim, acho que não é uma característica apenas deste setor, e de qualquer setor. Hoje observamos aqui a velocidade da mudança em tudo, em todas as esferas, em todos os quadrantes daquilo que é a atividade empresarial e, portanto, a capacidade de nos adaptar e de perceber como é que a utilização do novo consegue fazer-nos ser melhores, ser mais eficientes, mais eficazes na execução daquilo que são as nossas atividades, acaba por ser efetivamente algo necessário.

Marlus, outra-

Marlus, uma questão que eu queria colocar. Desculpa, Jorge.

Não, força.

Obrigado. Se nos podia dar aqui nota de um exemplo de uma inovação da qual esteja particularmente orgulhoso e uma outra que tenha tido muita esperança que tivesse impacto e que foi um falhanço.

Muito bem, são muitas, ainda bem, dos dois lados, porque os falhanços também são aprendizados. Coloco nos mais próximos de uma solução final. Começando do orgulho, obviamente, um orgulho recente, a loja da AMC, a nossa loja smart retail, que está em Leiria, o Continente Bom Dia Leiria São Romão, a maior loja autônoma do mundo. Uma loja que traz uma experiência de compra incrível para os nossos consumidores e eles que nos dizem, os níveis de satisfação são bastante elevados. Uma loja que traz bastante automação, traz visão computacional, traz inteligência artificial, que orgulhosamente não retira nenhum posto de trabalho. Portanto, também foi colocado aqui antes. Colocamos foi as pessoas a trabalharem melhor.

Descreva-nos lá como é que isso funciona. Portanto, é daquelas em que não há caixa?

Sim, há uma jornada para o cliente, onde ele não tem que passar por um caixa tradicional Também não tem que andar a fazer o scan dos produtos, portanto, quase como mágica, o seu basket, aquilo que ele tem consigo, aparece no momento do checkout. E nesse caso alocamos, obviamente, as pessoas daquela loja para atividades de maior valor acrescentado, como, por exemplo, a própria assistência ao cliente, o retalho. E o retalho alimentar é um negócio de proximidade, de muita ligação com os nossos clientes todos os dias.

Mas tem menos funcionários do que teria se fosse uma loja normal?

Não tem. Tem o mesmo número. Quando abrimos a loja, já até tínhamos mais. É algo que também temos orgulho de fazer esta transição.

E a reposição dos produtos é manual ainda?

A maravilha daquela tecnologia é que ela torna o trabalho dos nossos colegas, dos nossos colaboradores de loja, muito mais facilitado. É uma reposição feita por pessoas, mas com recurso à tecnologia, que torna o trabalho muito mais fácil, muito mais rápido, muito mais eficiente.

Portanto, foi fácil convencê-los.

Foi muito fácil convencê-los, sim.

Marcos, deixe-me insistir, porque tenho aqui alguma dificuldade em compreender como é que com toda esta automação recrutamos exatamente as mesmas pessoas se quiséssemos servir os mesmos clientes sem automação.

Precisamente, o supermercado hoje tem um conjunto de serviços. Temos a parte da peixaria, temos a parte da padaria, temos a parte do talho e o atendimento ao cliente é sempre importante. Temos a cafeteria. E a assistência ao cliente, eu estou a falar de uma loja de proximidade, naturalmente, é algo que todos nós experimentamos todos os dias. Até mesmo nos self checkouts é necessário esta assistência. A tecnologia não é infalível, nenhuma delas é. Mas de facto, conseguimos colocar uma bateria já bastante extensa de smart retail checkouts, em que o cliente tem essa experiência, mas que pode escolher, porque também somos uma empresa que atende um espectro muito grande de pessoas nesta loja, que eu diria que será das lojas mais avançadas do mundo, o próprio cliente também pode escolher um checkout tradicional.

Pode.

Nunca foi o nosso objetivo de todo usar a tecnologia para retirar funções. Não, nós usamos a tecnologia, implementamos a tecnologia para possibilitar uma jornada do nosso cliente muito mais interessante, muito mais rápida, muito mais conveniente.

Marcos, isso eu acho que fica claro para toda a gente, mas já tivemos aqui o Fernando Silvaneira e fizemos-lhe a mesma pergunta. E uma coisa é: mantemos as mesmas pessoas, mas conseguimos ter as mesmas pessoas que teríamos a desempenhar outras funções de maior valor acrescentado. Isso está claro, não é? Mas deixam de recrutar pessoas que recrutariam se não tivessem tantas caixas automáticas, porque se eu tenho 10 caixas, dantes eram 10 pessoas que eu tinha que ter na caixa. Eu sei que não estão todas ao mesmo tempo, mas suponhamos. Agora só tenho duas manuais e oito automáticas, eu vou precisar de ter menos pessoas na loja.

Não é isso que acontece. Eu gostava muito de prever o futuro. Talvez é isso que o futuro nos reserve em termos de tecnologia. Nós temos ali uma tecnologia de ponta, que está aplicada à resolução ou à melhoria do processo de compra dos nossos clientes e garanto-lhe, neste momento, nós não temos menos pessoas naquela loja do que numa loja equivalente.

E já agora, falando do futuro, qual vai ser a próxima tecnologia no retalho daquelas "uau, não tinha pensado nisto"?

Sim, talvez estejamos a começar a vislumbrar aquilo que possa trazer a tal revolução que estivemos a falar aqui nos últimos minutos. A automação, a robótica, que hoje é uma robótica colaborativa ainda, ou seja, nós temos sistemas robóticos e sistemas digitais que auxiliam os nossos colaboradores para performarem melhor nas suas funções, por isso não há alterações significativas no quadro das pessoas, mas podemos estar a evoluir. Não sei, mais uma vez, em quanto tempo vai levar, mas ao chegar numa automação total, numa robótica autónoma.

Na reposição, por exemplo, produtos nas prateleiras, é isso?

Por exemplo, e tantas outras funções, não apenas no ambiente de negócios do retalho, mas em qualquer ambiente, em qualquer setor. Podemos já estar a pensar em sistemas que possam efetivamente fazer o trabalho de pessoas e de uma forma muito mais eficiente, muito mais eficaz. Eu olho para isso, claro, com alguma preocupação e a minha empresa e o grupo Sonae, no qual a minha empresa se insere, também olha à componente da requalificação das pessoas como importante para o futuro, mas também olho com otimismo, porque estamos a falar muitas vezes de funções que são funções repetitivas, muitas das vezes fisicamente extenuantes. E eu aqui não falo obviamente de todo do retalho alimentar, falo da economia como um todo, nos seus mais variados setores, da força de trabalho. Portanto, estamos a vislumbrar, provavelmente, do que poderá vir a seguir uma grande alteração nesse tipo de soluções.

Marlus, tinha aqui outra pergunta que tem a ver com a venda interna das ideias. Muitas vezes é mais fácil vender uma ideia, mesmo inovadora, se já tiver sido demonstrada ou noutra indústria, ou noutro país, ou noutro concorrente. Essa é a sua realidade de alguma forma ou não? Porque quando estava a falar desta loja automatizada, eu lembrei-me de um exemplo de uma loja física, salvo erro da Amazon também, que era toda também automatizada. E portanto, quão fácil ou difícil é vender internamente esta ideia ao decisor final interno, aos nossos patrões, uma ideia que ainda não teve nenhuma implementação em mais nenhum sítio, versus uma ideia que ainda não foi implementada na nossa empresa ou no nosso país, mas que já demonstrou resultados noutro país. É obviamente muito mais fácil o segundo caso. Podemos assumir isto?

Sim, podemos assumir isto. Efetivamente, eu tenho uma forma de olhar para a inovação e pro desenvolvimento tecnológico, onde é algo que se faz por camadas. Já falei anteriormente do falhanço. O falhanço é algo que nos leva mais próximo de uma solução, mas claro, aquilo que é o teste, aquilo que é a experimentação noutros setores ou mesmo no nosso setor, é algo que acaba por ajudar na validação da tecnologia. E isso não quer dizer que não possamos, até porque já o fizemos no passado, efetivamente, enveredar por um caminho que ninguém o fez ainda e desbravá-lo. Acho que o próprio caminho da loja de Leiria foi esse que fizemos. Fomos pioneiros na Europa com a loja mais pequena, o Continente Labs, em Lisboa, e depois fomos muito mais longe e ter a maior loja autônoma do mundo, ou seja, um fully fledged supermarket com a tecnologia que lá temos.

Milton?

Eu ia questionar, eu julgo que essa solução tem também tecnologia portuguesa. Ao que eu sei, a Sensei é a empresa que está por trás do sistema de visualização e identificação das compras que as pessoas fazem de forma automática. Até que ponto é que nesse projeto em concreto, foi importante esta colaboração mais próxima com o ecossistema de inovação em Portugal e se isso é parte integrante da vossa estratégia de forma explícita, de fazer essa ligação, ou se são um bocadinho mais transacionais e vão à procura da tecnologia onde ela estiver.

Não, de todo. A Sensei, nossos grandes parceiros já há alguns anos com a primeira loja autônoma da Europa, como referi anteriormente. Falou no termo ecossistema, é isso que nós tentamos orquestrar. Somos end users de tecnologia, somos uma empresa de dimensão, somos uma empresa com arrojo, com uma liderança que tem visão. E isto foi mostrado desde a existência do próprio grupo, mas também da MC. E portanto, a nossa ideia é sempre criar condições pra que o ecossistema nacional possa efetivamente também evoluir, porque também somos beneficiários e estamos cá para suportar, para apoiar tudo aquilo que de bom se faz, quer na academia, quer nas startups em Portugal. Acho que a Sensei é um desses exemplos.

Certo. E da sua experiência de trabalhar com o ecossistema de inovação português, o que temos de bom, mas o que também temos de menos bom e que temos que melhorar?

Temos de bom, temos muito engenho. Eu acho que temos um grupo de pessoas, eu não vou falar de um ecossistema, vou falar de vários ecossistemas, porque eles são diferentes. Na área alimentar, na área da automação, na área das soluções digitais, na área de soluções de retail, como chamamos de in-store tech. Eu diria que há muito engenho, há muita capacidade de entender o futuro e o que se passa lá fora. Portanto, acredito que isto poderá ser privilegiado pela nossa capacidade, em Portugal também, de navegar, vou usar este termo, por outros ecossistemas, por outros países, por outros continentes, seja nos Estados Unidos, seja na Ásia, ainda a própria Europa, em que acredito que as pessoas são capazes de observar a boa ideia. Acho que temos ciência de qualidade, que também consegue suportar este desenvolvimento. Talvez dizer aquilo que nos falta será a escala, mas isto é quase que uma forma de estar. Portugal, de facto, não tem escala, mas se pensarmos Europa, podemos ter mais. Portanto, talvez esta consciência de termos uma escala europeia e de olharmos pros desafios como desafios que vão além do nosso retângulo, acho que é algo que beneficiaríamos todos, porque teríamos soluções, de facto, muito mais capazes.

Já agora, aproveitando o seu background híbrido. Fala a Europa, obviamente, como um palco importante pra que essa escala seja mais natural. E por que não o Brasil?

Também, por que não?

Mas a Sonae já esteve no Brasil. Ou esteve ou está, o Retalho ou não. Marlus, posso estar enganado.

Já esteve no Retalho. Não consigo falar sobre isso, porque era uma altura que não estava todo no grupo, não estive envolvido, mas continua presente. A Sonae está presente em mais de 70 países Nos seus vários negócios. Eu falei Europa por causa da proximidade e esta União Europeia, que também é um sonho de muitos. Esta integração permite-nos, efetivamente, com muito maior facilidade, fazer negócios dentro deste novo território que criamos e que estamos sempre a tentar geri-lo. Claro que as outras geografias também são superválidas, o mundo está aí também para nós o conquistarmos. Mas diria que no caso da Europa, há aqui uma integração e mesmo uma vontade política da própria União Europeia de permitir uma maior facilidade, não só nos negócios, como a movimentação de pessoas, de produtos, de mercadorias, mas também muito mais recentemente, até na própria atuação das startups e no investimento.

Marlus, e do ponto de vista de liderança, pensando agora na sua equipa, quantas pessoas é que neste momento já o conseguiriam substituir?

Eu gosto de pensar que muitas. Acho que já como diria o Ralph Nader: "A função de um líder é produzir mais líderes e não seguidores". Gosto de pensar que muitas, eu tenho aqui uma excelente equipa de managers que fazem um excelente trabalho, que orquestram com muita maestria vários ecossistemas das tecnologias onde atuamos. Então eu gosto de pensar que qualquer um deles poderia substituir-me.

Vamos às nossas perguntas fixas, Marlus, que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". Começamos pelo pior momento da carreira. Qual foi o pior momento?

Olha, eu não me recordo deste, nem de nenhum, propositadamente. Eu acho que já há muitos anos que eu criei aqui algum mecanismo de defesa, quer a nível pessoal, quer profissional. Os meus traumas de infância não foram sequer apagados, é como se nunca tivessem existido. Eu, de facto, não penso muito nos fracassos, tento aprender com eles, focar sempre no aprendizado, aprender com os meus erros, aprender com os erros de outros, assumir as falhas e assumir que elas nos levam mais para perto de onde nós queremos chegar. E portanto, se assim pensarmos, não são maus momentos, são também momentos bons de crescimento. Isso não quer dizer que não houve momentos maus, claro que houveram, mas de todo não me recordo deles.

Mas aprende com eles?

Claro que sim.

E qual foi o melhor momento? Desculpa, Marlus. Aprende com eles e como é que interioriza isso do ponto de vista de liderança, para que também as suas pessoas aprendam e propaguem essa aprendizagem em cascata?

Acho que o principal mecanismo para mim é assumi-lo. Primeiro é assumir o erro. Nós precisamos dessa catarse, se assim o prefere, de assumir o erro e dizer: "Olha, isto não correu bem, temos que assumi-lo rapidamente". Ter esse ownership, dar o peito às balas, também já me disseram, e portanto, dar a cara. Acho que esse é o principal momento, ou seja, quando fazemos o ownership, começamos, de facto, a ser capazes de aprender com o erro.

E como é que se propaga isso por baixo?

Efetivamente, já começar a apontar caminhos. Tentar documentar este aprendizado, tentar garantir que esta história é utilizada. O erro, se ele não for utilizado por outros como um aprendizado, ele poderá vir a se repetir.

Estamos todos a repetir um erro que achamos que é original e continuamos a repeti-lo.

Precisamente.

E usa os mesmos critérios para o melhor momento da carreira ou aqui lembra-se de algum episódio?

Não. Para mim, os melhores momentos, e pensando aqui novamente na liderança, é sempre que alguém da minha equipa cresce e começa a dar voos mais altos. Eu já tenho várias pessoas que tive o prazer de liderar e que hoje têm outras funções dentro da MC, dentro do grupo, e quando os encontro e vejo o seu crescimento, acho que liderar é mesmo criar mais líderes. Portanto, para mim, são sempre os melhores momentos.

Mas não há nenhum momento ou não há ali um...

Eu acho que há vários. Tenho o grande privilégio de trabalhar na inovação e na MC e no grupo Sonae, que é uma empresa de dimensão, que faz coisas fantásticas e que ganha prêmios. E em alguns casos fui também o recetor a representar um conjunto enorme, muitas vezes de dezenas de pessoas que estiveram a trabalhar num determinado projeto e representar essa equipa alargada num galardão é algo que também dá bastante gozo.

Eu ia fazer uma pergunta daquelas mais específicas. Entra num supermercado com a sua família ou com os seus amigos e diz: "Estás a ver ali aquele dispositivo? Fui eu que inventei".

É verdade, muitas vezes não sou eu diretamente, é a minha equipa, são as minhas equipes e os nossos parceiros. Mas sim, tenho muito deste orgulho quando entramos em algumas lojas e ainda bem. Hoje na MC há várias delas apetrechadas com tecnologias fantásticas que tornam mesmo as vidas dos clientes e os nossos colaboradores mais fáceis. E portanto, sim, tenho esse orgulho.

E em que momento ou momentos é que percebeu: "Eu é que sou líder"?

Bem, sempre que é necessário dar a cara, mas eu tenho um momento. Não quero que pensem que estou sempre a ser aqui muito vago, muito evasivo, não. Já há alguns anos, e todos se recordam do Covid, eu tinha uma viagem que ia fazer para Milão, creio que no dia 12 de fevereiro ou 12 de março de 2020 E iam algumas pessoas da minha equipa comigo, era uma viagem importante, tínhamos um evento e um conjunto de coisas importantes. Eu me recordo de estar a ver a televisão e olhar para tudo o que estava a acontecer sobre o Covid. Nós não estávamos ainda todo em confinamento, isto era um sábado, acho eu. E ter que tomar uma decisão de não ir e comunicar às pessoas que iam comigo. Nós íamos viajar naquela noite de sábado, acho eu, e disse-lhes que nós não íamos, porque eu acreditava que a situação que se estava a desenrolar iria piorar bastante. Nós, de facto, não fomos. Se tivéssemos ido, íamos apanhar. Depois disso, na segunda-feira, acho eu, fomos todos para confinamento e em Itália, não sei se se recordam, aquilo correu muito pior e sobretudo no Norte, para onde íamos. Não sei o que teria acontecido se tivéssemos ido. E para mim, o mais importante não era nem aquilo que aconteceria comigo, mas com as pessoas que estavam ou que iriam comigo. E alguns deles hoje ainda recordam-se que na altura não perceberam, porque muita gente pensava: "Mas isto não deve ser nada, isto é uma gripe". Nós aprendemos muito com a pandemia. Provavelmente ninguém antes da pandemia achava que fosse possível acontecer algo como aconteceu. E de facto, naquele momento, eu senti que deveria efetivamente seguir também o meu instinto com a informação que tinha disponível e tomar uma decisão e ainda bem que a tomei. E acho que o tempo provou que foi uma decisão acertada.

E que líderes ou líder o inspiram?

Posso dizer três. Primeiro, naturalmente, o Belmiro de Azevedo, pela engenhosidade que teve e pela sua capacidade de transformar a Sonae tantas vezes, para melhor e para maior, e porque também tive a oportunidade de estar com ele no início do meu percurso na empresa, no Finove, no nosso fórum de inovação, é claramente um deles. Foi falado hoje também do Bill Gates. Eu acho que mesmo com todos os seus flaws, nós líderes temos todos falhas, acho que ele foi capaz de alterar aquilo que é a contribuição de uma empresa na sociedade e também na humanidade, tornando, no caso da empresa que liderou, a Microsoft, uma empresa efetivamente um enabler de progresso disruptivo numa escala global, como nós vimos na era dos computadores pessoais, e tenho muita admiração também pela empresa. Um terceiro, mais fora do mundo empresarial, o Winston Churchill, por aquilo que fez durante a Segunda Grande Guerra, tenho muita admiração, porque a liderança também se deve fazer em tempos muito difíceis e foi aquilo que ele enfrentou, onde era muito necessário para a população do Reino Unido, mas acho que para a população do mundo sermos muito resilientes e também pelo uso que deu à palavra. E os seus discursos, que são efetivamente uma ferramenta muito poderosa para qualquer líder e porque ele o fez com grande maestria.

E que sonhos tem por concretizar, Marlos?

Tenho muitos sonhos, ainda bem. Eu acho que o primeiro sonho é continuar a sonhar, mas claro, eu tenho dois filhos pequenos, um com nove e um com sete anos. Obviamente que no topo desses sonhos está vê-los crescerem felizes e tornarem-se homens, cidadãos, que contribuem e que são também eles felizes e realizados. E naturalmente, mais aqui com o veio profissional, que a inovação continue de facto a tornar o mundo melhor. Portanto, talvez aqui algo mais idílico, mas que através da inovação possamos ter, de facto, empresas melhores, produtos melhores, mais pessoas mais felizes e também um planeta mais saudável.

Marlos Henrique da Silva, muito obrigado por ter estado no "Querido Líder", diretor de Investigação, Desenvolvimento e Inovação da Sonae. Muito obrigado por ter estado neste episódio. E queridos líderes, Jorge e Milton, um abraço. Até para a semana.

Um abraço e muito obrigado, Marlos.

Obrigado, Jorge. Obrigado, Ricardo. Obrigado, Milton.