Este é o Querido Líder, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, com muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o professor, e também consultor, Milton de Sousa. Esta semana vamos falar sobre o braço direito. Será que também é preciso um esquerdo? Imagino que sim. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe. Não, chefe. E a figura em destaque desta semana é Katalin Karikó, uma bioquímica húngara, Prêmio Nobel da Medicina em 2023. O nosso convidado da semana é Carlos Batt, responsável de gestão de inovação dos CTT. Eu sou Ricardo Conceição e este é o Querido Líder. Bem-vindos, Milton de Sousa e Jorge Medeiros, aqui ao vosso nosso Querido Líder. E começamos pelo Sim, chefe. Não, chefe. E hoje a figura em análise é Katalin Karikó, não sei se estou a pronunciar bem o nome desta senhora, bioquímica húngara, Prêmio Nobel da Medicina em 2023. Jorge, é um sim, chefe ou não, chefe?

É um sim, chefe, por vários motivos. E vou fazer aqui uma ressalva para não tirarmos a conclusão errada, porque é uma senhora que fez um caminho de ciência e continua a fazer um caminho de ciência com algumas particularidades. Primeiro, liga muito pouco ou nada a prêmios e a reconhecimento. Portanto, ela ao longo da carreira tanto insistiu na pesquisa do ácido ribonucleico mensageiro, que chegou a ser despromovida várias vezes e acabou por ser empurrada para fora do caminho tradicional da carreira acadêmica, que é o tenure track, ou seja, é o caminho, a progressão na carreira que levará eventualmente à cátedra. E, portanto, ela abdicou. Fizeram-lhe um ultimato na Universidade da Pensilvânia. Por quê? Porque as universidades também vivem do financiamento e ela reconhece que durante dois anos, todos os meses fazia pelo menos uma candidatura, foi não atrás não, porque ela escolheu um tópico que não era um tópico do zeitgeist. Aliás, quando ela escolheu a Universidade da Pensilvânia, disseram-lhe: "Coitada, é isso que vais estudar", porque não estava dentro da moda, para utilizar um termo mais coloquial. E, portanto, ela, apesar de tudo, insistiu. O que a motivou sempre foi uma motivação profundamente intrínseca de curiosidade intelectual e científica. Manteve isso a vida toda, independentemente da pressão dos pares, não só pelo reconhecimento e para ser incluída no tal in group de que temos falado nos últimos episódios, como manteve esse caminho. Depois aconteceram aqui algumas particularidades serendipi qualquer coisa. Serendipidade aconteceu e quando surge a Covid, já havia um protótipo e havia um entendimento com a Pfizer, portanto, ela saiu da Universidade da Pensilvânia, foi para a BioNtech e a partir daí já havia um acordo para fazer uma nova vacina com este ácido ribonucleico mensageiro. E portanto, dá-se a Covid e isto já tinha o caminho mais ou menos preparado, o que precisou de fazer foi uma recalibração, o termo é meu, não é científico, obviamente, para codificar para o SARS-CoV-2. Qual é a ressalva? E com isto termino. A lição aqui não pode ser: acreditem, porque o universo conspira a vosso favor.

Eu fico com a sensação que tu vais defender que a teimosia vence.

É essa a mensagem. Havia um livro aqui há uns anos que era o "Livro do Segredo".

Exato.

E o "Livro do Segredo" foi um mega sucesso, porque não há nada como explorar a ignorância. O que dá dinheiro não é vender conhecimento, é explorar a ignorância. E, portanto, o "Livro do Segredo" foi um sucesso. Não é essa a mensagem. Obviamente, a mensagem não é líderes acreditem, sejam teimosos e com perseverança, porque vão continuar e vão conseguir. Não é de todo isso. Há muito risco e por cada sucesso, não vemos os que tentaram e que falharam. Mas a mensagem é esta: até que ponto é que esta motivação é uma motivação intrínseca e é coerente eu lidero pelo exemplo. E quando digo que não estou mesmo preocupado com o reconhecimento dos pares e com os troféus e medalhinhas com que me enserram, mantenho o meu caminho. Ela fez isso e chegou a ser despromovida a ponto de receber menos enquanto professora de carreira do que a técnica de laboratório. Isto é um facto, e continuou e perseverou.

Então sim ou não a mim?

Sim.

Sim. Milton.

Eu acho que o Jorge já explicou o essencial do que há que apartilhar deste caso. Eu também acho que é um sim, chefe, com as ressalvas todas sobre os riscos desta resiliência se transformar em teimosia também. Eu dou só aqui duas notas que talvez acrescentem aqui algumas reflexões a isto. Eu acho que, de certa forma, foi positivo o fato de ela ter navegado entre a academia e as empresas, até como ferramenta de passagem de conhecimento, e talvez isso também tenha ajudado um pouco a acelerar aquilo que foi a adoção de uma tecnologia que veio a salvar muitas vidas depois. E portanto, a ficar aqui uma questão, até que ponto é que nós não devíamos estimular mais esta sinergia e parceria entre a academia e o mundo empresarial para aprendermos conjuntamente e fomentar também o processo de investigação. E a outra nota que eu quero acrescentar, para além do fato, estava me a esquecer, de ela ter aparentemente também tido um papel muito importante enquanto mentora de jovens cientistas e ser uma pessoa que de fato não está à procura de protagonismo, acho que isso é interessante do ponto de vista da liderançaE a última nota é mais um caso de uma pessoa que foi para os Estados Unidos à procura de continuar a sua carreira de investigação, um país que a acolheu, no qual ela criou a sua vida e no qual se instalou. E até que ponto é que as políticas atuais de Donald Trump vão colocar em risco esta visão de que os Estados Unidos pode ser uma excelente base para continuar uma carreira académica.

Que é uma prática norte-americana.

E que está na base de muito do seu sucesso também, durante dezenas de anos, foi aquilo que atraiu muito talento.

Atrair o talento.

E neste momento há o processo inverso, um brain drain gradual, e até que ponto é que isto daqui a 10, 15, 20 anos não se vai notar.

Como é que se quantifica os custos disto?

Que não está a ser aproveitado pela Europa.

Vai sendo aproveitado, também está.

E por outros países do mundo.

Está feita a análise desta semana. Para a semana será outro protagonista do nosso "Sim, chefe. Não, chefe". Mais à frente, vamos conversar com o nosso convidado, Carlos Bate, responsável da Gestão de Inovação dos CTT. Agora vamos ao tema central desta semana. E vamos falar do braço direito. Milton, todo líder que é líder precisa de um bom braço direito?

Sim. Quando estávamos a pensar sobre o tema a incluir esta semana, eu pensei neste, até porque acho que vem da minha própria experiência pessoal, do meu contacto com muitos líderes e de uma observação empírica, mas não suficientemente estatisticamente provada, mas uma observação de que vejo com frequência que os líderes de sucesso têm muitas vezes um braço direito que os ajuda de alguma forma. E há diferentes formas, há diferentes tipos de braços direitos, mas é algo que eu vejo com alguma frequência, uma espécie de um deputy, uma espécie de pessoa de confiança. E esta divisão entre um trabalho do CEO, que tipicamente envolve, se calhar, uma visão mais estratégica, transformação, disrupção, de maior presença, de maior visibilidade, e simultaneamente é alguém que consegue, tipicamente, são pessoas mais operacionais, que sabem lidar muito bem com as políticas internas, que percebem muito bem os processos internos e que conseguem ajudar o líder a fazer essa transformação e a fazer aquele trabalho de sapa, que se calhar não é tão visível, mas que é fundamental para que depois o CEO possa brilhar e mostrar os seus resultados. E, portanto, acho que é uma estratégia que devemos ter em conta. Um aspeto também muito importante é cada um de nós, enquanto líderes, percebermos que tipo de líder sou eu. Sou mais o frontman, aquela pessoa que quer ir à frente, assumir o palco, o protagonismo, e ser um pouco também o símbolo da transformação para o exterior, ou sou mais um líder da retaguarda que prefere estar mais nos bastidores a fazer as coisas acontecer. E acontece muitas vezes que pessoas que são tipicamente bastidores, querem fazer uma transição para os palcos principais e as coisas nem sempre correm bem. E tenho aqui um ou dois exemplos que gostava de partilhar, mas o Jorge se calhar também tem as suas ideias.

Eu vou já provocar o Jorge dizendo que há excelentes número dois, excelentes braços direitos, que são péssimos número um.

Isso aplica-se a toda a cadeia hierárquica de uma organização. Aquele velho mantra de um bom vendedor pode não dar um bom chefe. E, portanto, isso aplica-se a toda a cadeia. É importante ter em conta qual é o papel que se pretende para o braço direito. E a resposta à tua pergunta é idealmente ter mais do que um braço direito. Quais são algumas vantagens de ter um braço direito? E aqui pode ser uma pessoa preferencial que está identificada no plano de sucessão, por exemplo, a que o líder recorre mais, ou pode-se ter uma função formal como um chefe de gabinete, e que são papéis muito diferentes, mas a ideia é: há vantagens? Há. Se eu tiver esta pessoa ao meu lado a que recorro, em vez tenho todo o canal de comunicação mais centralizado e esta pessoa depois não só difunde a mensagem como consulta os outros constituintes empresariais. Portanto, é bom ter uma pessoa fiável a quem recorramos, é mais fácil fazer a comunicação. Temos apenas uma fonte de conhecimento ou de informação. E isso são algumas vantagens, mas cuidado, porque há riscos e é importante olharmos para os riscos. E se uma das funções da liderança é a capacitação das pessoas, quais são os sinais que eu, na prática, estou a dar se recorro demasiadamente a uma única pessoa? Por quê? Porque será que estou a dar o sinal de que já está identificado o sucessor, logo, não vale a pena as outras pessoas capacitarem-se para subirem? E é esse o sinal que eu quero dar. Depois, é bom ter uma única fonte, um canal de comunicação, mas e os enviesamentos, onde é que eu tenho os contrapontos? E, portanto, esta pessoa pode ser, se for escolhida como uma espécie de advogado do diabo, ou melhor ainda, um juiz que ajuda o líder a pensar de forma crítica, que traz os temas prementes que se calhar a linha da frente consegue transmitir mais facilmente a esta pessoa do que ao líder, pode ser aqui uma ponte muito boa. Pode ser uma ponte muito boa também, não só verticalmente para baixo, como horizontalmente para os pares ou até para pessoas que estão acima do líder. Portanto, isso são alguns pontos importantes, mas depois também há aquiRelacionado ao ponto da capacitação, quer dizer, se o líder canaliza os esforços para esta pessoa, se lhe dá os projetos mais importantes, etc., também está a aumentar a fragilidade da sua liderança, porque não tem redundância. E não só não tem redundância, como esta pessoa também se apercebe disto e isto pode tornar-se um feitiço contra o feiticeiro.

Sim, então é melhor ter dois braços.

Ou três ou quatro.

Já agora, este feitiço contra o feiticeiro aconteceu na própria Apple. Porque quando o Steve Jobs trouxe o John Sculley da Pepsi para a Apple, um pouco como braço direito na área do marketing, e a Apple cresceu, a certa altura, ele entrou em conflito com o John Sculley, o Steve Jobs entraram em conflito e ele foi afastado pelo board e ficou o John Sculley como CEO e a coisa correu muito mal. E, portanto, de facto, é caso de uma situação em que um CEO, ou não é bem um CEO, naquele caso, era um chief marketing officer mais dedicado ao marketing, não conseguiu fazer essa transição com sucesso. Já posteriormente, o Tim Cook e o Steve Jobs, pelos vistos, a coisa até correu relativamente bem. Funcionou. E ele conseguiu fazer uma transição para CEO um pouco mais bem conseguida, não querendo assumir um papel à la Steve Jobs, que claramente nunca conseguiria fazer, mantendo o seu registo.

Mas essa escolha de um braço direito, não sei se isso é verdade ou não, o Jorge vai-me já dizer que estou a tirar conclusões sem base científica, mas muitas vezes é uma coisa do fruto do trabalho, do dia a dia, em que há uma pessoa que vai assumindo um papel mais preponderante em relação às outras. Deve ser uma pessoa escolhida, deve haver esse tipo de cuidado na escolha daquela pessoa que vai ser o braço direito?

Sim, pode acontecer uma mistura das duas coisas, em que é um processo orgânico, em que a pessoa vai conquistando o seu espaço e naturalmente vai ganhando essa confiança, mas a certa altura é muito importante esta parelha acordar muito bem quais é que são os limites de operação de cada um, respeitarem-se profundamente, terem também transparência, até para evitar os golpes palacianos que o Jorge estava a falar há pouco, e criar uma relação de confiança 100%. E esta nota que o Jorge disse é muito importante, porque se essa função é óbvia, que essa pessoa é o braço direito, vai obviamente também limitar que outros vejam também a oportunidade e a possibilidade de poderem também aspirar a suceder ao CEO. Mas eu acho que tem que ser uma coisa desenhada, pensada, articulada entre essas duas funções para que, de facto, no final resulte.

Sim, sim, Jorge, diz. Não, mesmo assim há riscos. Porque imagina, muitas vezes fala-se de plano de sucessão e obviamente as empresas devem ter um plano de sucessão. O tema não é esse. Esse é um dos temas, mas outro dos temas da liderança é eu enquanto líder, de que forma é que estou a capacitar toda a minha hierarquia, nomeadamente as minhas primeiras linhas, independentemente do plano de sucessão. Por quê? Porque se nós estamos a operar a um nível de complexidade mais alto e, por definição, eu preciso de inputs que venham de baixo, quanto mais essas pessoas estiverem familiarizadas e capacitadas para compreender o meu nível de complexidade, melhor será a qualidade dos contributos, portanto, todos ganhamos. E sabemos isto da psicologia, mesmo que esteja no papel muito bem definido e que haja as conversas, depois a realidade dita: "Não olhes para o que eu digo, olha para o que eu faço". E não há nenhum líder que vá dizer assim publicamente: "Eu adoro 'yes man', adoro ter razão e sou muito inseguro e, portanto, eu preciso é de pessoas que me bajulem". Ninguém vai dizer isto. Todos vão dizer: "Não, eu sou uma pessoa independente, gosto muito do contraditório e se me provarem que eu estou enganado, eu arrepio o caminho". Vamos fazer o teste do algodão e depois conversamos.

Até porque muitas vezes essas pessoas também, pela posição que vão ocupando, alimentam a esperança de ser elas a ocupar esse cargo. Isso também é normal e natural. Falamos aqui de o braço direito, neste episódio de "O Querido Líder". Antes de terminarmos a primeira parte, damos as boas-vindas ao nosso convidado desta semana, Carlos Bate, responsável da gestão de inovação dos CTT. Carlos, bem-vindo ao "Querido Líder".

Muito obrigado pelo convite, é um prazer estar aqui convosco.

Nós fazemos sempre uma espécie de provocação nesta primeira pergunta: quando é que foi a última vez que enviou uma carta ou um postal, Carlos?

É uma pergunta engraçada, mas na realidade a resposta ainda é mais, porque foi há uma semana.

Há uma semana enviou uma carta.

Aproveitei porque na realidade, no colégio da minha filha, tem cinco anos, está no salto dos quatro anos, convidaram os pais a vir apresentar as profissões e eu fui com todo o gosto representar os CTT. Fiz uma pequena atividade para ensinar os miúdos como é que se escreviam cartas, como é que se colavam os selos, as encomendas, etc. E foi uma atividade gira para os miúdos e também foi, até para abrir aqui a conversa, foi o momento em que percebi, enfim, não é percebi, mas de facto a pessoa quando trabalha nos CTT tem o orgulho do legado que os CTT têm, mais de 500 anos. E no processo de construção da história, eu criei um pequeno desenho animado utilizando aqui inteligência artificial, fui desde o rei D. Manuel I, que criou os CTT em 1520 com Luís Homem, até os dias de hoje, até ao futuro, onde virão robôs, drones, etc.

Portanto, houve selo e tudo.

Houve selo e tudo.

Nem imagina a dificuldade que é uma pessoa conseguir encontrar um selo para mandar um postal nesta Europa. Mas se calhar já falamos disso mais à frente. Já voltamos para a segunda parte do "Querido Líder".