Por quê? Porque aqui há uma água nos Estados Unidos que se chama Morte Líquida. Liquid Death. Não sei se conhecem o caso. É uma marca com uma explosão de vendas brutal. É água!

Sim, é um produto.

O Doce Tomate pode ser doce de tomate. Os tomates do Conceição. Pode ser. Pode ser a história que se calhar contamos.

Acho que já tenho título para o episódio desta semana.

Apare.

Ainda bem que esta parte não passa na rádio. Este é o "Querido Líder", da Rádio Observador. Sou Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. O nosso convidado é Miguel Munhos Duarte, economista. Estudou na Nova SBE, fez depois um mestrado em empreendedorismo e inovação no ISCTE. Frequentou ainda programas avançados de liderança criativa e modelos de negócio em escolas internacionais. Começou a carreira no grande consumo, passou por multinacionais como a Henkel e a Danone. Trabalhou em Portugal, Espanha, Estados Unidos, México. Foi gestor de inovação para a América Latina. Deixa depois esta carreira corporativa e torna-se empreendedor e consultor de inovação. Cofunda a IMETS e trabalha com grandes marcas globais. É professor de empreendedorismo na Nova SBE e inovação no ISCTE. Cria e dinamiza iniciativas como o Ignite Portugal e o Lemonade Festival. E em 2019 funda a Ungap Education. Em 2021 dá mais um passo: é cofundador do NoCode Institute, uma escola de requalificação digital. A missão aqui é abrir portas da economia digital a quem nunca programou. Durante quase cinco anos, no NoCode Institute, dedicou-se a ensinar pessoas sem background técnico a entrar na economia digital. Hoje chama-se Fledge Institute e fala de inteligência artificial, certificação e talento para a transformação digital. Bem-vindo, Miguel.

Obrigado.

Por que o NoCode mudou para Fledge?

Ótima pergunta, obrigado, antes de mais nada. Basicamente, nós nascemos como NoCode porque descobrimos na pandemia que é possível produzir tecnologia, desenvolver software sem código. E o NoCode é um conjunto de tecnologias que permite isso mesmo, arrastando para o ecrã que queremos ver. Na altura foi uma onda que surfamos muito, mas a nossa grande motivação, propósito, era usar essas tecnologias para ajudar as pessoas a fazer a transição. Nós costumamos dizer talentos não óbvios, não técnicos, juntarem-se à economia digital. E, entretanto, a inteligência artificial também surgiu e não queríamos ficar agrafados demasiado ao NoCode, que é um conjunto de tecnologias que podia ser restritivo. E queremos precisamente focar-nos naquilo que é a nossa missão. E Fledge, em inglês, significa bater as asas fora do ninho, começar a voar. E o que nós queremos é pôr talentos não óbvios a voar na economia digital, a ter uma hipótese na economia digital.

E há muita resistência à-

Ao digital

...sim, e à inteligência artificial. Estamos todos ainda com medo que a IA nos vá matar e roubar os nossos trabalhos.

Eu acho que isto é um pouco como qualquer fenômeno. O que acontece é: há os evangelizados, que vêm defender, que utilizam para tudo e que às vezes até exageram. Há os céticos, que dizem que não, que é cuidado, que é horrível e que vai tirar a parte humana. Eu acho que nem um, nem outro tem razão. Acho que estes fenômenos, o pêndulo tende a ficar central. Agora, que é indiscutível que não podemos fugir da inteligência artificial, da tecnologia, do digital, eu acho que é. Já tivemos algumas experiências como o Covid, que nos obrigou a todos a mudar alguma coisa nesse sentido. E, portanto, eu acho que é só a questão do como. Não é se vem, é como é que vamos fazer isso. E no meu caso, no nosso caso, o que nos interessa mais é como é que nós tornamos isso justo, como é que todas as pessoas têm uma hipótese de poderem fazer essa transição.

Então o Fledge Institute é mais uma empresa social ou um negócio?

Nós somos um negócio social. Ainda não há na nossa sociedade e na lei este lado intermédio, que é um negócio que tem lucro como objetivo, mas que também tem um objetivo social, um objetivo de impacto.

E os alunos são autopropostos ou são de empresas? Como é que isso funciona?

Na verdade, o nosso modelo inicial, onde começamos, foi uma espécie de Robin Hood. No fundo, nós temos fundações, temos filantropos, temos câmaras ou entidades públicas, temos empresas que no fundo queriam impactar as suas comunidades ou alguma vertical, alguma causa que gostassem. E com eles nós financiávamos as propinas dos alunos que depois iríamos angariar junto dessas comunidades. Este foi o nosso modelo inicial. Neste momento, o que nós estamos a fazer é que também temos aberto a pessoas que querem fazer esta transição. Por quê? Porque aquilo que no início era quase como Enfim, uma necessidade dos menos privilegiados. Com a aceleração da transição digital, há mais pessoas que não são necessariamente menos privilegiadas, mas que também estão a sentir este puxão da inteligência artificial.

Miguel, à medida que vai havendo mais pessoas a entrar, como é que fica a dimensão social versus a dimensão dos outros que não têm tantas carências?

Nós tentamos fazer esse equilíbrio de formas bastante justas. Por exemplo, estamos a fazer alguns programas com empresas, em que o que nós fazemos é: uma propina que a empresa paga, nós trazemos uma pessoa que não pode pagar. Temos este um mais um.

Esta correspondência.

Exato. Match funding, que também se chama em alguns contextos.

O o Tom's também usava.

Exato, os sapatos da Tom's. Mas o que estamos a ver é que ainda que a pessoa tenha menos condições e contextos mais desfavoráveis, também precisa de fazer a transição, porque senão daqui a uns tempos vai ficar numa condição também menos positiva. Portanto, na democratização, neste esforço de não fique ninguém para trás, somos hoje um bocadinho mais apertos.

Miguel, até que ponto é que isso é um sonho totalmente realizável? Para ser mais concreto, já deixaram ficar alguém para trás na vossa jornada, pessoas que claramente não conseguiam fazer essa passagem?

Sem dúvida. Nós também não acreditamos numa visão deste propósito que temos, que é um propósito social, também temos um propósito empresarial. Mas não acreditamos no assistencialismo, no sentido que se a pessoa não quiser, se a pessoa não esforçar, se a pessoa não estiver disposta a fazer também a caminhada, não somos nós que vamos trazer as pessoas quase obrigadas. E portanto, obviamente que com os nossos números, estamos a falar de 10 mil pessoas já em cinco anos, mas daqueles programas mais longos, com certificado, estamos a falar de aproximadamente 700 e picos pessoas. Houve muitas pessoas que ficaram pelo caminho, porque não quiseram, porque não se identificaram e porque ainda não era este o seu spot. E felizmente, no mercado também há muitas soluções. O Código em si também é uma solução, a nossa também é, e há outras soluções para a pessoa ficar mais atual naquilo que é a economia e o mercado de trabalho.

Miguel, há pouco disse que não está nem do lado dos evangelizados, evangelizadores, nem do lado dos céticos, está no intermédio. A minha pergunta é: com esta certificação, como é que acautela, ou se acautela, que as pessoas certificadas e que passam pelo programa conseguem ter não só essas competências, mas enquadrá-las num todo maior, em que não descuram a parte mais humana e conjugam as duas ferramentas?

Sim, nós não estamos, de facto, nos evangelizadores cegos, nem estamos nos céticos fechados. Nós somos claramente pró-tecnologia, porque é um alfabeto que temos que ter. Não andamos à procura da próxima big thing, etc., mas estamos aqui num lado mais equilibrado. Neste caso, o nosso programa não é técnico, é um programa, se quisermos chamar de fluência. À literacia vemos a fluência. Neste caso, nós fazemos é fluência no digital, mas é uma porta de entrada. Nós não temos a pretensão de dizer assim: "Fazes isto e tornas-te um funcionário, um operador de fábrica".

Um crachá que consegue expor no CV para vender competências.

Exato. O que nós queremos é que eles ganhem fluência e agilidade. Fluência técnica no digital e na inteligência artificial, agilidade em termos de competências mais abrangentes. Porque isto é uma porta de entrada, isto é o empurrar do ninho. Vão voar, depois como eles encontrarem. E há pessoas que voam para um lado, há outras pessoas que voam para o outro lado, outras pessoas que não voam. E que o passarinho fica ainda ali, não sei se no ninho, mas fica algures no ramo próximo.

Também há pais que têm os filhos em casa.

Exato. Jovens agricultores é até aos 40.

E até que ponto acha que isto também pode ser uma bolha ou algo de muito empolado, ou não?

Eu acho que sim.

Muita gente defende que é uma revolução, comparar com a eletricidade.

Sim, eu acho que há uma bolha, como qualquer fenômeno, movimento, tem sempre um lado inicial de bolha, mas há uns que depois ficam e há outros que depois desaparecem. Aqui há uns tempos era NFTs, vocês lembram? Era uma loucura com os NFTs. Depois esmorece. Eu acredito que a inteligência artificial já não podemos questionar se vai ficar ou não vai ficar. Acho que está provado que vai ficar. O metaverso, não sabemos. Enfim, o blockchain, as crypto, não sabemos.

Parece que o Marks, desculpe.

Não concorda com isto, eu sei, imagino.

Não, não é isso. O Zuckerberg, tanto quanto consigo perceber, a Meta fez algum desinvestimento no metaverso, precisamente porque percebeu que não é a sua altura.

Mas ao mesmo tempo, estão a contratar com signing bônus de milhões e a comprar empresas por bilhões. Só para vocês terem noção, o Ronaldo foi contratado pelo Real Madrid, acho que foram 100 milhões, 80 milhões, eu não me lembro.

Por volta disso. Acho que era 100 milhões.

O signing bônus de alguns dos engenheiros que estão a trabalhar neste vertical da inteligência artificial Meta, OpenAI, Anthropic, Google. Estamos a falar de 100 milhões, é um engenheiro.

Aqueles de topo, grandes figuras, referências.

É a compra da tua empresa por 600 milhões, o chief AI da Microsoft.

Traga as pessoas.

A Scale AI foi comprada por 14 bilhões ou mil milhões.

Em termos europeus é mil milhões.

Mil milhões, exato.

Onde é que eu me inscrevo no curso?

Exatamente.

Não, nós não estamos nesse caminho.

Tem aqui mais dois engenheiros.

Qual é a tua cláusula de rescisão aqui no

Não posso revelar. Mas 100 milhões, isso é para meninos.

Atenção, mas é quando as empresas são compradas.

Algumas não, algumas é signing bonus que estou a falar. Signing bonus como assalariado.

Sim. Houve casos de pessoas com muitos milhões de euros de signing bonus.

100 milhões não tinha ouvido ainda.

200. Há uns casos de 200. Eu posso vos enviar uma listagem, se tiverem interesse.

E essa não é a vossa promessa?

A nossa promessa é a democratização do alfabeto que a inteligência artificial e digital está a fazer e não quem está a inventar as letras.

E o Miguel Munhos Duarte sempre se sentiu um empreendedor?

É uma pergunta difícil. Às vezes ando para trás a tentar descobrir quando é que realmente. Eu acho que sempre tive iniciativa. Eu acho que o empreendedorismo é um músculo. Há pessoas que dizem: "Não, nasço com isso, é um fenómeno". Eu não acredito nisso. Há pessoas que podem ter um bocadinho mais, eventualmente, de uma socialização mais aberta e estimulada para isso. Desde logo os americanos com os Lemonades, por isso é que nós fizemos o Lemonade Festival, têm claramente esse estímulo. Mas eu acho que depois é um músculo que se vai fazendo. Eu acho que sempre tive iniciativa, talvez porque também perdi a minha mãe cedo, meu pai trabalhava muito e nós tínhamos que tomar a iniciativa, porque senão ficávamos diferentes. E, portanto, iniciativa sempre tive. Sempre senti as coisas como minhas, qualquer coisa que fiz. Se isso é empreendedorismo? Sim, eu diria que sim. Empresarialismo, montar negócios, não, só nasceu em 2004. Um caso de vida que correspondeu a falência de um modelo de carreira que eu estava a seguir. Eu costumo dizer que eu estava um pouco na manada.

Estava numa vida confortável ou não?

Eu era confortável, era uma vida superconfortável. Estava no mundo corporativo e estava muito confortável. Mas não estava feliz. E depois aproveitei um fator pessoal que foi: vou casar. Em 2004 regressei a Portugal para casar com a minha mulher portuguesa, 100% portuguesa, portanto, claramente uma boa decisão. Três filhos, tudo feliz aqui, deste lado. E eu disse assim: "Já que eu estou a abanar a minha vida pessoal, por que não tentar montar um negócio?" Porque este modelo de carreira, para mim, estava a se esgotar e estava a esgotar-me a mim próprio.

Mas também é um bicho grande.

Exato.

Casado de novo e voltar para Portugal e ao mesmo tempo arrancar um negócio.

Vão lá ver, era um privilegiado, vivia bem a minha carreira de expatriado, tinha algumas condições para poder dedicar um tempo da minha vida a fazer aqui uma sabática de tentar. E o que eu fiz? Agora conto a história toda, não sei se é interessante.

Não, é muito interessante, é isso mesmo que queremos.

O que eu fiz foi fazer o mestrado de empreendedorismo e inovação no ISCTE. Era o primeiro. O ISCTE foi inovador no empreendedorismo na altura. Não se falava de startups, o Web Summit não existia, acho que o Paddy não era nascido. Enfim, não havia nada disto e era empreendedorismo. E o ISCTE foi dos pioneiros neste aspecto, juntamente com a FEUP. O Instituto Pedro Nunes também já estava. E eu fiz o curso, que era fazer um plano de negócios. Hoje em dia, o que ensino é o contrário disto. Mas na altura foi o que fiz.

Já lá vou. Acabe de contar a história.

E na altura, o que fiz era um negócio que eu estava mais ou menos próximo, que eram parques temáticos, porque eu investia enquanto marcas de crianças, investíamos muito como patrocinador de parques temáticos e tentei fazer um parque temático em Portugal, que tinha condições ótimas para isso. Aquilo tudo me fazia sentido. E aproveitei este limpa palato na minha carreira para fazer uma mudança e, ainda era novo, tentar também fazer um negócio.

E o parque temático avançou ou não?

O parque temático avançou, levantámos algum capital, pelo menos intenções de investimento. É uma coisa com investimento bastante significativo, não ao nível dos signing bonus dos tipos do AI, mas a um nível já elevado. Mas faltava-nos um grande investidor, que era, no fundo, quem punha o espaço. E o espaço era coberto, estamos a falar de centros comerciais e fiz um road show por várias empresas. E digamos que aí não correu bem. Não porque não houvesse abertura, mas porque me perguntaram onde é que nós nos inspiramos para criar este conceito. E nós apontamos quatro parques no mundo dos quais nós tínhamos recebido este conceito. Escusado será dizer que eles foram falar com os quatro e que franchizaram um deles. E portanto, acabou por morrer à nascença o projeto.

E qual era o parque?

Não interessa agora. Não sei se vocês têm muitos ouvintes ou não, mas não vale a pena dizer. Enfim, mas o que aconteceu foi isto, faz um plano, estás muito tempo a fazer um plano e depois o mercado dá-te um murro nos dedos.

Então e hoje ensina exatamente o contrário?

Ensino exatamente o contrário, precisamente porque o plano Não é a melhor forma de começar um negócio. A melhor forma de começar um negócio é começar o negócio, é avançar, pôr ao mercado, é validar todos os pressupostos que temos antes de depois pegar nesses pressupostos e fazer um plano, porque senão não vale a pena.

Em termos brasileiros, no gerúndio, começando.

Começando. Hoje em dia já montei, entretanto, desde então, vários negócios e o que fazemos é sempre o contrário de um plano. Obviamente, há um plano rápido que se é feito na cabeça mentalmente, três ou quatro linhas de contas de merceeiro, chamemos assim, para ver se realmente faz sentido ou não, mas depois o que é mais importante é nós irmos ao mercado, falar com clientes, potenciais clientes, tentar validar alguns dos pressupostos que temos. Não é tentar vender, isso é a segunda fase, mas pelo menos perceber melhor o terreno em que vamos entrar. Depois de perceber o terreno onde vamos entrar, eu diria que aí sim, podemos começar a construir uma solução para ir vender e a melhor forma é testar. Vender sem ter produto, é mais apreciado ainda.

Vender sem ter produto?

Vender sem ter produto.

É que a ideia é tão boa. Mas há mais dinheiro quando já há produto.

Eu valorizo muito mais. Agora tive um pequeno almoço aqui, junto ao Observador, com um investidor. E o investidor estava a me dizer: "Eu estou cansado de PowerPoint, eu estou cansado de post-its dourados, que é uma ideia que eu tive no banho e que acho que vou ser milionário. Eu quero é pessoas que já estiveram no terreno, que já têm alguma coisa que está a picar, às vezes até está desorganizado, está tudo uma confusão. O restaurante ainda não abriu, está a fazer Uber Eats e Glovo, a entregar desta forma que hoje em dia permite validar, e tem imensa procura e eu preciso agora estruturar isto". Isso é o que eu

Miguel, deixa-me ver se eu percebi, que eu não percebo nada de negócios, mas estou sempre outsider neste programa, mas se eu tiver uma capacidade incrível, que também não tenho, de fazer doce de tomate, e tenho aqui um doce de tomate maravilhoso, o que o Miguel sugere é que eu avance com o negócio primeiro.

Ilegalmente. Faz o doce de tomate, começa a vender a amigos, depois vende já aos amigos dos amigos, depois vai a uma feirinha daquelas que existem.

Eu já estava aqui a dizer que não vale a pena, porque isso é um mito.

Não. Uma coisa que eu aprendi do empreendedorismo já desde 2004, portanto já lá vão uns anitos. Dói. Ainda hoje estava a discutir isso. Eu acho que o empreendedorismo não é um jogo absoluto, é um jogo relativo. Explicando isso: um jogo absoluto é eu tenho que ser um unicórnio, eu tenho que fazer domínio mundial, eu tenho que ser o maior ou melhor, o mais superlativo de todos. E eu acho que não é assim. Há quem esteja a jogar esse jogo e está tudo bem, ainda bem que existe quem está realmente a jogar esse jogo. Mas eu acho que há um mundo muito grande, até maior, como sabe, a maior parte da economia é feita por pequenas e médias empresas, que o que se pode fazer e encontrar, o que deve fazer e encontrar também é encontrar produto mercado relativo. Eu vou dominar ou vou conquistar ou vou ter o meu espaço relativo. E aí eu tenho negócio para fazer.

No doce de tomate.

Neste caso, doce de tomate.

Só tens que ter cuidado com o doce de tomate, porque ou já tens a tua clientela, quão fácil ou difícil é imitar o doce de tomate.

Tenho uma fórmula.

Uma receita.

Completamente protegida, uma muralha inabalável. Então estás.

Porque senão pode acontecer o mesmo que aconteceu ao Miguel. Tenho um doce de tomate espetacular e afinal a empresa.

Alguém rouba a fórmula e vai fazer.

E vai fazer.

Tenho uma visão, hoje em dia, em retrospectiva, diferente sobre isso. Para mim, roubaram porque eu não era tão importante naquele negócio para ser realmente eu a fazê-lo.

É esse o ponto.

Portanto, se alguém roubar o doce de tomate, é porque não éramos tão importantes naquele doce de tomate.

Isso é porque ainda não provou o meu doce de tomate.

Não faço ideia.

O doce aposta em produtos e serviços aposta em pessoas.

E pode ser igual, mas se nós tivermos algum ingrediente.

Uma diferenciação.

Pode não ser diferente. Águas. Águas é águas. Mas por que há umas águas que custam 50 cêntimos, há algumas que nós pagamos €5? Por que há águas que falam de pureza, mineral, etc. Há águas que são, não sei bem como se chama, mas purificadas, acho que é assim, e que vendem mais caras. Por quê? Porque há uma água nos Estados Unidos que se chama Morte Líquida. Liquid Death, não sei se conhecem o caso. É uma marca com uma explosão de vendas brutal. É água. O doce de tomate pode ser doce de tomate. Os tomates do Conceição. Pode ser. Pode ser a história que se calhar contamos.

Acho que já tenho título para o episódio desta semana. Ainda bem que essa parte só não passa na rádio.

Ou seja, não é tão importante.

Vamos deixar a doçura de parte, ok.

Exato. A fórmula, os ingredientes. Há produtos que vão por esse lado de diferenciação. Há outros produtos que vão pela Pela história, pela imagem.

De acordo, Miguel, mas aqui o ponto é sempre: se é uma comoda tipo a base é o preço. Tem de haver aqui alguma camada, nem que seja de perceção.

Sim, idealmente.

Por que esta água é diferente e é bem-sucedida, etc.? Isto só se sabe depois. Nós vemos a quantidade de ideias originais ou até loucas, mas que ficaram pelo caminho. Mas depois por quê? Ninguém sabe.

Sim, quer dizer, há fatores que ajudam.

Mas uma coisa é haver fatores, outra coisa é haver uma explicação.

Mas imaginemos: ideias, negócios que não têm nada diferenciador, etc. Mas há um fator qualquer que é um fator que faz a diferença, que vai ser diferenciador. Não necessariamente, não produto apenas.

Mas eu não falei produto. De acordo, mas tem de haver alguma coisa.

Pode ser. Vai à loja, compra, tira o rótulo, obviamente ao limite louco. Mas temos uma vantagem qualquer no mercado. Somos nós que vamos visitar as mercearias todas, conhecemos a malta toda. E alguns casos, marcas portuguesas que o início foi assim. A Delta não nasce de café, era trazida. Era de uma relação privilegiada com o canal Horeca, sobretudo, e depois foi expandindo, e depois foi melhorando, e depois, instantâneo.

Por essa relação que conseguiu criar.

Exato, mas não era por uma diferenciação, porque tem uma fórmula XPTO, o café ou não sei o quê. Tinha uma qualidade X, a história também não era nada. Era pelo lado da relação com o mercado.

E isso ensina-se ou só se aprende no batente?

Ensinar, eu diria que não, acho que se treina. Ensinar, eu acho que parte de um pressuposto até para o líder, este é o ponto de líder, top-down. Ou seja, muito altivo. Alguém que sabe, alguém que ouve. Eu acredito que se pode treinar, mas ensinar eu acho que é uma palavra forte.

Mas vamos aqui: mesmo que se pudesse ensinar e mesmo que o empreendedor aprendesse na totalidade, mais uma vez, jamais quereria dizer que iria haver sucesso. Claro, porque não há.

Ora bem, não há, nunca há.

Nunca há mágica.

Nunca há.

Mas tem de haver aqui algumas.

Mas não é como a liderança?

Miguel, se há tema em que nós temos sido absolutamente vocais em acabar com esta mitologia e mistificação da liderança, como há este caso de sucesso, então qual foi a fórmula? Não há e jamais haverá. Não é não há, é jamais haverá.

Eu fiz este curso com o professor Milton, com o professor Jorge, e então passo a ser um líder acreditado. Não acredito nisso.

Jamais.

Claro.

Evidente. Sem desprimor.

É evidente.

Acho que um dos programas que nós fazemos é dar essa nota desde logo. Uma coisa é aprender sobre liderança, outra coisa é aprender a liderar.

Exato.

São temas relacionados, mas distintos. Não há forma de conseguir ser um bom líder só estando numa sala de aula a ouvir teorias e modelos e estudos de caso.

Acho também, lá está, é mais músculo. É um músculo que se treina e que se desenvolve.

Mas essa é uma peça fundamental. Não é: "Isto é só teoria ou isto é só prática". Não, este jogo tem de ser um casamento estruturado, porque se não tivermos melhores ferramentas para pensarmos, para decidirmos, então estamos em falta. Até posso ser bem-sucedido sem ter estas ferramentas, mas a questão é se tivermos outras ferramentas, se calhar as decisões são mais fundamentadas e, portanto, isto tem que ser sentido e vivido na prática, até para haver uma calibração do pescoço para baixo. Para não ser só uma intelectualização, ser a pessoa sentir, viver e passar a fazer parte da forma de estar.

Sem dúvida. Eu também acredito isso. E, portanto, há esperança para o doce de tomate do Conceição.

Não sei se vou recuperar deste episódio. Miguel, e como é fazer isso em Portugal? É mais difícil, tem experiência internacional. A ideia que temos é que tudo é uma carga de trabalhos neste país.

Sim, eu concordo. Tudo é uma carga de trabalhos. No empreendedorismo, tudo demora o dobro do tempo, o dobro do dinheiro, o dobro do esforço do que nós planeamos, daí a relevância do plano que há pouco falávamos. Não acho que seja linear que Portugal é mais difícil.

É, sim, pelo nossa experiência internacional.

Eu acho que é muito difícil fazer em qualquer lado do mundo. Portugal é mais ou menos difícil. Dê-me onde é que é mais fácil. Onde é que é mais fácil? "Os Estados Unidos é que é." Enfim, vamos para os Estados Unidos e vamos ver as dificuldades que são montar um negócio nos Estados Unidos. É muito difícil. Levar daqui um negócio para lá, como muitos empreendedores estão a tentar fazer, é superduro.

Mas a tua pergunta era mais do ponto de vista de estrutura legal.

É as duas coisas. É burocracia e capacidade também. Temos países que são mais avançados na parte da burocracia, temos países que são mais atrasados. França é um país superatrasado, é mais burocrático do que Portugal, é mais difícil, é mais francófono, fecham-se mais. Há muitos outros países. A Alemanha tem outras dificuldades, tem outras burocracias também. Portanto, eu também sou muito de: qual é o jogo que temos em cima da mesa? É este o jogo. Se me perguntam se é mais difícil, não me interessa muito. "Ah, eu pago muitos impostos." Pois pago. Não vale a pena pensar muito sobre isso. Joga o jogo.

Temos muito essa ideia de que muitas vezes a vontade de querer criar um negócio esbarra depois em papelada, em licenças, em impostos. E há pessoas que às vezes estão a ter a ideia e desistem só por causa disso.

Certo. É difícil ser jornalista.

É, bastante.

Mas estamos na guerra. Estamos cá na guerra. Eu não estou, mas há quem esteja. Está a pensar montar negócios.

Doce de tomate.

Enfim, o que eu estou a dizer é: todas as coisas são difíceis, têm dificuldades, têm obstáculos. Quem quer muito, arranja forma. Quem não quer assim tanto, arranja desculpas. E portanto, ainda reconhecendo que há uma série de dificuldades que são obviamente contextuais, acho que quem quer muito vai arranjar uma forma, vai fazer, vai por ali, vai por acolá. E vai falhar.

E vai falhar, e vai ter dificuldades, vai sofrer. Esta é a minha opinião. E se formos para outros países que são muito mais difíceis, vocês vão ver. Vamos para Timor, vamos para África, vamos para a Ásia, para a América Latina. Eu vivi na América Latina. Isso sim, são dificuldades que nós privilegiados, às vezes nos esquecemos que existem no mundo.

E como é que se lida com o falhanço de uma incrível ideia para vender doce de tomate?

Falhanço é um tema muito interessante, porque nós somos uma sociedade relativamente conservadora nesse aspecto. O falhanço é cadastro.

Mas Miguel, já agora, aproveito esta deixa para interromper, porque eu já ouço há tantos anos que nós não lidamos bem com o falhanço, que eu me pergunto: será que ainda é mesmo de facto assim ou será que isso também já não mudou?

Eu vou dizer, é como as multas. Na entrevista uma pessoa que foi

"Acho bem, é pra multar. Acho bem, é bandido, não sei o cinto." E depois ele é multado: "Isto é uma vergonha". É um pouquinho como as multas. Nós achamos que falhar é quê. Agora quando é com o nosso filho, quando somos nós, nós próprios vamos autocriticar-nos, vamos puxar todos os síndromes, que vocês estudarão mais do que eu, do impostor, da fraude, sentimo-nos mal connosco próprios. "Não faz mal, falhaste, é normal, acontece". Mas eu sinto-me mal comigo mesmo. Mas eu sinto que foi uma falência de algo que eu sonhava. Como quando há uma falência de uma família, de um casal, quando se separa, quando se divorcia, não faz mal, 60% dos portugueses divorciam-se. Mas eu sinto ainda isto como um falhanço de um modelo que eu estava a idealizar.

Miguel, ainda na semana passada tivemos aqui o Vasco Falcão e o Vasco Falcão partilhou que sentia uma dor pessoal quando uma das pessoas que ele reporta ou reportavam diretamente decidiu ir para outra empresa ou para outro trabalho. Ele sentia aquilo como uma dor muito pessoal.

Portanto, eu acho que o lado humano incrementado com a nossa cultura, que podemos dizer que sim, senhor, falhar agora é bom, é fail fast, como os americanos.

Fala-se, mas de facto ainda não se aceita.

Em Portugal ainda é peso na nossa análise connosco próprios e ainda é cadastro, quando noutras culturas é currículo.

E estamos a falar de empreendedorismo, porque quando vamos para as organizações em que há uma camada de carreira e de carreirismo, então aí, mesmo que eu tenha essa vontade de experimentar e de falhar, a questão é como é que isto vai ser percebido. Porque se eu estou no meio de mais não sei quantos pares e eu falho, mas os outros não falham, quem é que vai ter a consciência para dizer: "Não, tu falhaste, mas fizeste muito bem, os outros é que não estão a falhar o suficiente." Há empresas que fazem isto. O Reed Hastings da Netflix a certa altura vira-se para a equipe e diz assim: "Meus caros, estamos a ser muito bem-sucedidos, mas vocês não estão a falhar o suficiente. Nós não estamos a falhar o suficiente." Claro que é uma empresa rica, etc. Mas até que ponto é que não seria até fundamental incentivar, nem que fosse parcialmente, esta mentalidade?

Sem dúvida. Isso eu acho muito importante. O mundo corporativo, de onde eu saí com algum orgulho.

Está com ar feliz, o Miguel.

Estou, é vicioso. Ganho menos do que ganharia se tivesse continuado a minha carreira corporativa, isso é claro. Mas julgo que tenho outros salários que não teria no mundo corporativo. Mas o mundo corporativo vive com o CMA, que é o cover my ass. Quando eu ponho alguém em CC, quando eu ponho debaixo do tapete e finjo que está tudo bem, o projeto é um sucesso, mas na verdade não é. É muito difícil alguém no mundo corporativo chegar e dizer: "Isto falhou, isto é pra matar." E eu tive momentos desses, mesmo no mundo corporativo, e quando eu fui a um diretor mundial dizer: "Isto é pra matar."

Chamaram a atenção.

Ficaram todos surpreendidos. Nunca ninguém vinha aqui dizer que é preciso matar. Tipicamente vem pedir mais investimento, porque o morto parece que vai sobreviver. Sobre o ponto, de facto, o mundo corporativo tem isso, mas no mundo das empresas ou do empreendedorismo, eu diria que isso é maior, porque estamos a falar da sua sobrevivência.

Claro, é sobrevivência.

Tu morres, e o que é que tu vais fazer a seguir? Atenção que a Segurança Social não é amiga do empreendedor.

Mas precisamente pelo fato de a sobrevivência depender de boas escolhas, é que normalmente há uma maior aceitação do erro para haver uma correção, para reformular o produto, para ir à procura de outros mercados, etc. É fácil? Nunca é. Dependência muito maior do ponto de vista de sobrevivência.

Sim. Também, mais uma vez, estamos aqui falando generalidades, depois há ecossistemas ou comunidades onde, de fato, o falhanço é estimulado. Só por uma história, você estava falando da Netflix, não é? Eu vou contar uma história de uma empresa que estimulou-

Nota rápida, que é importante. Nós às vezes falamos deste exemplo e vamos contextualizar uma empresa riquíssima, portanto, é mais fácil. Tem o mérito de ter esta política, poderia não ter tido. Sim, mas mesmo assim é mais fácil fazer isto numa empresa rica.

Vou dar um caso um bocado mais pequeno, mas também ainda do mundo da tecnologia. Uma empresa chamada Valve, que desenvolve jogos, acho que são multijogadores, daqueles de estratégia na internet. E a Valve, que nasceu de um conjunto de geeks da informática, dos jogos, etc. E foi crescendo, de repente, tinha uma equipe muito grande e o fundador, atau a achar, ou a equipe fundadora, não sei: "Já não estamos a ser tão inovadores porque estamos com medo de falhar". Eles tinham um jogo que acho que era na época medieval. Então eles compraram um canhão medieval, puseram fora do escritório, no jardim, não sei, e disseram: "Vamos ganhar aí um canhão medieval, espetáculo, bem que isto dispara". E então disseram: "Quem falhar e aprender, pode disparar o canhão". E então, estás a trabalhar e de repente rebenta um: "O que é que se passa? Alguém falhou e aprendeu". E de repente estás no dia todo a ouvir vários tiros de canhão, o que é que faz? Isto diminui o peso do falhanço e faz quase como: "Eu, se falhar e aprender, tenho a hipótese de..."

A certa altura, passado uns dias, havia uma fila para disparar o canhão e um burocrata qualquer a validar qual foi a aprendizagem de disparar.

Certeza que haveria.

Mas é um excelente exemplo.

É uma forma de desdramatizar.

O vizinho da frente é que não gostou nada.

Não sei se passa o canhão. Faz ideia, mas é muito insano.

Vamos às perguntas fixas que temos para todos os convidados aqui do "Querido Líder". Qual foi o pior momento da carreira?

O pior momento da carreira eu acho que tenho muitos. Não sei se é o pior, mas tipicamente há um padrão entre eles. Eu acho que os piores momentos são os momentos em que eu me apercebo da falência de um modelo que eu dei por adquirido antes. Sei lá, um modelo de carreira, a seguir: "Estuda, filho, vais para a universidade, faz esta carreira". E quando eu percebo que isto já não sou eu, isto já não me faz feliz, este momento é duro. E tomar uma decisão sobre isto, para mim, foi muito duro. O momento em que o negócio vai assim, mas o Covid muda as regras, temos que tomar uma decisão e são momentos duros em que nós temos que admitir que aquilo que tínhamos previsto, planeado, sonhado, aceito.

E acreditado, porque muita crença faz parte do processo de ser um empreendedor. E ao fim e ao cabo é largar uma crença profunda que nós temos que aquilo vai resultar.

Isto para mim é duro.

Mas depois é preciso dar a volta. Como é que se dá a volta a isso?

Lutos rápidos. E desenvolver, eu não sei se posso dizer aqui palavrões.

Estamos em podcast, já não passa na rádio esta parte, portanto, estamos à vontade.

E desenvolver uma competência que é: não podes controlar, caga nisso. Para mim, os piores momentos foram estes. O último mais recente, aliás, vou dar dois mais recentes, se calhar. Um é quando eu me apercebo que o modelo de gestão tradicional para mim está em desuso. Acho que a forma como nós organizamos a nossa gestão, as nossas empresas, as nossas equipes, é igual ao da Revolução Industrial, Scientific Management, as lideranças, estas pirâmides com esta falsa sensação de controle que o manager, o gestor. O líder está a controlar, porque põe estas regras todas para ter uma falsa sensação de que está a controlar e que aquilo tudo é previsível.

Está bem, Miguel, mas nem tanto ao mar, nem tanto à terra.

O meu papel é ir para o mar. Fico na terra, está tudo bem. Eu estou a exagerar, mas para mim, a falência desse modelo foi quando eu percebo que quanto mais regras eu ponho, mais infeliz, menos vida tenho, mais gargalo de garrafa sou na minha organização.

E menos funciona, às vezes.

E menos funciona, ou melhor, funciona, mas fica uma organização quase que órfã da nossa própria existência. Estou a exagerar, eu vendi nuances muito grandes aqui, mas para mim esta foi uma. E a outra foi em perceber que, de fato, o digital não é democrático. A transição digital e o Covid deixou muita gente em piores condições do que estava antes, inclusive os meus negócios. Eu tive dois negócios que realmente sofreram com isso. Tentamos ir para o digital, mas sem competências, sem dinheiro, foram muito difíceis. Num deles perdi 100% do potencial negócio que tínhamos e no outro, 93. Um espaço de coworking e o professor Milton sabe o que é, fazíamos juntos, que era o One Gap Education. Portanto, essa falência daquilo que a gente acredita, para mim, são momentos duros. E depois tem que se fazer um luto rápido e no dia seguinte virar a página.

E aplicar o hashtag.

Exatamente.

Hashtag luto rápido.

Exato. É melhor. Qual foi o melhor momento da carreira?

O melhor momento da carreira. É difícil dizer um momento. Mas eu diria que o melhor momento, para mim, tem a ver com aquilo que eu acredito que está mais transversal nas várias coisas que fui fazendo, que é quando me surpreendo com Talentos não óbvios que se autosuperam. Esses para mim são os momentos interessantes. Uma equipa que eu herdo no México e que me dizem: "Tudo para despedir". O anterior não teve coragem de despedir e que neste momento é o CEO da Frito-Lay. O outro é diretor de marketing do Dubai, General Mills. E portanto, eram para despedir, eram descartáveis, não prestavam ou não. E não porque tenha feito algo extraordinário, mas quando se dá o espaço para que isso aconteça, eu acho que isso é fantástico. E é o que nós fazemos, talentos que são descartados na economia digital, que não prestam. E a minha equipa, por exemplo, é toda feita deste tipo de pessoas. Contratamos só pessoas que passaram pelos nossos programas e eram operadores de call center e agora são gestores de programa e são community managers. Eram assistentes sociais, andavam a visitar as casas para ver se as pessoas apoiadas estavam ou não estavam, se eram ou não eram auditores desta área, e agora de repente são gestores de formação, com certificações internacionais e estão em palcos muito diferentes. Viviam em Rio de Mouro com os pais e hoje em dia estão a fazer nómadas digitais em Palermo, em Itália. Isto para mim são momentos de transformação e de autosuperação das equipas e deixam-me feliz.

E quando é que percebeu, ou em que momentos ou em que momento é que percebeu: "Eu é que sou o líder"?

Eu acho que eu sou um bocadinho anti-líder. Não sei por quê, talvez traumas de infância ou alguma coisa, há sempre coisas que se explicam no divã. Mas não vivo muito bem com a coisa do líder. Mas eu acho que quando os outros te dizem ou te reconhecem, ou esperam de ti. Acho que esse é o momento onde eventualmente percebes. No meu caso, eu acho que senti isso ainda na escola. Na escola, quando de repente monta-se uma confusão, uma manifestação quase, porque havia uma injustiça a acontecer na minha escola secundária e eu, que era relativamente bom aluno, numa escola que era relativamente dura. Eu era o bom aluno, mas que era popular, de alguma maneira. Não muito, também não exageremos. A fraca figura que vocês veem aqui.

Há um limite.

Mas quando de repente tens a escola inteira contigo, porque tu disseste. Eu se calhar preferia esta do que um momento da carreira.

E quem são os líderes ou líder que o inspiram?

Muitos, mas não os típicos líderes que se calhar são admirados. Se eu tivesse que escolher, eu escolheria líderes que puseram a decisão nos outros.

A autoridade.

A autoridade nos outros. E vou fazer um favor ao Milton, porque claro, aqui um da Holanda, Jos de Blok, da Buurtzorg, nem sei dizer bem o nome, e que criou uma maior empresa de cuidados domiciliários, perfeitamente centralizada. A central manda pouco e claramente o poder está posto em equipas que se auto-organizam, claramente para mim é um destes. Um outro exemplo seria o Ricardo Semler, não sei se conhece também. Muito interessante a história, porque vem dos MBAs, de Harvard, e a empresa do pai, discute com o pai que a gestão não está a ser bem feita. E aquilo chega a uma altura em que rebenta e ele tem um problema de coração, vai para o hospital, porque era de tal maneira esta obsessão pela gestão, chegou a um ponto em que, com alguns resultados, mas com muita fricção e sofrimento. E no hospital, inspirado também por um diretor de Recursos Humanos escandinavo, decide fazer o contrário e diz: "Vamos pôr as equipas a auto-organizarem-se, vamos descentralizar uma espécie de democracia industrial, uma empresa no Brasil, sindicalizada, muitos sindicatos, com muita força no Brasil e obviamente industrial".

E como sei que o senhor fala muito assinalável depois de introduzir essas práticas.

Exato, e depois isto inverteu. São líderes. Em Portugal, também estar aqui sendo injusto, não trazer nenhum português. Trazia talvez o Carlos Gonçalves, também o Gonçalves é uma pessoa que me inspira, até na decisão que ele tomou em pôr a empresa nas mãos do legado que fica e não da família que herda. Acho que é inspirador. Em um nível diferente, se calhar, escolhia um da educação, que é o José Pacheco. Acho que é uma inspiração da Escola da Ponte e que faz a mesma coisa com as crianças na escola, e que põe nas mãos das crianças a responsabilidade. E existe uma coisa que uma vez vi numa conferência que eu achei muito impactante, no outro dia discuti isto com um amigo, que é: quais são as nossas duas maiores vitórias como seres humanos desde que nascemos? Primeiros grandes alcances que fazemos, o que é que são? Um. Digam, é uma pergunta.

Isso é interessante.

É dialético, isto é dialético. Isto é um podcast moderno.

Fazer podcast.

Nascer, a seguir a nascer

Sobreviver?

Saúde e educação. Começar a andar. E a segunda, falar. Duas grandes conquistas que fazemos quando somos pequenos. Chegas à escola e o que é que fazes? Senta, não mexe, cala, que eu estou a falar.

E não fala.

E o grande exemplo, isto é verdade. E o que é que nós fazemos nas empresas? Nós fazemos, se calhar, duas grandes conquistas como talento, chegamos lá e nós fazemos exatamente o contrário.

Ó Miguel, mas aqui-

Não tenhas ideias, não te aventures muito.

A lógica, e vou simplificar, mas a lógica do Processo de Bolonha era essa: era mudar muito e em vez de ser uma exposição unidirecional do professor para os alunos, o professor disponibiliza-se para os alunos que, tendo feito o trabalho de casa e estudado, vão pra sessão só para tirar dúvidas. E portanto, isto elevaria o nível de todos. Qual é o problema? Não funcionou. Não funcionou porque é uma mudança muito radical de mentalidade, não vale a pena explorarmos aqui, porque isto tem uma série de subtilezas, até contra o formato que está instalado, alguns dos interesses instalados, o trabalho que está, etc. Mas a ideia era genuinamente boa.

Mas não tenho a certeza que não funciona porque as pessoas não querem, os alunos não sabem, não vão fazer, ou se pelo sistema e o professor.

Miguel, a coisa tem uma série de subtilezas.

Mas se não tentarmos...

E qual é o sonho ou sonhos por concretizar?

Eu agora estou com um sonho grande, que é realmente ajudarmos a contribuir para que muitos talentos não óbvios, não técnicos, quase descartados pela sociedade, consigam fazer uma mudança. E esse é o meu sonho, é ver mais exemplos, não sei se é quantidade, mas é ver mais exemplos e nós tocarmos de alguma maneira, darmos esse empurrão para que saiam do ninho. E este, neste momento, é o meu grande sonho. Para além dos meus sonhos pessoais. Tenho três filhos, enfim, também os quero ver a sair do ninho, até porque o meu ninho está-me caro. Não vendo doce de tomate suficiente para isto.

Precisas de um parceiro. O Miguel precisa de um parceiro. E é só fazer aqui uma nota, já que aqui tivemos o Pedro Santa Clara e a Escola 42 também é um destes exemplos de enorme autonomia, em que os participantes vão fazendo a sua procura, vão às suas fontes.

Conheço bem.

Miguel, muito obrigado por ter vindo ao Crialíder, o Miguel Munhas Duarte. Meus senhores, até para a semana.

Até para a semana.

Para a semana há mais Crialíder. Um abraço.