Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes, que têm muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o também consultor e professor da Nova SBE, Milton de Sousa. E esta semana vamos falar de liderança remota. Será que dá para liderar à distância? Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim, chefe. Não, chefe. Esta semana a figura em destaque é Tim Cook, o CEO da Apple, que substituiu Steve Jobs e vai sair em setembro. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o "Querido Líder". Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Vamos ao nosso primeiro segmento do "Querido Líder", o Sim, chefe. Não, chefe. E hoje a figura em análise é Tim Cook, o homem que substituiu Steve Jobs na Apple. Jorge, começo por ti. Sim, chefe. Não, chefe a Tim Cook. Para já tinha uma tarefa difícil, substituir Steve Jobs.

Isso é uma coisa que acontece muito na liderança. Não é só na liderança, são as comparações imediatas e espúrias. Portanto, isso aconteceu. Há aqui uma série de coisas que são atribuídas ao Tim Cook, mas que em abono da verdade, vale a pena relembrar que foram ideias do Steve Jobs. Ele implementou, e bem, mas o Steve Jobs já muito anteriormente à chegada do Tim Cook, tinha decidido que queria uma integração vertical, ou seja, não ficar dependente de uma Intel da vida para ter o próprio chip. O Tim Cook implementou, e muito bem. Houve também outra decisão, e aqui com o cruzamento da Apple com a Pixar. O Steve Jobs trouxe uma das grandes cabeças criativas e de liderança da Pixar, o Ed Catmull, e trouxe-o para a Apple e isto ajudou o Steve Jobs a transformar a Apple. Em vez de ter uma estrutura por silos, por produto, por exemplo, a estrutura, a unidade do iPhone, a unidade do iMac, etc. Ele decidiu fazer uma reestruturação radical por função, ou seja, há o líder do hardware, há o líder do software, há o líder do processo industrial. Estou aqui só a exemplificar. E portanto, o que o Tim Cook fez, e muito bem, resistiu à tentação de demonstrar serviço desfazendo o que tinha sido feito anterior. Portanto, aqui é um claríssimo sim, chefe, porque muitas vezes há esta pressão e os líderes sentem esta pressão para terem de expor em pé só para fazer diferente. Não fez isso, fez muito bem. Tem um estilo muito diferente do Steve Jobs. Nós falámos dele já aqui uma outra vez, e o Tim Cook muito focado mais nas pessoas, a dar muito mais autonomia do que o Steve Jobs dava a estas estruturas mais funcionais. Depois há aqui outro episódio, e vou passar já ao Milton para não estar aqui a monopolizar a conversa, que vale a pena realçar, que é um dos episódios em que houve um atentado e um tiroteio em 2015 e o FBI contactou a Apple e o Tim Cook e queria instalar um alçapão escondido de acesso.

Chamado a porta traseira.

A porta traseira. E negou. Tem havido argumentos e contra-argumentos, porque um dos contra-argumentos é: sim, senhor, é uma pessoa de princípios, mas e agora na China? A China exigiu que todos os dados ficassem em servidores instalados na China, o que na prática vai deixar de precisar de uma porta traseira, porque fica tudo acessível. E ele de alguma forma disse: "Não, mas isto nós temos de nos adaptar às leis dos países em que operamos". Isto é um daqueles eufemismos onde cabe tudo e abre o risco. Verdade seja dita, depois há o contra-argumento do contra-argumento que é: ok, mas os chineses que compram os iPhones também sabem o que o Estado chinês faz, quer eles comprem o iPhone, quer comprem o Xiaomi ou outra coisa qualquer.

Milton?

Sim, eu aqui queria acrescentar só uma ou duas notas interessantes. Eu me lembro perfeitamente das dúvidas que haviam na altura sobre a capacidade que o Tim Cook teria de substituir o Steve Jobs, como já falámos, não era tarefa fácil, esse é o primeiro ponto que eu queria realçar. A forma como ele se conseguiu afirmar, não tentando copiar. E esta questão da autenticidade enquanto líder é muito relevante e mostra mais uma vez que na liderança há muitos caminhos para chegar a resultados, há várias formas de o fazer e realça mais uma vez a importância de estarmos próximos com quem realmente somos enquanto líderes. Ele não caiu na tentação de tentar ser quem não era. Isso acho que só por si já é de realçar. Depois, a grande dúvida tinha muito a ver com: será que ele consegue alimentar esta máquina de inovação que a Apple sempre foi? Conseguiu fazer no registo colaborativo, não dependendo dele, da sua genialidade, digamos assim, enquanto inventor. E com sucesso. Toda a área do wearables, o Apple Watch, foram tecnologias que foram introduzidas dentro do seu mandato e acho que isso mostra que é possível inovar num registo diferente. Consequência disso, a Apple valorizou imenso, chegou a um trilhão de dólares, chegou aos três trilhões de dólares e mostra mais uma vez que ele teve, de facto, sucesso. E a última nota que eu acho muito relevante, que é Steve Jobs, apesar de não ser um grande fã de sua abordagem enquanto líder, reconhecendo todo o mérito, obviamente Teve. Reconheceu ele próprio que, se calhar, nesta nova fase, a Apple precisava de uma pessoa diferente dele próprio e ele próprio preparou o Tim Cook para esta função. E ele recomendou o Tim Cook ao board.

Esse ponto também é importante.

E esta é extremamente importante, este autoconhecimento de perceber: a Apple precisa de uma pessoa diferente, numa fase diferente. Eu aí dou muito mérito também àquilo que o Steve Jobs fez, preparar o terreno para que o Tim Cook pudesse adotar esta função e uma nova cultura também dentro da Apple. Jorge.

Eu queria dar só aqui uma nota rápida, porque às vezes nós não temos noção da escala. O iWatch vende mais do dobro de unidades de toda a indústria suíça, todas as marcas combinadas. Não estamos a falar de valor, mas por unidade, só para dar aqui uma ideia da escala.

Portanto, é um sim, chefe, a meu ver, claramente.

Sim.

É um sim, chefe. Está feita a análise desta semana. Para a semana será outro o protagonista do nosso Sim, Chefe, Não, Chefe. Agora vamos ao tema central desta semana. E esta semana falamos de liderança remota. Podemos, Milton, gerir da praia, da montanha. Deixa-me só tirar aqui umas notas. Vais dizer, se faz favor.

É cada vez mais comum liderarmos remotamente. Hoje em dia é quase impossível uma empresa ter uma oferta competitiva no mercado de trabalho sem oferecer a possibilidade de trabalhar remotamente. Mais difícil que liderar remotamente é liderar equipes híbridas, em que uns estão remotos e outros não estão, estão fisicamente presentes. Houve aqui, mais recentemente, um reforço e um esforço da parte das empresas de trazer as pessoas de volta para o escritório por diferentes motivos, mas focando naquilo que são as dificuldades de liderança remota em concreto. Obviamente, a distância, só por si, traz dificuldades. Há um aspecto muito importante, e por acaso nós fizemos alguns estudos nesta área. Desde logo, primeiro ponto, nós quando estamos em modo remoto, atrás de um computador, alguns estudos aparentemente mostram que temos tendência, por defeito, a estar no modo mais analítico, no modo mais distante, no modo de raciocínio mais estruturado e menos sensível às pistas emocionais que podem daí advir. E, portanto, criar empatia, criar relação remotamente é naturalmente mais difícil, porque perdemos muitas pistas que são importantes. Desde logo, também outro aspecto é o computador, é o nosso instrumento de trabalho, mas também é a central de entretenimento. Está o WhatsApp, está o jogo de futebol a passar no fundo. E, portanto, o potencial de nos distrairmos enquanto estamos a trabalhar remotamente também aumenta muito rapidamente. Alguns estudos mostram que trabalho em casa remoto é extremamente eficaz naquilo que é um trabalho mais de concentração ou trabalho mais transacional. Tudo aquilo que implique inovação, criatividade, relação, é muito mais difícil remotamente. E portanto, o líder tem que ter isto em conta. Ponto número um, não é só trazer as pessoas para o escritório, é importante fazê-lo para criar essa relação, tratar de temas mais complexos, falar de inovação, inovar também, esse tipo de trabalho, mas tem que redesenhar a forma como esse voltar ao escritório acontece, porque se eu volto para o escritório e estou lá a trabalhar como se estivesse em casa, qual é que é o ponto de ir para o escritório? Portanto, muitas vezes o que acontece é que os líderes não redesenham os seus espaços físicos e a forma como estão juntos para tirar partido das duas realidades. Dois, naquilo que é o trabalho remoto, como o líder não consegue fazer aquilo que trivialmente dizemos, management by walking around. Está com as pessoas, vai falando, vai se cruzando com as pessoas pelo corredor, beber um café. Eu tenho que planear momentos informais de forma mais formal. Ou seja, vou ter que ser explícito e disciplinado nesse cuidado que tenho que ter de falar com as pessoas de temas que podem não ter diretamente a ver com o trabalho, mas que são importantes para o líder perceber como é que as pessoas se sentem, como é que elas estão e criar relação e também transmitir que o líder se preocupa com elas para além das tarefas em si. E, portanto, exige mais disciplina, exige uma proximidade planeada, exige repensar bem a forma como trabalhamos no espaço físico para que se consiga tirar partido do trabalho remoto e em conjugação com o trabalho físico.

Jorge.

Bom, primeiro, resposta à tua pergunta: sim.

Sim?

Lembras-te da pergunta do surf?

Do surf?

Se podia liderar surfando.

Se pode liderar a surfar.

Sim, na praia, na montanha.

Sim, e já falamos aqui de um caso, o Yvon Chouinard, da Patagônia.

Da Patagônia.

Da Patagônia. Portanto, quero só fazer aqui uma ressalva importante para quem nos ouve, que é: estes estudos de que o Milton está a falar são essencialmente estudos correlacionais. É muito difícil monitorizar a qualidade do trabalho em tempo real. Por quê? Porque estudamos as pessoas, vemos, observamos, mas são essencialmente estudos correlacionais. É possível fazer um estudo experimental? É, sim, senhor. A umas pessoas dá-se uma tarefa presencial, a outras pessoas online dá-se a mesma tarefa e vê-se. Mas aí estamos a falar de estudos de laboratório, laboratório entre aspas, obviamente. E depois temos sempre a dificuldade de ver até que ponto é que isto tem uma validação na realidade ou é transferível. Mas de resto, todos os pontos já referidos muito importantes, eu quero salientar, para além destes, outros, por exemplo, não é só a necessidade de haver mais empatia. É sim, mas também a necessidade de um líder que lida remotamente ter mais capacitação e mais linguagem para estar sintonizado para eventuais sintomas de problemas mentais. Não só, obviamente, quando está a olhar para um ecrã fatiado com várias pessoas, mas quando faz estes momentos mais informais para se disponibilizar, para ter mais esta cola emocional, é importante. Aliás, isto não é aplicável só ao trabalho remoto, isto deveria ser de uma forma absolutamente transversal. Portanto, há aqui outro risco também, que é o do longe da vista, longe do coração Longe da vista, longe do coração.

Essa era uma pergunta... Milton, queres acrescentar?

Aqui só uma nota relativamente àquilo que o Jorge está a dizer. Nós, por acaso, fizemos dois estudos durante a pandemia. Um numa câmara municipal, outro num banco, em que tentamos perceber até que ponto é que um líder mais servidor, mais centrado nos outros, também conseguia ter impacto e, de alguma forma, menorizar aquilo que era o impacto no bem-estar mental das pessoas, em termos de pressão e ansiedade. E nós conseguimos encontrar, eu sei que são estudos correlacionais e, portanto, temos de ter cuidado com as conclusões, mas de facto, havia aqui uma evidência de que quanto mais o líder é centrado nas pessoas, desde que fosse disciplinado nessa abordagem, os índices de ansiedade e depressão nessas pessoas era mais reduzido do que aqueles que não tinham esse tipo de liderança. Agora a questão é perceber se essa era a causa ou a consequência.

Não conseguimos saber.

E agora voltando ao que estavas a dizer, Jorge, a pergunta é: mas se eu estiver na praia, não sei o que é que as pessoas estão a conversar, não sei o que é que se está a passar na empresa, só vejo resultados ou falhas. Vejo dados, mas não consigo sentir o pulsar.

O que não é necessariamente mau, porque a rádio Alcateia também atinge um determinado volume e polui os processos de decisão.

Mas também não a consegues combater. Não consegues ouvi-la.

Não. Consegues recusar estou a ouvi-la e liderar pelo exemplo e dizer: "Eu não quero saber quando te vêm buzinar ou bater à porta porque eu decidi ter uma política de porta aberta e as pessoas acham que porta aberta é despejar o lixo para dentro da minha sala". Mas enfim, não é o caso. O longe da vista, longe do coração, isto tem várias dimensões, mas uma delas é, e pode funcionar para os dois lados. As pessoas que estão mais remotas, há aqui um ponto importante. Há vários. Um deles chama-se o viés da afinidade da psicologia, em que nós somos naturalmente mais atraídos e valorizamos mais as pessoas mais parecidas conosco. E portanto, é mais fácil de identificar as pessoas mais parecidas conosco, quando nós convivemos com essas pessoas, nem que seja dois ou três dias por semana. Neste caso, o risco será o de as pessoas, por mais profissionais que sejam, não estando presentes, correm o risco de ficarem excluídas pelo lado negativo do viés da afinidade. Depois, outro lado também é, não é só o planear os momentos, e é também planear as viagens. Ou seja, todo este processo em que se procura complementar uma distância online com uma presença física, vai exigir que o líder construa estes momentos e os pontos de contacto com viagens, e isso tem de ser tudo estruturado e planeado a priori.

Acho que ainda vamos voltar também. Estou sempre a dizer isto, não é? Mas acho que ainda temos que voltar a este tema.

O que queremos é ter razões para um dia trabalhar a partir da praia e não estar tanto tempo.

Por que não? Ou da montanha.

Querido líder, nós poderíamos ter feito isto a partir de todos, cada um na sua praia. Absolutamente.

Claro. Eu posso passar a manhã na praia, a tarde na montanha, enfim. A imaginação.

Não falta.

Exato. E o nosso primeiro episódio da semana fica por aqui. Na quinta-feira publicamos a conversa com o nosso convidado. O convidado desta semana é Miguel Pina Martins, fundador e chairman da Science For You. Aqui fica um aperitivo da conversa.

Porque normalmente quando nós falhamos, somos uns falhados e ninguém quer ser um falhado.

É cadasto.

Quando, na realidade, é a ideia que falha e nós temos que focar nisso. Não, não é a pessoa que falhou, a ideia é que falha.

Claro.