As prateleiras não estão arrumadas, como eu já recuso ir às compras, ao supermercado, porque é trabalho para mim.

Não consegue entrar no supermercado sem pensar como é que as coisas estão funcionando.

Sim, é trabalho.

Este é o "Querido Líder" da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, o Milton de Sousa e o Jorge Medeiros. A nossa convidada é Ana Leandro, diretora de Logística e Supply Chain, que integra o comitê executivo da Auchan. Fez grande parte do seu percurso profissional na Sonae, tem 52 anos, duas filhas. Todos os fins de semana, ou quase todos, sempre que consegue, ruma ao Balial, o refúgio da família, que chama o seu happy place. Ali, entre o mar e o silêncio, tenta reencontrar o equilíbrio e a energia para continuar a liderar com autenticidade e clareza. Isto foi a Ana que nos disse, vamos tentar perceber se é assim ou não. Apaixonada por fotografia. Bem-vinda, Ana Leandro, ao "Querido Líder". Acredita que liderar é um privilégio, trabalhar com os outros, fazer crescer as pessoas, fazer crescer as empresas. Isto não é uma visão um pouquinho romântica da liderança?

Talvez seja. Nunca pensei dessa maneira. Talvez seja, mas acredito que é um privilégio e acredito que essa é a missão principal, ou pelo menos deveria ser, a missão principal de qualquer pessoa que lidere outras pessoas.

Fazer crescer as pessoas e as equipas.

Fazer crescer, fazer desenvolver, criar as condições para que cada um consiga tirar o melhor de si próprio. E eu acho que essa deve ser a missão principal de cada líder. Sim, e acho que temos uma responsabilidade muito grande, porque costumo dizer, há muitos anos, que temos a vida de outros nas nossas mãos e acredito genuinamente nisso. Acho que temos.

Isso implica dar tempo a essas pessoas e conhecê-las, ou não?

Sim.

Como é que faz isso na sua vida profissional?

Eu, ao longo da minha vida profissional, porque já é longa também, já tive a oportunidade de liderar várias equipes, ou seja, várias pessoas que fizeram parte da minha vida, saíram da minha vida profissional. E, portanto, sim, quando chegamos a uma nova equipe, temos que conhecer. É difícil, porque por vezes não há o tempo que nós gostaríamos para que esse processo decorresse naturalmente, porque há que fazer acontecer. No meu caso, vários dos desafios profissionais que tive, eu chegava a uma equipe com uma missão muito concreta, normalmente resolver problemas. Sempre foi assim em minha carreira, na verdade. Acho que é uma característica muito intrínseca à minha carreira e a mim própria.

E à logística.

E à logística. Mas mesmo antes de logística, todo o meu percurso foi sempre muito resolução de problemas. Hoje, eu defino-me dessa maneira. Acho que tenho uma enorme capacidade de enfrentar problemas e de procurar resolvê-los. Não sei muito bem como é que isto aconteceu, mas direi que é assim. E o que significa quando chegamos a uma equipe e temos que conhecer 20 pessoas, 25 pessoas, 15 pessoas. Mas há um sentido de urgência grande, porque fomos lá colocados para concretizar algo. Não há calma, por vezes, não há a calma e o tempo que seria necessário para conhecer pessoas, porque nós chegamos, não dizemos: "Estou aqui e quero te conhecer". Isso não acontece desta maneira. É preciso tempo.

E é preciso que as pessoas também nos queiram conhecer a nós.

Também é preciso que as pessoas nos deem a oportunidade e nos queiram conhecer a nós. E é preciso ganhar a confiança dos outros, porque para todos nós sermos vulneráveis, e é assim que nós conhecemos, cada um é também no campo da vulnerabilidade, é necessário tempo. Mas a verdade é que acho que fui conseguindo fazer isso ao longo do meu percurso e principalmente quando estamos a trabalhar em alta tensão e, como o Jorge referiu, trabalhar em logística ou mesmo no retalho, noutras áreas. O retalho é conhecido por ser um setor de elevada intensidade, o que nos leva muito ao limite ou cria muita pressão nas equipes. E essa pressão, por norma, ajuda neste tema do tempo, porque é sobre pressão que mais rapidamente nós conseguimos mostrar as vulnerabilidades uns aos outros e nos conseguimos conhecer. Na verdade, pensando para trás, eu acho que isso tem sido possível ao longo do meu percurso e ao longo das equipes com quem tenho trabalhado.

A Ana trabalha em logística, aqui para os leigos que nos fundou vem o nosso querido líder. Trabalha em logística e retalho. Poderíamos resumir isto assim, diga-me, por favor, Ana. A Ana é responsável por pôr em prática, organizar a forma como os produtos chegam às prateleiras dos supermercados. É isto?

É isso, mais ou menos.

Explica-nos lá. Supercomplicado.

Não é. Na verdade, não é. Fazendo referência à pandemia, que acho que em Portugal e no mundo foi quando a maior parte das pessoas conseguiram perceber o que estava por trás da disponibilidade de um produto numa prateleira de um supermercado. Na verdade, eu sou responsável por tudo aquilo que acontece antes de um produto estar na prateleira de um supermercado. Estamos a falar de caixas castanhas, não sabemos o que está lá dentro.

Paletes.

Paletes. Nós recebemos paletes e caixas, trabalhamos essas paletes e caixas, vamos dizer assim, temos uma série de processos. Trabalhamos com muita gente, porque para essas paletes e caixas chegarem às prateleiras, estão equipas normalmente de centenas de pessoas a manusear essas paletes e caixas, e depois caminhões, que são colocados a circular pelo país ou pela Europa, até o produto chegar à prateleira. É aí que eu navego. Coisas como a pandemia Covid-19, os problemas que tivemos em Portugal com combustíveis, que pararam grande parte do país, etc.

A aquisição do Minipreço, não é?

Agora, no caso do Auchan Retail Portugal, em que adquirimos uma empresa com cerca de 500 lojas muito pequenas, lojas de centro de cidade, estamos a integrar centenas de colaboradores e todo este processo de entrepostos, onde temos mercadoria e que depois fazemos chegar no momento certo às lojas, portanto, no momento, na quantidade e o produto certo.

Curiosidade: há métodos diferentes em empresas diferentes ou a forma como tudo isto se opera é mais ou menos semelhante no grupo Sonae ou no Auchan?

É mais ou menos semelhante. Em termos básicos, é muito semelhante, até porque nós acho que em Portugal e na Europa temos todos uma boa relação uns com os outros e nós falamos e conhecemos uns aos outros e conhecemos até a forma como cada um trabalha. Não é em logística que há segredos, apesar de serem concorrentes, não é aqui que há grandes segredos. Há muita partilha.

Eu ia perguntar, já agora, aproveitar esta deixa da integração com o Minipreço, porque são duas marcas muito diferentes. A matriz cultural também tem as suas características muito próprias. E falar um pouco da proximidade com as pessoas. Esse processo, como é que está a ser conseguido? Houve desconfiança, não houve? Como é que conseguiu ultrapassar aqueles momentos em que "o que é que agora vai acontecer?" Porque as pessoas ficam sempre com receio num processo de integração destes.

Sim, particularmente quem é comprado, neste caso, o Minipreço. Foi comprado pelo Auchan, portanto, o receio era natural. Era uma empresa que também já vinha há bastante tempo com uma carga negativa, porque estava à venda e, portanto, a incerteza era grande. E eu acho que esse, na verdade, terá sido o período mais difícil para aquelas pessoas. Com o processo de compra, acho que nós, no Auchan, tivemos muita consciência do quão difícil teriam sido os anos anteriores à compra. Nós dizemos no Auchan que as pessoas estão no centro de tudo o que realizamos, e não é só dizer, eu acho que nós concretizamos, é claramente uma característica muito própria do Auchan. E houve desde o início muita preocupação com a integração das pessoas. No caso concreto da minha área, estamos a falar de centenas de pessoas, e tivemos muito cuidado de ganhar a confiança de quem estávamos a integrar. Há bocado falámos de autenticidade. Eu particularmente joguei muito esse campo. Era muito importante, para mim, que nos conhecessem, que de uma forma rápida percebessem como é que nós atuávamos, como é que nós estávamos a olhar para todo o processo de integração. Juntei muito, e continuo a fazê-lo, criar momentos em que junto as duas equipes fora dos locais de trabalho para que se possam conhecer, porque, mais uma vez, é um setor, o setor do retalho, particularmente o setor de logística, de grande intensidade, de muita gestão de crise, ou de alguma gestão de crise, por vezes.

Tem muitos imprevistos, o caminhão não chega, a loja não abre.

Significa que as pessoas, neste caso, pessoas de empresas diferentes, ao trabalharem juntos, têm que ser confrontados, são postos à prova nesta gestão de crise e têm que confiar uns nos outros. Considerando o sentido de urgência que temos, para que isso possa ser possível, eu tinha que acelerar.

Tem que se conhecer rapidamente, não é?

Exatamente. Eu tinha que acelerar esse processo. E aquilo que fiz foram vários momentos, e continuo a fazê-lo, porque acho que o processo não está de todo concluído, vários momentos em que retiro equipes do local de trabalho, vamos dizer de ambas as organizações, que agora já não são organizações diferentes, mas ambas as equipes para misturar e para que se possam conhecer. E acho que isso é muito relevante.

Eu imagino que possam ocorrer 1001 problemas. Pode dar-nos alguns exemplos de contrariedades? Falou aí na questão dos combustíveis, quando houve aquela, vamos chamar greve, para simplificar. Consegue dar-nos dois ou três exemplos de coisas que

Podem ocorrer que necessitam de uma resposta urgente?

Eu já vos dou exemplos de agora da aquisição, mas o mais recente, o apagão que tivemos em Portugal. Os entrepostos não conseguiam operar, as lojas não conseguiam operar. Por outro lado, voltamos a ter uma intensidade de procura dos clientes nas lojas, como aconteceu com a pandemia. Portanto, das duas uma, ou nós fechávamos lojas porque não tinham produto, ou eu tinha que ter capacidade de resposta para o que estava a acontecer. E o que tivemos que fazer era como abastecer os nossos caminhões, como é que tínhamos combustível suficiente para os geradores que tínhamos em todos os entrepostos para continuarem a operar, como garantíamos que tínhamos capacidade de resposta a um pico de procura por parte das lojas. Uma máquina que é muito pesada, porque é muito física, estamos a falar de infraestrutura física, pessoas e caminhões, portanto, tudo muito físico. Como é que conseguimos que o ritmo desta operação acelere face ao que estava a acontecer na pandemia. E isto é necessário conseguir fazer.

E vale a pena salientar que isto é exacerbado, porque não estamos só a falar da Auchan, estamos a falar de todo o retalho. Portanto, isto é amplificado por uma escassez momentânea de recursos e todos estão a tentar ir ao mesmo, não é?

Isto é muito curioso, de facto, porque nós falamos muito de setores que são chave, de infraestrutura, eletricidade, mas quando falamos de crises como estas, a distribuição e o retalho têm um papel fundamental. A própria Walmart, quando foi o furacão Katrina, até se reinventou do ponto de vista daquilo que foi a sua responsabilidade social, porque percebeu que havia deficiências muito graves por parte dos serviços para providenciar às pessoas com comida, com medicamentos. E foi um momento de viragem naquilo que foi um reconhecimento: "Mas nós temos uma função primordial na sociedade, sobretudo nestas crises".

Na pandemia, acho que isso foi muito visível. Todos os setores e todas as organizações estavam a se proteger. O que toda a gente fez foi colocar os seus colaboradores em casa. No meu caso, eu não pude fazer isso, muito pelo contrário. Para além de lidar com o medo e com a preocupação de proteger todos os nossos colaboradores, eu tive que colocar muito mais pessoas a trabalhar por metro quadrado do que normalmente. Por quê? Porque eu tinha que garantir produto nas prateleiras, nas lojas. Dependia de mim ou dependia da minha área, a disponibilidade de produtos para satisfazer as necessidades dos nossos consumidores. Se eu não conseguisse, as lojas teriam que fechar ou teriam mais ruturas do que já tinham.

E contribuiria para o pânico generalizado que já havia na altura.

É isso. Não é uma questão puramente organizacional, é uma questão até de sobrevivência e de continuidade do funcionamento do país.

Portanto, agora posicionem-se nos meus sapatos.

Não, obrigado.

Porque lidamos com o medo e com o receio, toda a gente queria ficar em casa. Tínhamos muito mais pessoas a trabalhar, mas tínhamos que garantir que ninguém ficava doente. Esta era a nossa missão.

Eu ia voltar atrás. Não quis entretanto interromper a conversa, mas ia voltar atrás, porque quando estamos a falar da aquisição, e faz todo sentido, para ter um complemento de proximidade que no universo Auchan, pelo menos em Portugal, não existia, faz todo o sentido. Já mencionamos aqui as culturas diferentes, mas há aqui outro tema que é: o clima, pelo que se percebe, as pessoas do Mini Preço já sabiam que a empresa estava à venda há algum tempo, portanto, isso pode transmitir alguma desesperança. Por outro lado, ao saberem que finalmente vão ser adquiridos, imagino eu, Ana, corrija-me, por favor, imagino eu que essa parte da desesperança desaparece e pode até ser substituída por alguma esperança de ver o futuro, mas ao mesmo tempo que aumenta esta esperança, porque há um episódio que fica fechado, há uma decisão que foi tomada, há o risco de vamos ser adquiridos, mas será que eu vou ficar ou vou ser despedido? Como é que se gere essa ambiguidade emocional?

Tudo correto, o que o Jorge acabou de explicar e a forma de reagir a esta situação estava, efetivamente, na forma como liderávamos as pessoas e como nos posicionamos perante este processo. Acima de tudo, o que nós tentamos fazer foi respeitar todo o percurso que vinha do passado e respeitar a situação em que nós imaginávamos que eles estariam, com o receio de: "Ok, eu fui adquirido por uma outra empresa que me dá toda a segurança do Mini Preço não terminar ou do meu posto de trabalho não terminar, mas será que eu vou ficar? Será que eu não vou ficar? Será que eu me vou adaptar ou não vou adaptar?" Portanto, aquilo que nós fizemos foi passar uma mensagem de confiança global na organização, que não tínhamos comprado o Mini Preço para fechar lojas ou para terminar com equipes ou qualquer situação negativa, por um lado. Portanto, essa mensagem global foi sempre passada, de confiança. Em cada uma das áreas, nós procuramos fazer a mesma coisa e nós procuramos fazê-lo com muita conversa com as equipes, estarmos muito próximos deles e explicarmos como é que trabalhávamos, o que esperávamos de cada um, como é que era a nossa forma de operar. Coisas tão simples como nós tratamos nos todos por tu na empresa, independentemente da idade. Não era essa a cultura que a organização tinha anteriormente. Nós explicámos: "Vamos nos tratar por tu. É assim que as coisas funcionam, estamos à vontade". Era fundamental conversar, era fundamental explicar como é que nós operávamos, qual era a cultura da nova organização e ganhar a confiança dos novos colegas que estávamos a receber, e confiar neles também.

A Ana Leandro diz que é muito frontal. Eu imagino que numa situação em que é preciso resolver um problema agora, às vezes não há grande tempo, nem decididamente para estar com paninhos quentes a resolver as coisas. Acredito que perceba isso muito bem, porque a rádio às vezes também é um mundo de grande pressão em que temos que decidir e agir em segundos. A forma como veio lidando com as pessoas foi mudando ao longo da sua carreira? Hoje, já que estamos a falar dessa semana da autenticidade, foi aprendendo a dosear as coisas ao longo da carreira ou hoje era igual ao que era há 20 anos?

Não, acho que hoje não sou igual ao que era há 20 anos, porque acho que a idade trouxe alguma tentativa de maturidade. Acho que não sou igual na gestão dessa autenticidade. Efetivamente, sou muito frontal, sou muito autêntica, sou muito bruta. Eu costumo usar, às vezes, essa expressão. Eu percebo que é a forma como os outros me olham, porque às vezes a autenticidade é entendida como ela estar a ser bruta, crua no uso das palavras. Por outro lado, depois também dizem que isto é assertividade. Fica difícil perceber.

Bem-vinda ao mundo da liderança e das definições dentro de definições, numa recorrência infinita.

Sim, é difícil, mas acho que acima de tudo, o caminho que me parece que terei feito é mais na gestão dessa frontalidade ou dessa autenticidade, mediante o outro, o estado do outro à minha frente. Acho que há 20 anos eu seguia muito mais aquilo que era o caminho e aquilo que eu sabia que a empresa precisava de mim e não teria tanta atenção perante o estado do indivíduo que está à minha frente. Acho que hoje esforço-me para ter mais esse cuidado, mais essa sensibilidade ou essa empatia de dosear as palavras.

Mas isso é importante depois para o resultado, ou não?

Sem dúvida, acho que é importante para o resultado. Porque eu sempre acreditei que o ônus da liderança está em nós, nos estímulos que damos aos outros. E os estímulos não podem ser iguais, porque as pessoas são diferentes. Portanto, perante um estímulo, uma pessoa reage de uma maneira, perante o mesmo estímulo, outra pessoa reage de outra maneira. O que significa que é minha responsabilidade, como líder, perceber o que funciona com uma pessoa, o que funciona com outra. Obviamente que eu tenho que manter a minha autenticidade, porque é uma característica muito intrínseca minha, porque eu não consigo ser diferente, mas não vale tudo. E, portanto, acho que é a gestão dessa escolha das palavras, a escolha dos momentos. Por vezes, sim, temos que ter conversas difíceis, mas se calhar esse não é o melhor momento. Eu acho que escolho um bocadinho melhor o momento da guerra.

Dois pontos fundamentais: o escolher o momento certo e às vezes refrear aquela intenção ou aquela tentação de fazer isto já, porque percebemos que pode não ser o melhor momento. E outro ponto também, que também tem sido um ponto recorrente aqui, é uma autenticidade, é o embrulho conta muito. Eu posso dizer a mesma coisa, mas com um embrulho diferente pelas palavras, pela linguagem gestual, etc. E a Ana pode perfeitamente continuar a ser autêntica. A única coisa que está a fazer é personalizar a abordagem, mantendo a mensagem a cada uma das pessoas. É mais ou menos isso.

Sim. O que eu senti ao longo dos anos nesta gestão da autenticidade e de adaptar a abordagem aos outros, de acordo com os momentos e de acordo como o Jorge estava a explicar com o embrulho, o difícil para mim é que pessoas que trabalham comigo há mais tempo dizem que eu não preciso falar para se perceber. Não sei como é que isto acontece, mas na verdade é assim.

É transparente.

E dizer-vos que, por exemplo, não me interpretem mal, mas a altura da pandemia foi uma altura muito interessante para mim. Por quê? Porque eu tinha mudado a empresa no ano anterior à pandemia, portanto, eu estava num ambiente completamente novo, com desafios bastante intensos e quando chegou a pandemia, eu tinha que andar de máscara. E eu andava sempre de máscara, em todos os espaços da empresa, a toda hora. Por quê? Porque eu sabia que não tinha que me preocupar com o estado do meu rosto. Eu não tinha que me preocupar se eu estava com uma expressão mais séria, menos séria, mais dura, menos dura, porque ao longo dos anos eu habituei-me que as pessoas diziam: "Nós percebemos o que estás a pensar no teu rosto". E isto marcou-me muito ao longo dos anos. Então, mudei da empresa, estava com pessoas que não me conheciam, que me julgavam a toda hora, perante um desafio bastante intenso por situações que eu tinha que resolver. Então quando chegou a pandemia e quando chegou a máscara, eu relaxei.

Curioso

Porque eu não tinha que me preocupar. Mas mesmo assim, as pessoas que mais perto de mim trabalhavam, diziam: "Nos teus olhos, nós conseguimos ver". Era dramático para mim.

Nem uma máscara veneziana.

Nem. Mas quando tudo terminou, eu pensei: "Pronto, agora eu vou ter que voltar a preocupar-me com o meu rosto, com as minhas expressões". E é difícil para mim, muito difícil, porque estar concentrada, escolher o embrulho, que são as palavras, é uma coisa. Adicionalmente a isso, ainda estar preocupada com as expressões é extremamente difícil e tenho plena noção que as expressões têm um impacto, por vezes, no outro, tão elevado quanto as minhas palavras.

Porque às vezes as palavras estão a dizer uma coisa e os olhos estão a dizer outra.

Há aqui um aspecto muito interessante, que é quando é que as pessoas se apercebem dessa Ana mais direta. Eu acho que até ajuda quando as pessoas rapidamente se apercebem, sabem quem é o líder que está à frente. Isso é um tema de conversa nas reuniões com as pessoas do Minipreço, por exemplo. Essa sua dimensão, é algo que fala transparentemente sobre isso?

É. Com as pessoas que trabalham comigo há mais anos, é um tema já super claro, que eu acho que tem uma enorme vantagem, que é não há surpresas para quem trabalha comigo. Ou seja, eu não sou daqueles líderes que a qualquer momento tira o tapete de alguém. Isso não acontece. Não há surpresas, mesmo, para o bom e para o mau, não há surpresas. Eu acho que isso deveria ser assim, e acho que é uma característica muito importante na liderança. Com equipas novas, há que acelerar esse processo, ou pelo menos na aquisição do Minipreço, eu tive que acelerar esse processo, porque de facto estávamos a integrar uma nova empresa na nossa. O que implicou que eu tinha que ser muito clara, eu tinha que me expor a dizer: "Eu sou assim, eu gosto de trabalhar assim. Se eu reagir desta maneira, é porque é assim". E, na verdade, o meu objetivo é sempre reduzir o nível da insegurança dos outros perante o trabalho.

Mas esse é outro ponto muito importante, porque no exercício da liderança, o que a Ana está a fazer é ajudar as pessoas que a ouvem a contextualizar a sua forma de estar e de comunicar. E, portanto, isto ajuda o outro lado a perceber a mensagem. É muito importante.

Porque ainda hoje nós falamos "nós" e "vocês". Ainda hoje. Porque estamos a integrar uma empresa com processos de trabalho diferentes e, portanto, na linguagem normal, para distinguir um processo Auchan original de um processo Minipreço original, porque um dos objetivos não é a Auchan sobrepor-se ao Minipreço, é criarmos uma nova empresa com novos processos de trabalho, com novas competências, portanto, é mais do que o somatório das partes, e para isso nós não podemos excluir todo o conhecimento do passado do Minipreço. E na linguagem normal, nós falamos "nós" e "vocês".

Isso cria barreiras também.

Isso cria barreiras. Portanto, é muito importante uma clareza e uma grande assertividade da forma como comunicamos no dia a dia, numa reunião de trabalho, numa discussão, para que as pessoas não sintam que estão a ser julgadas, não estamos a dizer que um é mau, o outro é bom, e para que exista confiança, porque se não existir confiança, ninguém se vai expor, ninguém vai discutir, ninguém vai dar a sua opinião. E nós precisamos da opinião e do conhecimento de cada um para construir mais do que aquilo que eu posso.

Essa é difícil, porque eu consigo imaginar numa situação de crise, numa sessão de um problema que é preciso resolver e temos que ser mais diretos e ser mais frontais, e as pessoas vão criando uma imagem de nós que pode ser bastante assertiva. E depois há aqueles momentos de retiro em que nós queremos refletir como equipa, e há um conceito fundamental que é o conceito de segurança psicológica, mas se eu só vejo o líder naquele modo muito assertivo, será que eu depois consigo perceber que neste contexto vamos falar sobre vulnerabilidade, vamos falar sobre falhar, vamos falar sobre expor-nos um pouco. As pessoas conseguem fazer essa passagem? Como é que assegura que nesse momento as pessoas percebem que nós estamos no modo diferente?

Eu acho que esse é o meu maior desafio, porque eu sou uma pessoa muito emocional, muito assertiva, muito diretiva, muito frontal, tudo isso que nós já falamos, o que por vezes pode ter como consequência nos outros em que os outros não se expõem. Veem uma segurança tal do meu lado que nem contradizem, nem dizem: "Olha, não, estás errada". E eu preciso que façam isso. Porque a minha segurança, e particularmente em temas técnicos, quando estamos a discutir temas muito técnicos na minha área, a minha segurança vem do conhecimento que eu tenho, da experiência que eu tenho, mas eu preciso que me coloquem em causa, eu preciso que me digam: "Não, não estás correta. Eu acho que devemos fazer mais de outra maneira". Portanto, eu preciso que me desafiem, porque o meu cérebro é estimulado também por estes desafios da minha equipa. Há pessoas com maior capacidade de me dizerem: "Não, não concordo, não, não é assim", do que outras. Mais uma vez, compete-me a mim ir fazendo essa leitura, ir criando esses momentos, ir dando esse espaço. Hoje também acho que tenho mais capacidade de fazer isso do que no passado. Também acho que há momentos para o fazer, particularmente na área onde eu trabalho. Há níveis de gestão de crise Que eu não acredito que haja momentos para dar esse espaço, que tem que ser muito mais.

Claro, tem que se decidir.

Tem que se decidir. Há pouco falávamos sobre a segurança que nós visualizamos em quem nos está a liderar, e em momentos difíceis é preciso sentir essa segurança, essa rede. É preciso, por vezes, fechar as equipes face ao ruído externo do resto da organização para seguirmos o nosso caminho. E essa frieza de espírito vem muito do líder. E eu já o tive que fazer várias vezes, com todos os riscos inerentes a isso, porque muitas vezes vou para casa sem ter a certeza se estou certa. Obviamente que eu tenho uma rede muito próxima de mim, de pessoas com quem discuto e com quem partilho todas as dúvidas, e está ali um grupo muito core de pessoas que me apoiam e com quem, em conjunto, tomamos estas decisões, mas é algo que eu tenho que ter muito cuidado.

Mas isso também é um tema da liderança, não é? Capacitar a equipe no sentido de também ter maturidade para perceber que quanto mais acima, mais complexo e, portanto, eu, no limite, não quero um líder que saiba sempre o que tem de fazer. Mas isto, por outro lado, também é muito comum às vezes ouvirmos alguma pessoa dizer: "Não, mas está lá em cima, então e não sabe? Então, se está lá em cima, devia saber". Isto é uma coisa que me deixa louco, não é? Porque não, é exatamente o contrário, mas precisamos de capacitar as pessoas para perceberem que este é um exercício complexo e, portanto, o líder também cresce e também desenha uma melhor solução com diferentes perspectivas. Percebi bem que faz mais isto que fazia. Pergunta concreta: que estratégias posso partilhar para incluir ainda mais as pessoas que não falam tanto ou que ainda não se sentem tão à vontade para dar uma perspectiva diferente ou dissonante?

O que eu tenho feito é dar mais espaço às equipes para trabalharem em conjunto sem eu estar presente.

Muito bem.

Pelas minhas características pessoais e pelo percurso que tive ao longo destes 25 anos de trabalhar no retalho e porque fiz uma carreira muito em ziguezague, na verdade, eu tenho uma experiência muito ampla e vamos dizer, até muito profunda na parte técnica. Isso é uma vantagem, certo. Mas pode se tornar uma desvantagem se eu não souber usar devidamente este conhecimento, porque o conhecimento está muito em mim e eu tenho que garantir é que o conhecimento está nas equipes. Portanto, a estratégia que eu tenho adotado hoje é uma estratégia de dar momentos só às equipes para, em conjunto, trabalharem resolução de problemas, ou inovação, ou transformação, sem que eu esteja presente, porque tenho muita dificuldade de estar presente e não contribuir.

E eles não se sentirem condicionados também, mesmo que esteja presente em silêncio, não é?

Exatamente. Porque me conhecem, porque acham estranho esses silêncios. Depois lido com isso. Ou seja, quando eu depois até me consigo controlar e dar esse espaço, eu sinto que tiro o chão às equipes, porque não entendem bem o que está a acontecer, porque não consideram que é autêntico.

É maravilhoso ver este grau de autoconsciência, não é?

E, portanto, a estratégia que eu adoto hoje é: eu saio fora desses momentos, eu só entro numa fase mais final.

E quando corre mal, pois eles decidem, vão fazer por si e corre mal?

Eu acho que isso trabalho bem há muitos anos, que é: eu não tenho problemas em lidar com o erro e, como eu dizia há pouco, não há surpresas. Portanto, eu assumo a responsabilidade de tudo corre mal, independentemente se eu participei na decisão ou não participei na decisão. É-me completamente indiferente esse assunto. Eu sou responsável pela área. Tudo aquilo que as pessoas da minha equipe fazem, independentemente de eu estar lá ou não estar lá, é responsabilidade minha, no fim do dia. E eu uso muito "nós".

Tu, ou ele, ou nós, vocês.

É nós. Não interessa se foi uma ideia minha.

Onde é que nós falhamos.

É nós. E isto hoje me sai supernatural e choca-me muito quando eu estou perante líderes que falam: "Eu fiz, eu disse". Não gosto mesmo. Acho que isto não é liderança. E, portanto, para mim, é nós. Eu também já digo isto há muitos anos: o que acontece dentro de quatro paredes, fica dentro de quatro paredes. Para fora dessas quatro paredes, é nós.

Sim, proteger as pessoas também para que se sintam seguras.

Se as pessoas não se sentirem seguras, têm medo do erro. Se têm medo do erro, não tentam.

Não vão tentar, não vão inovar.

E se não tentam, não inovam.

Isso é o teste da acidez, quando corre mal, como é que nós reagimos? Que eu vejo muitos líderes a querer dar poder, que criam esse espaço, tomam decisões, mas depois corre mal, porque quando corre mal, entram naquele modo default, mais uma vez a culpabilizar, a julgar, e é a última vez que as pessoas vão tentar.

Sim, e dizer isto, mas eu sou conhecida há muitos anos pelas pessoas que trabalham comigo, por ser muito exigente.

Ainda bem para elas.

Eu acho que sim. Eu sou muito exigente, eu desafio muito. Quando eu digo muito exigente, no sentido que para mim a qualidade do trabalho, a criação de valor para a organização no trabalho, tem que ser efetivo e, portanto, tenho muita dificuldade em lidar com trabalho intermédio. E portanto, introduzo muito desafio, faço muitas perguntas, preciso muito perceber por que as coisas são de determinada maneira e isto cria a exigência, porque não aceito respostas fáceis, e é isso que cria a tal exigência que eu estou a falar. Agora, é entre nós, não é para fora. Para fora, somos um grupo e para fora eu sou responsável pelo que aconteceu.

Ó Ana, aqui outra pergunta diferente

Dá autonomia às equipas para funcionarem como equipa e para decidirem mesmo a Ana não estando presente, a minha pergunta é: e que mecanismos tem, como é que consegue garantir que nessa equipa não há as vozes demasiadamente vocais a terem demasiado tempo de antena ou, por outras palavras, que as pessoas que não se sentem tão à vontade ou com tanta segurança para contribuir com perguntas e perspetivas diferentes, também intervêm, apesar de Ana não estar lá?

Vou trabalhando com alguns dos líderes que pertencem à minha equipa para terem esse papel.

Vai tendo este acompanhamento mais personalizado.

Vou tendo esse acompanhamento mais personalizado, porque acima de tudo, eu acredito muito que o meu papel é garantir que tenho uma equipa preparada para o futuro da organização. Eu estou lá hoje, mas posso não estar amanhã. E este tem sido o meu percurso ao longo desses últimos oito anos na Auchan. Foi construir uma equipa e preparar o melhor possível uma equipa. Hoje é uma equipa mais ampla do que era há uns anos, por causa da aquisição do Minipreço, mas o propósito continua a ser o mesmo, continua a ser capacitar o mais possível a equipa para responder aos desafios do futuro da organização, que vão ser muitos. E quanto melhor for o meu trabalho neste campo, mais será o sucesso da empresa e melhor serão os resultados.

E numa atividade tão exigente, como é que organiza o seu dia ou sua semana para poder ter tempo para pensar no passo seguinte ou acompanhar a próxima tendência na sua área?

Até à aquisição do Minipreço, é que há um antes e um depois.

Já percebemos.

Não, é mesmo, há um antes e um depois. Antes, eu sempre trabalhei de uma forma muito aberta com outras organizações, com pessoas que trabalham noutras empresas. Eu nunca trabalhei fechada sobre a empresa onde eu trabalho. Eu sou conhecida no setor do retalho e na logística, porque trabalhamos com muitos fornecedores, portanto, trabalhamos com muitas empresas em Portugal. Eu sou conhecida por essa proximidade e por essa relação. Eu, se tenho um problema, eu telefono a um colega que trabalha num fornecedor na mesma área que eu, para perguntar se ele teve o mesmo problema, como é que resolveu. Portanto, eu tenho este tipo de relação. E isto vem do facto de eu sempre, ao longo destes anos, ter criado relações com as diversas entidades com as quais eu fui trabalhando ao longo do tempo e procurar sempre mais conhecimento fora das organizações onde eu trabalhava. Ou seja, eu visitava outras empresas, eu participava em conferências, eu lia muito. Portanto, essa é a minha rede.

Mas isso também acontece institucionalmente, tanto na Auchan como na Sonae, que também promovem isto.

Sim, eu acho que nesse aspecto eu sou uma privilegiada pelas duas empresas que fizeram mais parte do meu percurso, durante mais anos. É que tive o privilégio, porque acho que não é assim em todas as organizações, acho que é importante também dizer isso, mas eu tive o privilégio de trabalhar em empresas que me deram este espaço e eu promovo isto dentro das minhas equipas. Eu estou permanentemente a dizer que eles têm que ganhar o mundo. Eu promovo visitas a outras empresas, a outros retalhistas em Portugal, fora de Portugal. Portanto, eu promovo muito.

Muito importante.

Porque acho que este é o meio de capacitar as equipas com as quais eu trabalho de novos conhecimentos que vêm criar valor. Portanto, para mim, isto é um investimento. Vêm criar valor na empresa onde estão, mas vão conhecer outras realidades. Como nós dizemos aos nossos filhos: "Ganha mundo". É exatamente a mesma coisa que eu faço com as pessoas com quem trabalho. E tive o privilégio de poder trabalhar assim. E portanto, eu sempre reservei momentos na minha semana e aprendi também, tive pessoas que me ensinaram a fazer isto ao longo do tempo, portanto, houve pessoas que me ajudaram, tive sempre ajuda de outros para criar momentos, para parar, para ler, para pensar. Eu trabalho muito bem o hoje e o operacional, mas também acho que trabalho muito bem o futuro e a estratégia. Portanto, eu acho que consigo passar muito rapidamente. Eu acho que esse até é um dos desafios que a minha equipa às vezes não percebe bem como é que eu consigo fazer isso tão rapidamente. Eu passo muito bem do hoje para o futuro.

Mas tem essa agenda assim organizada?

Tinha.

Tinha.

Isso era antes do Minipreço.

Antes do Minipreço. Tinha.

E depois do Minipreço.

Tinha. E outra coisa, também aprendi que não é a agenda que me gere, sou eu que giro a agenda. Portanto, eu não tenho problemas em recusar reuniões, exceto do meu CEO, mas pedidos de reunião, eu recuso.

Só porque.

Sim, só porque, eu recuso.

Saber prioritizar aquilo que de fato é importante.

Ana, temos de avançar para o final da nossa conversa, mas eu não resisto aqui a fazer-lhe uma provocação, que é: as prateleiras lá de casa estão todas bem arrumadas ou não?

Eu acho que vos vou chocar.

É o que esperamos. Esperamos quase uma Marie Kondo.

Não. Eu acho que vos vou chocar pela negativa. Não, as prateleiras não.

Casa de ferreiro, espeto de pau.

As prateleiras não estão arrumadas, como eu já recuso ir às compras, ao supermercado

Porque não consegue entrar no supermercado sem pensar como é que as coisas estão funcionando.

Sim, é trabalho. É demasiado para mim. Ou seja, tornou-se demasiado ir ao supermercado no fim de semana, porque significa que eu estou novamente a ligar.

Sim, está a ver tudo. O que está a correr mal, o que está a correr bem.

Por isso é que eu te dizia que ia chegar pela negativa.

Ia perguntar: é aí que entra a fotografia, o Balial? Ou seja, sente que tem necessidade de parar?

Sim, muito.

E o copo de vinho branco.

E o copo de vinho branco. É aí que entra a minha família, porque são eles que vão às compras e não eu. Delego no meu marido. E quando vou, ele estressa muito, porque diz: "É impossível ir às compras contigo, porque estás sempre a chatear-me para sairmos". Ele não consegue fazer compras descansado.

Isto é um outlier completo, se calhar, da dinâmica da maioria dos casais.

Sim. O Balial funciona. Na adolescência, os meus pais iam passar férias de verão no Balial, depois tive uns anos em que me afastei e depois, já mãe, acabei por me reaproximar do Balial. E sim, vou praticamente todos os fins de semana, mas praticamente mesmo. Por exemplo, este fim de semana eu vou, e vou sozinha, só para ter uma ideia. O meu marido não vai, as minhas filhas também não, eu vou sozinha. Eu faço esse tipo de coisas.

Quem é que faz as compras?

O Manuel.

Não faço.

Já está tudo feito à priori.

Por quê? Porque eu preciso mesmo desligar. Eu acho que era impossível eu ter aguentado a intensidade destes anos de trabalho se não tivesse um escape.

Porque a ideia é que o líder é um super-homem ou, neste caso, uma supermulher.

Não somos. Somos pessoas como todos os outros, só temos é um trabalho diferente. E nós dizíamos quando abríamos a porta do carro, sexta-feira à noite, porque o nosso ritmo sempre foi assim. Sexta-feira íamos buscar as nossas filhas e saíamos de Lisboa, sempre. Voltávamos domingo. As minhas filhas não tinham atividades em Lisboa ao fim de semana, por isso. Nós não queríamos ficar presos em Lisboa. E quando nós abríamos a porta sexta-feira à noite e sentíamos o aroma do mar, do iodo, que no Balial é muito intenso, eu costumava dizer que me lavava a alma. Era o botão, era como se alguém carregasse no botão e eu desligava. E nós sempre tivemos muita perceção que, para os dois, era um espaço de equilíbrio. E para mim funcionava de uma forma muito intensa. Ficar em Lisboa é muito fechado. Eu estou em Lisboa para trabalhar e para dormir, não para viver. Portanto, o Balial funciona dessa maneira.

Vamos às perguntas fixas do nosso querido líder, que fazemos a todos os convidados. Há um pior dia na carreira ou um pior momento?

Olha, eu acho que há vários momentos. Não é um dia, são vários momentos. Acho que é uma característica muito minha, que é: eu tenho uma carreira em ziguezague. De dois em dois anos, três em três anos, estava a ser desafiada para algo novo. E eu reagia sempre de uma forma extremamente negativa, de: "Eu não sou capaz, isto é demasiado para mim, eu vou defraudar as expectativas dos outros". E isto acho que era algo que não fazia sentido, mas é uma característica própria.

E qual é o melhor dia ou o melhor momento? Há uma ideia?

Eu acho que já tive muitos bons momentos. Acho que até o meu percurso é muito constituído de momentos muito positivos, mas eu giro equipas há muitos anos, então acho que mesmo o melhor momento é ver a evolução dos outros. Acho que esse é o melhor momento.

E também pedimos sempre que os nossos convidados partilhem aquele momento ou aquela história, ou aquele dia em que perceberam: "Eu é que sou o líder, afinal, quem manda sou eu, eu é que tenho que tomar esta decisão".

Olha, eu comecei a liderar equipas com 25 anos. O meu primeiro emprego. Não foi bem o meu primeiro emprego, porque comecei a trabalhar muito cedo, mas emprego a sério. O meu primeiro emprego na TMN, antiga empresa de telecomunicações móveis, no boom das telecomunicações móveis em Portugal. Tinha 25 anos e fui recrutada pela TMN para liderar uma equipa. Não sabia nada sobre isso. Nem sabia nada sobre telecomunicações móveis, mas muito menos, nem sobre gestão, nem sobre trabalhar. Muito menos sobre liderar equipas. Portanto, eu acho que eu percebi, "eu sou líder e eu consigo fazer isto", ao fim dos dois anos que trabalhei na TMN. E como eu disse há pouco, eu nunca me olho com os mesmos olhos que os outros me olham, o que significa que foi quando me despedi que eu percebi: "Afinal, eu sei fazer isto". E percebi que fazia isto de uma forma muito natural. Não é esforço, portanto, é muito natural.

Ou seja, enquanto esteve, ninguém reconheceu, nem ninguém lhe disse que teria esse potencial ou essa capacidade.

Não, reconheceram. Eu acho que a TMN, para mim, foi uma escola, acho que era uma empresa muito à frente no seu tempo. Foi onde eu adquiri valores que trago até ao dia de hoje, e reconheceram.

A ficha só caiu foi um pouco mais tarde, isso.

A questão é, como eu dizia, os outros dizem, mas eu não acredito, eu acho sempre que não. Traz uma carga negativa completamente desnecessário.

Mas não é síndrome do impostor?

É, claramente. Hoje eu tento dosear e tento relativizar, mas de vez em quando ainda me acompanha.

E há líderes que a inspiram ou referências?

Eu não tenho um nome, um líder. Eu trabalhei com várias pessoas que me foram inspirando ao longo dos anos e que se tornavam referências para mim. Portanto, pessoas que eu respeitava, alguns que eram os meus líderes e que eu respeitava, e que eu admirava, e que me inspiravam, e que eu queria ser como eles.

E sonhos por concretizar ou sonho?

Eu acho que, neste momento, o meu sonho é, sobre o meu trabalho, já disse, é preparar a minha equipa. Acho que esse é o maior contributo que eu posso dar. O meu sonho acho que é continuar a fazer isso dentro e fora da empresa onde eu trabalho. Acho que é o sonho.

Obrigado, Ana. Obrigado por ter aceitado o nosso convite. Ana Leandro, nossa convidada desta semana. Milton de Sousa, Jorge Medeiros, até para a semana, meus queridos líderes, "Na Arte da Liderança". Sou Ricardo Conceição, este é o "Querido Líder", o podcast sobre liderança da Rádio Observador. Até para a semana.