Reino Unido, um conjunto de empresas, privatizações, governo Margaret Thatcher. Nada contra capital privado, Pedro Fontes, ideologicamente falando, nada contra, antes pelo contrário, não é isso que está em causa. Agora, quando investimentos que são requeridos em sistemas são participados numa loja de redistribuição de dividendos, alguma coisa vai mal no reino.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os especialistas residentes Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Eu sou o Ricardo Conceição e o nosso convidado desta semana é Pedro Fontes, responsável pela Direção de Sistemas de Informação e Transformação Digital na EPAL. É engenheiro do ambiente pela Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa. Completou a formação executiva em Gestão e Serviços de Água na Católica Lisbon School. Depois passou também pela Nova SBE e pelo programa PAD na IESE Business School. Ao longo da carreira foi diretor de engenharia da Águas do Oeste SA, depois na EPAL, esteve na direção do programa de neutralidade energética EPAL 0%, foi diretor de inovação. Entretanto, também foi administrador na ADP Valor, da Águas de Portugal, e atualmente é diretor de Sistemas de Informação e Transformação Digital da EPAL. É casado, tem três filhos. Bem-vindo, Pedro Fontes.

Muito obrigado.

Gostamos sempre de começar pelo início. É uma boa forma de começar estas conversas. Quando é que percebeu que o caminho profissional ia passar pelo ambiente, pela tecnologia ligada à água? Não é o tipo de coisa que nós pensamos quando somos crianças, não é? "Eu quero dedicar a minha vida à água."

Olá, antes de mais, bom dia e obrigado pelo convite. Naquela altura em que todos escolhemos o que é que vamos fazer, havia aqui uma grande indecisão entre o que era as engenharias e a matemática, e o que era a medicina, com as biologias e as químicas. E há um professor, sempre um professor inspirador, que coloca à frente a engenharia do ambiente, um equilíbrio entre os dois mundos. Estamos a falar da década de 90. Não se sabia bem o que era engenharia do ambiente em Portugal. Havia dois cursos, mas era um trajeto. E foi assim, foi uma escolha de meio caminho, que é difícil de explicar depois quando se chega a casa e se explica que a opção vai ser esta, entre as duas, que seriam as mais óbvias. Foi uma questão de compromisso e foi assim.

Mas este interesse pelo ambiente vem da infância, do crescimento, da sua ligação à zona entre o Ribatejo e as Beiras?

Isso é outra história. Sim, a proximidade. Admito que sim, sempre estive ligado a movimentos na área do ambiente, ainda no tempo da escola secundária. A fotografia, os concursos de fotografia. A relação com os bichos, com os animais, com a natureza, a proximidade, é uma coisa que está presente na vida. E há um professor que, por sinal, tinha participado em expedições do Comandante Jacques Cousteau, que nos mostrava umas fotografias incríveis nas aulas de Biologia. E foi exatamente esse professor que, naquela indecisão do que é um décimo de segundo, diz: "Já foste ver engenharia do ambiente, o que é que isto é?" E a superescolha foi assim, foi uma escolha de meio caminho, mas sim, a relação com o espaço onde habitamos.

E acertada, não é? No seu caso.

Sim, voltaria a fazer.

Sim. Estávamos aqui a conversar sobre a água e a qualidade da água. Ainda há muita desconfiança em relação à água que nos sai da torneira. Por que acha que isso acontece.

Não sei se ainda há muita desconfiança.

Não.

Não. Julgo que neste momento isso é um capítulo que foi ultrapassado. Poderá haver uma desconfiança, não tanto no tema da qualidade, mas no sentido da portabilidade da água.

E dos sabores.

E dos sabores. E que isso é legítimo. Se eu preciso de água portável, eu levo uma água em garrafa. Depois, se levo uma água que atesto ou se levo outra garrafa, isso é um outro assunto. Os sabores, o gás, sem gás. Eu não coloco isso num plano de qualidade. A qualidade da água que hoje em Portugal existe, genericamente falando, não sou eu que afirmo, a Organização Mundial de Saúde, diretivas europeias e que têm padrões de qualidade, que eu não quero criar aqui a situação de é melhor ou é pior.

Sim.

Eu diria que tem um quadro muito mais restritivo do ponto de vista de qualidade e de conformidade, isto é uma matéria de factualidade.

E é muito vigiado, ou não?

É isso. A frequência e a amplitude de parâmetros que estão em análise quando falamos de água de abastecimento, por força da legislação portuguesa, que emana de diretivas europeias, é claramente mais exigente do que qualquer outro tipo de água, e por razões que se compreende.

E como é que chegou a esta posição atual na EPAL? Como é que casou o ambiente com a transformação digital? Vou fazer a pergunta de uma forma muito simplista: onde é que os computadores e a inteligência artificial entram na canalização?

Desde que comecei a minha atividade profissional, eu sempre andei em áreas fora de pista Eu trabalhei muitos anos na área da construção de infraestruturas. Mais de 20 anos da minha vida foi a dirigir equipes de engenharia em construção de infraestruturas. E essa relação com a execução das intervenções, seja nos mínimos regras de civil, de equipamentos e tecnologias de informação, que estão dentro de todas as estações de tratamento de águas residuais e de abastecimento, é algo que resulta desse conhecimento, desse tempo todo que tive na atividade de construção. E quando eu estava na atividade de construção com as equipes, havia um momento que era o do recreio. O momento do recreio é aquele momento em que testávamos coisas diferentes, métodos construtivos diferentes, formas de fazer, até porque a exigência daqueles tempos de fazer investimento.

Por iniciativa de quem? Sua, Pedro?

Sim.

Da sua alta criação.

Estimulava as equipes a pensar diferente. Isso não tem que ser assim. Até porque a pressão, por vezes, de resolver problemas face à necessidade, à data, de execução de fundos comunitários. Sim, o projeto é um ponto de partida, não um ponto de chegada, porque a realidade impõe-se e por vezes temos que fazer ajustamentos. E aí vem a criatividade, a forma de fazer diferente para cumprir os prazos. Pedem aquela lógica de foco no objetivo, plasticidade no caminho para lá chegar. E isso é algo que sempre cultivei em todas as funções onde estive. Era a parte divertida do jogo. A outra, não. A outra era termos que executar não sei quantos milhões por ano, porque na altura estávamos a despoluir, no caso das Águas Oeste, onde eu estava, estávamos a despoluir entre Mafra e Nazaré. Toda essa zona de costa estava a ser intervencionada pela Águas do Oeste. Outros colegas estavam em outras empresas do grupo. E a levar água de Castelo Bode à Nazaré, ao Cadaval, ao Bombarral. Hoje, quando for à Nazaré e abrir a torneira, está a beber água de Castelo Bode.

Água de Castelo Bode.

Sim. E daí a segurança que Castelo Bode é pau.

Milton.

Sim. Eu ia perguntar, tenho aqui uma questão. Já percebemos que o Pedro tem uma dimensão de vocação para trabalhar nesta área, neste setor. Sente isso por parte das pessoas que trabalham consigo, de forma transversal? As pessoas que estão na EPAL e neste setor fazem-no porque estão igualmente entusiasmadas com o ambiente e sentem que esta é uma missão que eles têm que desempenhar, até porque isso é um aspecto estruturante do país. Não pode faltar água, por todos os motivos e mais alguns. Acha que existe isso? E se não, ou se nem sempre, como é que tenta estimular isso enquanto líder?

Esta perspectiva um pouquinho de silent service, em que se ninguém ouvir falar de nós, é porque está tudo bem. Eu diria que é uma das maiores características daquilo que são as equipes que genericamente trabalham no setor da água. E nem vou só cingir àquilo que é o Grupo Águas Portugal, que é a maior empresa do país e mesmo a nível europeu. Mas sim, essa lógica, esse racional de missão, de acharmos que estamos a construir algo que é muito maior. Eu confidencia-vos. Ainda ontem estava na região Oeste e quando se olha para um rio que conhecemos há 15 anos e se percebe que hoje temos escolas de surf, hoje temos turistas, hoje temos restauração, hoje temos emprego, hoje temos um conjunto de vida que se nós não tivéssemos feito parte dessa transformação, não existiriam, pura e simplesmente. Seriam aquilo que quando nós e outros colegas que de norte a sul fizeram esta transformação, pensem um dia em fazer o histórico de bandeiras azul. E quando é que elas mudam?

Sim.

Elas mudam exatamente quando todos estes problemas são ultrapassados. E houve toda uma geração que hoje está no Grupo Águas Portugal, nos municípios também, há municípios também, claro que sim, fizeram parte desse trabalho e que do que eu conheço, e não estou mandatado para falar em nome dos colegas, mas os que não forem assim, que são poucos, que me perdoem, genericamente, sim, esse sentido de missão e de bem maior está presente na nossa atividade.

E há um sentimento imediato. Muitas vezes nas organizações, nomeadamente serviços, nós não temos uma medida concreta, visível, tangível do impacto que o nosso trabalho tem. Muitas vezes não temos. Aqui há, existe. Houve um projeto, não se podia ir à praia, agora pode-se ir à praia e há todo um conjunto de pessoas e de uma economia local que floresce por intervenção vossa, não é?

Sim.

Mas não é, às vezes, um pouco frustrante, se calhar, porque se calhar esse reconhecimento nem sempre é dado. Porque, se calhar, é um trabalho de fundo e disse muito bem. Como é que disse? Uma silent mission.

Sim, silent service.

Se calhar, não haver esse reconhecimento público também pode ser um pouco desmotivante, às vezes, não sei. O que acham?

Julgo que esse é um problema das utilities em geral. Não é uma questão só nossa. Ninguém dará grande valor a uma série de utilities, porque no dia a dia as coisas correm bem.

Desde que elas funcionem.

Desde que elas funcionem.

Ninguém repara nelas.

Eu não sou de intrigas, mas quando era miúdo a minha mãe já usava o avental a dizer: "Ninguém nota o que eu faço até a coisa não aparecer feita."

Sim.

Um beijinho à minha mãe.

Um beijinho para a mãe do Jorge.

Eu aqui nem estava tanto a falar na dimensão imediata da falta de um bem. Tivemos o apagão. Isso é uma condição imediata. Estou a falar de algo que é muito mais estruturante e que ainda é menos visível, que é o que seria de uma atividade econômica que hoje floresce se não fossem um conjunto de serviços essenciais para que isso exista. E essa perceção de transformação dos territórios e das pessoas que lá habitam e da qualidade de vida dos que lá estão. Eu confidencia-vos, os anos já me permitem dizer agora isto. Há 15 anos os meus miúdos não bebiam água da torneira na região do Oeste, em algumas zonas. E não percebiam por quê. Eu também não lhes dizia. Felizmente, hoje podemos dizer isto genericamente no país: beba água da torneira. Não é um tema, porque o país conseguiu ultrapassar Esse problema estrutural que tínhamos de qualidade, também de quantidade em alguns casos, mas muito de qualidade. Havia situações com alguma gravidade.

Pedro, e poderá ajudar quem, eventualmente, eu também bebo, bebemos tranquilamente a água da torneira, mas há aditivos, há os cloros, não sei se ainda continua a ser adicionado fluor à água. Houve aqui no início. No início era, até por uma questão de saúde pública. Portanto, não é por haver uma pontual rutura num cano que a água deixa de ser potável. Ou é? Depende da rutura, provavelmente.

Há uma série de procedimentos, não vou aqui entrar muito em tecnicidades, mas sim, o cloro funciona como uma barreira sanitária que, no fundo, previne que mesmo que haja uma contaminação ao longo das linhas de adução e distribuição, essa barreira permaneça. E o cloro continua a ser, no fundo, o desinfetante por excelência de qualquer sistema de abastecimento de água. O Milton colocou uma questão que tinha a ver com como é que se incute isso nas pessoas. A natureza não traz, Salamanca não empresta. É um pouco assim. Faz parte de quem se dedica a este setor, eu diria, não me perguntem bem por quê, mas há uma predisposição para este sentimento, se quiserem. Mas há algo que, enquanto coordenador de equipes, eu pessoalmente sempre estimulei. Eu não me foco no objetivo final, mas no processo que leva a esse objetivo. É para te explicar. Se houver dedicação, se houver empenho, se houver estudo, se houver capacidade de, naquele momento em que é preciso fazer acontecer coisas, as pessoas dão, é o melhor caminho para que os objetivos se cumpram. O excesso de foco nos objetivos finais, são importantes, claro que sim. Mas reparem que a maior parte dos indicadores que temos são sempre indicadores de resultado final e não indicadores de processo. E esta aposta clara no processo, quando estão a treinar é como se fosse real, quando for real é como se estivessem a treinar. Esta confiança, eu diria, é talvez uma das formas mais eficazes, além daquilo que falávamos há pouco, de sentir o negócio e de perceber quando é que deve estar e quando é que deve sair. E por vezes é muito difícil sair. E o problema não está em quem lideramos, está nos próprios, nós sairmos. Dizer: "Sai daí agora, aí já não te compete". Mas esta dinâmica de incutir na equipe processos e de formas de estar, julgo que é o melhor caminho para que seja essa coisa.

Pedro, mas isso é uma batalha muitíssimo bem identificada na literatura da liderança, que é um foco excessivo no resultado, um foco insuficiente no processo. E é visto quando, por exemplo, atingiram o resultado, vão celebrar, mesmo que o processo tenha sido mau, mas quando o processo é bom e o resultado não aparece, as pessoas não celebram. Eu estou a fazer uma generalização, obviamente, mas essa abordagem quase dicotômica é: ou eu me foco no processo ou me foco no resultado, é uma falsa dicotomia. Isto está muito bem identificado na literatura, portanto, obrigado por tocar nesse ponto, porque se o processo for bom, a abordagem for boa, o estudo tiver sido bem feito e as pessoas tiverem dedicado a sua energia, não vai acontecer o projeto ou o resultado sempre ou no formato ou no prazo que queríamos. Mas estamos a valorizar as pessoas sim ou não? É uma pergunta retórica. No seu caso, sim, já percebi que sim. No seu caso, já percebi que sim. Agora a outra pergunta é: o Pedro transitou de funções e do sítio de onde saiu, se essa cultura se mantém. Ou seja, essa abordagem estava pendurada na presença do Pedro ou passou a estar interiorizada na cultura e o Pedro pode sair à vontade porque essa abordagem já está culturalmente nas equipes.

Nas organizações é mais difícil, principalmente organizações como as nossas, que são organizações, por razões que se compreendem, em que a inércia é grande.

Antigas, pesadas.

E é bom que não inventemos muito em organizações que têm serviços básicos de vida. Fazer inovação, e dando aí o passo para esse assunto, nestas organizações têm que perceber que há claramente dois caminhos. E os dois são válidos. Um é o tanker, que tem inércia, que não muda.

O petroleiro.

E é bom que não mude. É bom que não mude porque está demasiado em causa mudanças bruscas. Depois temos ali o speedboat, que de vez em quando dá um ou dois graus no leme do tanker, que permite que ele comece a mudar de trajetória. Portanto, não é suposto ele mudar. As grandes mudanças de cultura, eu julgo que não só no setor, não se fazem por decreto, não é em dois, três anos que se muda a cultura de uma empresa.

Claro.

Agora, há algo que registo, e isso sim, registo com alguma felicidade. É mais ou menos como o momento em que nós começamos a ouvir histórias de nós, que alguém conta histórias quando trabalhava conosco. E esse momento em que eu deixo de contar histórias, porque trabalhei com alguém, que contei histórias de alguém, e alguém começa a contar uma história, uma situação, como é que agiu e em que indica o teu nome, eu diria, esse momento é o momento que, de facto, sentes que deixaste qualquer coisa. Ficou ali qualquer coisa que faz sentido.

Um legado.

Isso.

Mas Pedro, ainda não percebi onde é que entra agora a inteligência artificial e o cano.

E o cano.

Na gestão, imagino.

Eu tive a sorte de estar em vários processos de transformação de áreas estruturantes de empresas. A área da energia O que é que a energia tem a ver com o câmbio? Tem a ver, desde logo, porque vocês não teriam água se não houvesse energia.

Claro.

Mas esse não é o desafio. Não era substituir na neutralidade, substituir eletrões, que vêm de um lado, por eletrões que eu produzo. É como é que eu faço a hierarquitetura da forma como opero de uma energia permanente para uma energia que é variável. E o desafio não é tecnológico, não é nem nos fotovoltaicos, nem nas três hidroelétricas que estão a ser construídas neste momento na EPAL, que vão turbinar água potável, veja-se. Que vão neutralizar todo o consumo energético da maior estação de tratamento de águas do país e uma das maiores da Europa, que é Castelo do Bode. Este não é o exercício. Este exercício é tecnológico, é buscar a tecnologia que já existe, perfeitamente estabilizada. É como é que nós colocamos isso dentro do nosso negócio. Eu dou-vos um exemplo: nós hoje todos gerimos a energia em ordem à tarifa, como em nossas casas. Ligamos os eletrodomésticos numa altura, desligamos noutra altura. Na água é exatamente a mesma coisa. Ligamos bombas numa determinada altura e desligamos noutra altura. Pois é, mas agora o sol passou a tar durante o dia. Passou a ser imprevisível. Enquanto a energia da rede é previsível, está disponível sempre.

Claro.

Esta mudança da componente operacional é o desafio na transição energética, não é as tecnologias em si, não é uma questão de fazer obras. É como é que se leva a organização a assumir que vai trabalhar assim, com toda a incerteza que isto nos traz. E isto só se faz com a organização.

Por quê? Apareceu uma nuvem, não tenho a energia elétrica de que necessitava, portanto, tenho de ir buscar à rede. Mas isto tem essa incerteza na dependência da potência elétrica que temos disponível. É esse o tema, Pedro?

Esse é o tema. É porque quando eu estou com um serviço essencial, eu estabilizo todos os fatores de risco que tenho. Tenho pessoas, tenho comunicações, tenho energia e como tal, só tenho uma imprevisibilidade, que é de que água eu vou precisar. Quando eu começo a colocar renováveis dentro da equação, eu começo a pôr nos meus fatores de produção a imprevisibilidade.

A montante.

E isso deixa o quê? Deixa as pessoas inquietas. Há um triângulo que eu costumava utilizar na inovação, e hoje continuo a utilizar, que é uma determinada ação: custo, risco e benefício. Se eu o colocar em cima da mesa, nós os três vamos posicioná-la de forma diferente. Eu percepciono-a como tendo um custo, um risco ou um benefício. Anda ali no meio. A questão é saber onde é que há, para uma determinada mudança, um compromisso em que todos se sintam confortáveis, porque todos têm, ainda que indiretamente, um qualquer benefício, aceitam o risco por um custo que lhes parece aceitável. E colocar equipas de operação, manutenção e energia dentro deste triângulo de compromisso é o exercício. O resto é tecnologia.

Porque é essa transição, não é? É uma atividade em que não havendo as renováveis, há um status quo. Portanto, o negócio, a atividade funciona desta forma. Agora estão a introduzir uma dimensão de imprevisibilidade e, portanto, as equipas também têm de saber adaptar e aceitar essa imprevisibilidade. Logo, isso também é um tema de liderança.

É essencialmente um tema de liderança. Transição energética não é um tema tecnológico. Dando agora o salto à inteligência.

Sim, Milton.

Desculpa interromper, porque isto aqui levantou-me também, desde logo, um tema que tem a ver, até da minha própria experiência pessoal a trabalhar com este tipo de empresas, que há uma lógica de liderança, não só com as suas equipas internas, mas também com conjuntos de stakeholders alargados. E eu consigo imaginar, e pode confirmar ou não, as pressões que sentem pela Câmara Municipal, pelas entidades reguladoras, pelo que for, e como é que conseguem gerir essa incerteza e as perceções dos riscos que se querem correr a partir dessas diferentes realidades. Como é que gere isto e como é que concilia estes equilíbrios entre o stakeholder interno, a direção e as stakeholders externos, com muita influência e muito poder, porque obviamente o presidente da Câmara, no qual os cidadãos se queixam da qualidade da água ou de falhas da água recorrentes, vão pressionar obviamente o fornecedor. Como é que fazem essa gestão de stakeholders?

Eu estava-me a cingir às internas. Naturalmente, está todo um quadro regulatório em Portugal.

Mas pode ir a ambas, Pedro.

O quadro regulatório em Portugal, que naturalmente depois conforma tudo o que são as nossas necessidades de fazer, executar e prestação de contas, faz parte da equação. É mais uma dificuldade adicional. Por vezes, sim, sucede o mesmo Estado, que determina objetivos de descarbonização e de neutralidade. Obviamente, depois existem os check and balance todos associados à regulação e aos aumentos de gastos e a tudo isto. E como tal, é mais uma dimensão. Essa não me preocupa tanto. As verdadeiras dimensões que me preocupam são aquelas que eu consigo resolver ou influenciar. Essas, eu tenho por obrigação resolver ou influenciar. Essas, por vezes, não está na dependência, sequer, da empresa, pelo menos essa elasticidade para resolver, não. Há um quadro regulatório, há uma necessidade de uma aprovação? Sim. Quando demoram algum tempo, de fato, não ficamos muito contentes quando isso sucede.

Pedro, mas eu ia perguntar pela sua experiência, porque há aqui um paralelo com quase qualquer organização. Se as pessoas estão habituadas a trabalhar num determinado regime de cruzeiro e agora, com o exemplo que deu da introdução das renováveis, vai haver aqui uma mudança com alguma imprevisibilidade no dia a dia e a pessoa tem de se adaptar, também é esse paralelo às empresas a qualquer processo de mudança, por maior ou menor. Portanto, da sua experiência de liderança neste caso, quais foram alguns desafios, algumas lições que aprendeu, o que fez que funcionou, o que pode partilhar conosco e com quem nos ouve?

Trade-offs. Essencialmente trade-offs. Eu falei só da dimensão de produção de energia. Há uma dimensão bem mais importante da eficiência do consumo de energia. Nos processos de neutralidade, 1€ posto em eficiência é muito melhor do que 1€ posto em produção. A razão é que se eu poupar, não tenho que investir para o produzir. Quando falamos de eficiência, não é fácil, mas quando se encontram ações que permitam melhorar a operação, melhorar a manutenção e simultaneamente aumentar a eficiência.

Essas são as mais fáceis de aderir para as pessoas.

São as difíceis de encontrar.

Ok.

Envolvem trabalho muito profundo dentro dos processos, dentro do conhecimento do negócio, para ir lá ao fundo e encontrar ações que procuram essencialmente ineficiências de sistemas. Passo a explicar. É relativamente simples. Se eu tiver uma máquina que tem um rendimento de 80% e outra máquina que está ligada à primeira com 80%, as duas multiplicam-se, dá 64. As organizações também são assim. Quando eu tenho componentes de um sistema complexo, por vezes há ali uma ineficiência que apesar de estar tudo muito bem otimizado, há ali um bottleneck. E esses bottlenecks, quando são retirados ao sistema, com mais visibilidade sobre as operações, dando instrumentos às pessoas para estarem mais flexíveis na forma como operam, pessoas colegas da operação aderem, porque também lhes resolve dores que teriam independentemente dos temas da neutralidade. E essa mudança, que tem muito a ver com o tal triângulo custo e risco e benefício, é a forma de conseguirmos trazer todos para bordo. Todos conseguem ganhar qualquer coisa naquele processo de mudança.

Quando se resolve aquele empecilho.

Quando se resolve aquele empecilho.

E quando as pessoas percepcionam a vantagem também para elas. E o Pedro disse que esses são alguns casos, mas não são os mais comuns. Nos casos em que tem, de facto, de haver aqui cedências e zonas cinzentas, eu imagino tenha de haver aqui um esforço muito grande de comunicação, um esforço muito grande de repetição, de retorno, etc. Como é que é feita essa gestão para que as pessoas, do ponto de vista de perceção, entendam que não vai haver uma solução mágica e que vai haver uma solução de compromisso e todos têm de aceitar. Isto muitas vezes não é nada fácil.

Ao longo destes processos, e eu não me esqueci da inteligência artificial.

Sim, então eu também não. O Ricardo não esquece.

Eu sei. Há algo que fiz repetidamente, que é por vezes a melhor ação naquele momento não é aquela que genuinamente eu acredito, mas há que pôr outras à frente para que a primeira rotina-

Para as pessoas irem molhando os pés.

Isso, para que ganhem confiança, para que a seguir sejam elas próprias a puxar as restantes. E o "bum bum" é quando nós saímos de cena e as coisas estão a rolar sozinhas. No dia em que isso acontecer. E por vezes temos que sacrificar aquilo que genuinamente acreditamos. Por vezes estamos errados, também se pode dar o caso. Mas genuinamente sacrificamos no sentido de colocar à frente aquilo que cria o primeiro elemento de tração e de confiança. Não estamos aqui para criar problemas, não, ninguém está aqui a subir nenhuma parede. Tranquilo. E a partir desses primeiros quick wins, então sim, o resto virá a seguir, porque já não somos nós. Quem está para puxar por isso já são outros.

Vamos então à inteligência artificial.

O tema é exatamente o mesmo, é pessoas, é mudança. Não é um tema tecnológico, como é que se resolve. É como é que eu coloco essas tecnologias, que agora não são de energia, agora são de transformação digital, inteligência artificial, ODMS, por exemplo. Como é que eu coloco isso ao serviço de uma organização?

As ferramentas.

As ferramentas. E acho muito curioso aquilo que estamos a viver, que é toda a gente anseia por inteligência artificial, mas verdadeiramente quando se coloca: "Então qual é que é o use case? Qual é que é o economics? Quais é que são as métricas? Bora lá fazer um mapa de cash flows, perceber se isso faz sentido, se não faz." Percebe-se que não é fácil, não é algo tão espontâneo, pelo menos. E essa adequação das organizações àquilo que é o mundo digital, principalmente, eu diria, também no nosso setor, o tal tanker, que seja, não passa pela cabeça de nenhum engenheiro, pelo menos que eu conheça, responsável, endereçar temas de inteligência artificial já a estações de tratamento de água. Porque a pergunta é qual é que é o benefício.

E do ponto de vista do dia a dia, não há aí libertação de horas-homem ou não pode haver, em tarefas de não valor acrescentado?

Em tarefas de suporte, como qualquer organização. Recursos humanos, áreas financeiras, áreas jurídicas, tudo o que for matéria de suporte da organização, nós somos absolutamente iguais a qualquer organização. Tudo o que seja temas de tecnologias operacionais, em que estamos num domínio em que não é claro ainda qual é que é o benefício, então por que correr o risco?

Quando diz correr o risco, é de partilhar informação sensível ou de correr o risco de abrir aqui a barragem e haver aqui uma inundação, porque estamos a partilhar dados que são confidenciais e sensíveis, não é isso, ou é, Pedro?

É também. Não é suposto em infraestruturas nas quais assenta, no fundo, um suporte de vida, que é o nosso caso. Não é suposto fazer-se muitas experiências quando o benefício não é evidente, ou pelo menos que se façam num ambiente absolutamente controlado.

Só mesmo quando há certeza praticamente absoluta.

Sim, quando há um racional que, no negócio, se perceba que faz sentido fazer isto. Isso é tão evidente em áreas de suporte nas nossas organizações, tal como noutras organizações em geral, por que evoluir para sistemas em que isso não é evidente?

E acha que nesta altura há muito o evoluir para esses pontos só porque sim, daquilo que vai vendo.

Outra pergunta isenta, Ricardo.

O convidado pode sempre dizer que não.

Se calhar também era importante.

Sim, Milton.

Mas aqui acho que era importante também saber distinguir muitas vezes, porque nós quando falamos de inteligência artificial, temos que distinguir entre aquilo que é o uso da inteligência artificial numa lógica de um assistente pessoal que me ajuda no meu trabalho, no meu dia a dia, versus usar a inteligência artificial para automatizar processos que são processos muito mais complexos, em que há muitas dependências de outros sistemas, e sendo esses sistemas de IA generativa não determinísticos, só por si não vão resolver os problemas. E, portanto, há aqui uma certa ilusão de que esta automação vai resolver tudo, mas na verdade não vai. Eu acho que o Pedro está a fazer um bocado referência, pelo que eu entendo-

Muito obrigado, Milton.

Aquilo que é o core da operação é um aspecto muito importante.

Claro.

E até porque as coisas de valor acrescentado, ainda ontem estava a ter uma conversa com o Mário Cardoso, que já aqui veio ao programa, e esta ideia de que eu vou buscar a inteligência artificial vai dar os dados. Não, vai dar os dados que as empresas eventualmente decidem disponibilizar. E nenhuma empresa em consciência irá disponibilizar dados sensíveis ou de alto valor acrescentado. Portanto, isso limita logo a capacidade. E isto, mesmo que o fizessem, jamais seria possível vaticinar ou propor uma receita, porque não vai acontecer.

Dados de tecnologias operacionais do setor da água, é minha convicção que são dados associados a temas de soberania. Portanto, não são dados em que, com alguma veleidade, possamos admitir que sejam colocados onde quer que seja.

Com certeza.

E se tiverem que ser externalizados à organização, é minha opinião, tem que haver uma justificação muito clara. Por quê? Não é um sítio de dada experiências, não é suposto. Sobre a pergunta, é se existe essa pulsão. Existe essa pulsão, é inevitável e até é vantajosa, porque não haverá progresso científico de fato se a comunidade científica não criar também essa pulsão.

Mas são dois domínios muito diferentes.

São dois domínios diferentes.

Até do ponto de vista de incentivos, porque os cientistas têm todo o interesse pessoal em ir publicar e divulgar, desde que fiquem associados ao conhecimento que estão a gerar. Portanto, é muito mais fiável as pessoas utilizarem a inteligência artificial para fazer uma busca relativamente à literatura científica do que ao funcionamento real das empresas, porque só temos acesso ao que as empresas decidem disponibilizar para fora.

E é esse equilíbrio que nos compete a nós manter.

Então vamos aqui a outro tema. Pedro, a água é demasiado barata?

Não sei, ontem paguei por um litro de água 1,13 € por litro e fiquei horrorizado. Portanto, se nós acharmos que a água é barata, depende.

O que acha? A pergunta também é tendenciosa, já que o Jorge está aqui a policiar-me. Diz, Milton.

Não, ia dizer que estás aqui a expiar os teus pecados ou libertar as tuas frustrações quando vês a conta da água.

Não, na minha opinião, a água é barata. Acho que pagamos pouco.

Não digas isso.

Por um bem tão escasso.

Sim, é verdade.

Ricardo, não te preocupes, mais cedo ou mais tarde vai ser privatizado.

A pergunta que se coloca é se no valor que pagamos, estamos a conseguir assegurar um valor intergeracional. Ou se estamos a transferir para gerações futuras uma conta que não pagamos hoje.

Já deixámos de falar só da água para falar da política nacional, é isso?

Não, não estou a falar de política nacional, estou a falar de boa gestão. Portanto, eu devo ter ao dia de hoje algo que é um preço de água que, em termos sociais, seja um preço aceitável e que não iniba o acesso por diferentes estratos sociais.

Claro.

E se é cara ou se é barata. Se respeitar esta regra, ela terá o preço certo. Se não respeitar essa regra, para o bem ou para o mal, ela terá um preço que não é o preço correto, garantindo a componente intergeracional.

Pedro, mas vale a pena, se calhar, aqui salientar, porque imagino que muita gente não saiba, e eu vou dizer o óbvio, portanto, para quem ouvir isto é óbvio, mas há pessoas que não têm esta noção, o objetivo não é lucrar com a água que as pessoas consomem, de todo. Portanto, é assegurar, custe o que custar, que a qualidade está lá para as pessoas poderem consumir em segurança.

Sim, num quadro como aquele em que operamos, que é um quadro de rentabilidade definida.

Mas então aí eu faço a pergunta agora de advogado do diabo. Muito bem, assim sendo, que incentivos internamente é que vocês têm do ponto de vista de inovação, para ter uma operação mais eficiente do ponto de vista Económico-financeiro de engenharia para garantir que podem baixar a tarifa da água ainda mais. Aqui na inovação.

Não há competição real. São empresas que não têm uma competição direta.

Agora não nos estamos a ouvir bem, Milton. Se eu bem percebi, Milton, o teu tema era porque neste caso em concreto, estamos a falar de uma empresa estatal e não há uma concorrência direta. É isso, não é? Porque são os únicos a dar o serviço.

O incentivo à inovação não é tão evidente.

Correto.

Exatamente.

Do ponto de vista daquilo que é, a nível europeu, a matriz, não é muito diferente desta.

Posso, Pedro?

Sim.

Mas é uma resposta algo evasiva. Vamos lá ao osso.

Antes de falar aqui do nosso caso, vou-vos dar o caso do Reino Unido. Fantástico. Estão neste momento a braços com um problema.

Contexto.

Contexto do Reino Unido, um conjunto de empresas, privatizações, governo Margaret Thatcher, nada contra capital privado. Pedro Fonte, ideologicamente falando, nada contra, antes pelo contrário, não é isso que está em causa. Agora, quando investimentos que são requeridos em sistemas são postergados numa loja de redistribuição de dividendos, alguma coisa vai mal no reino. E tanto foi mal no reino que houve agora uma série de iniciativas de reversão. E isto não pode acontecer na água, porque isto é um negócio que é transgeracional.

Mas aí o tema é: privatizando, corremos o risco do lucro de curto prazo prevalecer.

E ou há instrumentos regulatórios muito fortes, e ninguém duvidaria da capacidade regulatória do equivalente à nossa ERSAR, que é o OFWAT, mas afinal não. Mesmo com instrumentos regulatórios fortes, as coisas não correram aparentemente tão bem.

Ricardo, eu vou só fazer uma terceira tentativa, porque esta foi a segunda evasão do Pedro. Se o Pedro continuar a evadir, eu desisto. Está em linha com o que se faz na Europa, era o seu primeiro tema. O segundo tema é: se privatizarmos, há aqui riscos de não assegurarmos a continuidade intergeracional e continuidade, mas não era essa a minha pergunta. A minha pergunta é: no pressuposto de que vai, pelo menos num futuro não muito longínquo, continuar na esfera do Estado, qual é o incentivo que do ponto de vista interno de inovação há, para encetar projetos, para estudar projetos que permitam uma maior eficiência e, portanto, reduzir a tarifa que é cobrada ao utilizador final?

O Grupo Águas Portugal tem-

Pedro, é a minha última tentativa, prometo

O Grupo Águas Portugal tem um programa de inovação em que todos os anos lança calls internos de inovação e a SGPS tem um orçamento na casa do €1 milhão, em que todos os anos é colocado esse €1 milhão dos resultados consolidados, que são 100, para uma call interna para as empresas do grupo. Essa call tem algumas regras de jogo e tem um regulamento. Nós somos uma entidade regulada. Portanto, não nos compete fazer inovação como faz a academia. Portanto, estamos sempre a falar de inovação numa lógica muito produtiva, com uma cativação interna daquilo que é propriedade intelectual, sem detrimento, naturalmente, de potenciar projetos com a academia, mas potencia que a propriedade intelectual fique dentro do grupo, como qualquer empresa. Isto é uma iniciativa concreta que existe no Grupo Águas Portugal.

Muito bem.

A EPAL, onde eu trabalho, outras empresas têm. A EPAL tem um programa, há muitos anos, vai na décima edição, que é o EPAL In, em que os trabalhadores da EPAL apresentam as suas ideias. A questão aí, nem se são um pouco, é um prêmio à ideia, é uma compra da propriedade intelectual. A EPAL tem uma série de patentes ao longo dos anos. A EPAL tem 150 anos e, como tal, tem várias patentes registadas e este concurso interno é uma compra de propriedade intelectual. É assim que ele é tratado na relação com os trabalhadores. Um trabalhador que tem uma ideia, que faz sentido, depois há um júri, há toda uma lógica de escrutínio, há um regulamento, depois uma lógica de escrutínio primeiro por diretores, depois pelo próprio board. O que lhe é dado como valor é a compra da ideia, não é um prêmio. E essa ideia depois é transformada, algumas delas em negócio, outras tiveram antes o tempo.

Ok.

Portanto, são instrumentos concretos de inovação e de soluções que eu falei.

Antes de irmos às nossas perguntas fixas, uma última pergunta, porque já percebemos que são questões que me preocupam especialmente: como é que estamos ao nível das perdas na rede? Como é que as coisas estão? Porque os números eram um bocadinho assustadores há uns anos.

Se nós falarmos em valores médios, sim, os números que fala, os 30%, 40%. Mas se falarmos com a cidade de Lisboa, poderemos rondar os 10%.

10%?

Sim. É um valor médio alto, mas a diversidade de situações é-

No fundo, é a água que se perde.

Sim.

Rupturas, enfim.

Sim.

Desculpa, Ricardo. 10% na cidade de Lisboa.

Não sei exatamente qual é o valor deste ano.

E a nível nacional, obviamente.

As perdas julgo que rondam esses 30, 40%.

30 a 40%. É muito. Comparativamente, as comparações são sempre algo espúrias, não é? Mas num contexto europeu, estes números como se comparam aos de outros países?

No caso da cidade de Lisboa, pelo menos há cinco anos, ombrava com as grandes capitais em que as perdas andavam nesta ordem de grandeza. Dez por cento é uma coisa que não é normal para bem nosso, enquanto portugueses. Resulta de muito trabalho de equipas, de recursos, de conhecimento. No jogo não falamos de produtos, mas a EPAL tem softwares que estão associados às perdas que criou fruto deste escolico.

Que desenvolveu.

E que desenvolveu. Temos produtos no mercado que associados a perdas, o One, por exemplo, é um deles.

Portanto, 10% de perda é muito bom.

É extraordinário.

Extraordinário.

Aliás, chega uma altura que não faz sentido continuar a apurar perdas. É o nível de perdas eficaz, porque o dinheiro e os recursos que temos que pôr para conseguir mais ganhos.

O benefício marginal não compensa.

Marginal, aí para o outro lado.

Vamos às nossas perguntas fixas. Pedro Fontes, qual foi o pior momento da carreira?

O pior momento da carreira corresponde a um determinado momento em que tens que conciliar a perda de um ente querido com um problema difícil na empresa, em termos profissionais, e em que tudo isto acontece no prazo de dois dias.

Tudo ao mesmo tempo.

E tens que escolher entre ficar preso naquele caminho ou perceber que há caminho depois daquele. E no fundo, o caminho faz-se caminhando e a escolha foi o segundo.

E qual foi o melhor momento da carreira?

O melhor momento da carreira é sempre difícil, não é um momento. Eu posso olhar para trás e perceber que tive impacto com as equipas com que estive em algo que mudou, mas é um bocadinho para trás.

Foram as aulas com o Jacques Cousteau.

Também. A perspetiva do que é o melhor momento não é aquele momento. É o que é que quando olhamos para trás, deixamos com as equipas que tivemos, o que é que mudou? E isso sim, são momentos em que ainda hoje sou perfeitamente capaz de parar ao pé de uma estação de tratamento e ver como é que está a descarga e se está tudo a correr bem. E já passei por elas e consigo mapeá-las de cabeça.

Não me diga que nas férias obriga a família a ir ver as estações de tratamento.

Eu não respondo a isso. Hoje já não, mas era criticado em dada altura por isso acontecer. Saímos só um bocadinho.

Exato. Vamos só aqui ver uma estação de tratamento que é linda.

E ninguém me compreendia.

Milton.

E há dizer que em vez dos museus, é centrais de tratamento.

Exato.

Outro curso turístico.

E em que momento ou momentos é que percebeu: "Eu é que sou líder"?

Eu ainda agora falei-vos um bocadinho de quando eu deixo de contar histórias e quando começam a contar histórias. "Pedro, lembra-se daquela altura em que estávamos ali e fiz aquilo daquela maneira?" De algumas já não me lembrava, algumas que me lembrava, naturalmente. E quando isto muda, não sei se é líder, se recebi o carimbo de líder, se é que isso existe, mas há qualquer coisa que mudou, porque passamos a ser a gente que contou uma história que aparentemente deixou algo em alguém. Essencialmente, se eu tivesse que falar, sim, acho que são esses momentos.

E que líder ou líderes o inspiram?

Não tenho propriamente um líder. Eu acho que as pessoas são multifacetadas, é impossível. Tenho um líder. Sou capaz de identificar em alguns líderes características que observo, mas que não se surpreendam se for de Warren Buffett até D. Dinis. Tem a ver com características de pessoas, talvez num plano um bocadinho mais espiritual, não neste plano, naturalmente. Teria um tema, talvez mais Cristo. Não existe uma dimensão de um líder.

Nalgum momento, quando está confrontado com uma situação, quando tem que resolver uma coisa, pensa: como é que aquela pessoa A, B ou C resolveria isto?

Eu prefiro pensar como é que aquele com quem eu estou a interagir se sente com o que eu vou fazer.

Ok.

E perceber qual é que é o impacto naquela pessoa, naquele conjunto de pessoas, como é que me observam.

Ricardo, mas deixa-me pegar-

E se estou confortável. E se me sinto confortável.

Mas deixa-me pegar nessa tua pergunta, até porque vou casar com uma das coisas que o Pedro disse há pouco, que é muitas vezes a forma melhor é, antes de implementar uma grande mudança, é fazer as pessoas ficarem confortáveis com pequenos passos para se irem ambientando. Isso já vem de si naturalmente, ou consegue reportar a um momento no tempo em que se apercebeu de que isso poderia ser uma boa forma de passar a fazer as coisas? Se é que há resposta, não sei, Pedro.

Se olhar retrospectivamente.

Sempre fez isto, houve um momento em que teve uma espécie de epifania ou uma inspiração por alguém e passou a fazer isto?

Sempre fiz isso. Esse cuidado em garantir que tem que ter feito o movimento conjugado. E se este movimento for conjugado, ele é muito mais forte do que se for apenas uma simples ação. Sendo certo que isto parece muito interessante, mas também há momentos, há um tempo para tudo. Também há momentos em que tem que se definir claramente linhas vermelhas. E há linhas vermelhas, uma coisa não exclui a outra. Agora, o movimento conjugado e conduzir as pessoas a perceberem bem o objetivo e que aquele objetivo nos vai levar a algo que é melhor, e melhor para elas próprias. Eu diria que tenho tido a sorte de estar em projetos em que isso é possível fazer.

E além de querer visitar as cinco mais bonitas estações de tratamento do mundo, que outros sonhos há por concretizar?

Eu diria que se daqui uns anos conseguisse montar um projeto que levasse alunos de engenharia a ser mais fácil entrar no mercado de trabalho, fazer coisas, terem a ambição de mudar, não passarem apenas por aqui como se isso fizesse parte de um projeto de vida em que temos que passar este tempo.

Um rito de passagem.

Um rito de passagem. Isso era algo que talvez daqui uns anos possa ter lugar, porque é algo que de fato me fascinaria no fundo agarrar em conjunto de colegas recém-licenciados e poder dar essa história, esse contar de história para que não tenha medo. Bora lá! É um pouco por aí.

Pedro, muito obrigado.

De nada.

Pedro Fontes foi o nosso convidado desta semana do Querido Líder, queridos líderes. Até para a semana.

Um abraço. Obrigado.