O que me inspira verdadeiramente são as pessoas que conseguem criar marcas pessoais tão fortes que muitas das vezes ultrapassam a própria instituição a que pertencem. Isso faz com que eu consiga olhar e analisar aquilo que é o Papa Francisco e reconhecer esta capacidade, entre as estratégias de comunicação de marca, e ao mesmo tempo reconhecer um André Ventura, de quem gosto de me afastar, mas a capacidade de comunicação, as palavras utilizadas, as estratégias.

Este é o "Querido Líder", da Rádio Observador. Eu sou o Ricardo Conceição e comigo estão os especialistas em liderança, Milton de Sousa e Jorge Medeiros. A nossa convidada desta semana é Inês Veloso, Global Senior Director de Growth e Performance na Randstad, com responsabilidade por 38 mercados em que o grupo opera a nível mundial. É licenciada em Direito, mas depois seguiram-se várias formações na área do marketing e também liderança. Desenvolveu praticamente a carreira em marketing e comunicação. Teve uma primeira experiência como jornalista no início dos anos 2000 na RTP, depois passou para a consultoria de comunicação na Young Network, esteve na Siemens, também na Sociedade de Advogados CMS Portugal. Entrou na Randstad em Portugal em 2012 e é também autora do livro "Qual é o seu employer brand: o papel da marca na guerra do talento e na estratégia das empresas". Bem-vinda, Inês Veloso.

Obrigada.

Bem-vinda ao "Querido Líder". Trabalhar com 38 países implica adaptar-se a 38 culturas diferentes?

Implica sempre uma adaptação cultural. Acima de tudo, é uma cultura da própria organização, e essa cultura da organização acaba por ser a cultura que nos liga a todos. E daí tão importante continuarmos a conseguir ter este engagement, quer com a marca, quer com aquilo que são os objetivos da própria organização. Mas é muito diferente trabalhar com 38 mercados do que só trabalharmos com pessoas que têm as mesmas bases culturais e mais aproximadas.

E são 38 países muito diferentes?

São 38 países muito diferentes.

Dê-nos aí alguns exemplos.

Muito diferentes, porque no fundo, nós temos uma base muito grande na Europa, praticamente estamos representados em toda a Europa, mas depois também temos North America, portanto América do Norte, Canadá, Estados Unidos, e depois fazemos América Latina, e depois temos também a Austrália, Japão e toda a parte da Asia Pacific. E aí temos diferenças que acima de tudo têm que ser trabalhadas mais numa componente comunicacional. E uma das coisas que fazemos na Randstad é um curso intercultural. Ou seja, toda a gente passa por esse curso intercultural para que também não sejamos biased. É muito engraçado, porque quando falamos de cultura, por um lado, temos que perceber que há diferenças culturais, mas, por outro lado, temos que não rotular pela cultura e garantir que conseguimos ter essa capacidade de comunicação, de ligação e de atingir esse mesmo propósito.

E é a cultura da empresa que depois permite coser todas essas pessoas umas às outras?

É a cultura da empresa que faz essa ligação. E eu acho que aqui o principal desafio, e não querendo já entrar muito na minha função, o facto de cada vez mais termos o trabalho remoto, faz com que a criação dessa cultura e a criação destas ligações seja ainda um desafio maior.

Porque é mais difícil, não é?

É mais difícil.

A máquina do café ajuda a resolver muita coisa.

A minha máquina do café é espetacular. Aliás, um dos temas que eu trago para as minhas máquinas do café é a diferença nos cafés. Porque como vocês imaginam, é muito fácil achar que o nosso café é muito pequeno. Quando eu digo que vou buscar um café, o nosso café é muito pequeno, se eu comparar com a maior parte das pessoas que estão na reunião comigo. Mas o café é um bom elemento para criar estas relações. Eu tenho, obrigatoriamente, e qualquer pessoa que vem para a minha equipa sabe que obrigatoriamente por mês temos que ter um café.

Têm de beber café.

Temos de beber café. E temos a regra: é proibido naquele café falar de trabalho.

Então fala-se da vida.

Uma tertúlia.

É muito difícil fazer tertúlias quando aquilo que nos une, o mais óbvio, é o trabalho. E não podemos falar do tempo, porque a regra do tempo é muito diferente.

Então, mas deixe-me fazer uma pergunta: e as pessoas sentem-se obrigadas a esse café ou como é que reagem?

As pessoas querem o café, porque querem ter uma relação com o manager que não está ao lado deles. O natural de criar uma relação não existe e, portanto, aquilo que a mim me aconteceu e aquilo que eu posso dizer, eu fiz quatro anos agora que estou a trabalhar a nível global, e uma das coisas que mudei muito na minha liderança foi perceber a necessidade de me expor. Por quê? Porque não é natural, a relação não se cria naturalmente.

É natural o líder estar no pedestal, é isso?

E é natural falarmos de trabalho. Não é natural falarmos de nós, porque não há assim tanto que nos una. E para criar esses elementos de união, são precisos estes cafés em que eu tenho obrigatoriamente que falar muito mais do que eu sou, porque eles não me veem.

É uma escolha consciente ser vulnerável e não é uma coisa que aconteça naturalmente, espontânea, pelo contacto do dia a dia.

O que é muito curioso, porque eu quando tive um coach num Senior Executive Program que tivemos na Randstad, o meu coach aquilo que dizia é que eu tinha dificuldade em expressar as minhas vulnerabilidades. E a verdade é que quando eu comecei com esta função global, percebi que as relações não estavam a surgir E que as pessoas não criavam essa relação. Há pouco, quando falava-se da gestão de crise, o tema da confiança. A confiança é muito importante. É muito importante criar relações de confiança, não só naquilo que são as minhas competências técnicas, mas acima de tudo, também o meu eu enquanto pessoa. E eu sou aquele elemento estranho que não tem a mesma cultura, que não encontram nos corredores, que não conhecem, que está a pedir coisas e como é que se cria esta relação naquele ecrã, quando se trabalha remoto, sem ser num contexto de crise. Isto, de repente, faz tudo ligação ao vosso tema, mas faz todo sentido, porque a crise leva a que a relação seja mais fácil de criar. Aqui não é crise, aqui é uma opção por este trabalho e essa relação tem que ser criada com agenda.

E podemos dizer que o trabalho remoto não é assim tão intrínseco, é isso ou não? É que demos um salto gigantesco, obrigados pela pandemia, e julgou-se ou escreveu-se que agora cada um ficasse a trabalhar na sua quinta, vai para casa, vai para o campo, vai para onde quiser e de repente parece que temos uma necessidade que é inversa, que é de voltar a juntar as pessoas.

Mas aqui não é política vossa também gerir esta expectativa. Qual é o vosso grau de trabalho remoto? Há pessoas 100% em trabalho remoto?

Para dar aqui uma ideia, eu no ano passado fui uma vez à Holanda.

É que é importante para quem nos ouve esta realidade.

Dar aqui uma noção.

Mas aí trabalha com 38 mercados.

É muito sustentável do ponto de vista ambiental.

Sou muito sustentável. O trabalho remoto, e agora quase que podia fazer aquele momento de publicidade do meu livro que fala sobre isso.

Mas faça, à vontade.

Aqui um momento #pub. Mas é verdade, o trabalho remoto tem muitas exigências que, num contexto de crise, foram vistos mais os benefícios por desconhecimento do que aquilo que são as exigências. A liderança em trabalho remoto, para mim, eu acho que é uma liderança muito mais exigente, exatamente por isso, porque o contacto físico cria muitos sinais que eu estou a passar na minha comunicação aqui convosco. E até para quem nos está a ouvir, mas aqui principalmente convosco, que num ambiente remoto não é passado. E por isso exige muito mais à liderança e exige um trabalho assíncrono, que é o meu caso. Eu trabalho com 38 mercados, com diferentes time zones, portanto, nós temos um trabalho assíncrono. Quer dizer que o trabalho tem que estar muito bem planeado, as pessoas têm que saber exatamente aquilo que é esperado delas, têm que saber como é que entregam os seus resultados, o que é esperado delas e como é que contribuem para aquilo que é o resultado maior da organização enquanto um todo, além do impacto que geram nos países. E tudo isto tem maiores implicações. O trabalho remoto foi mal marketizado, porque de repente achou-se que o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional estava no trabalho remoto. Não está, claro que não. O equilíbrio entre a vida pessoal e profissional está muito mais naquilo que é fazermos uma boa gestão de processos, sabermos exatamente aquilo que é esperado.

Organizar as tarefas.

Está na organização, está em modelos de governance claros, está em boas práticas de comunicação, não está na localização. Não se resolve por aí. Exige mais a um líder, por causa desta componente orgânica e porque nós somos todos animais sociais. Eu acho que a melhor história que eu tenho, quando comecei a trabalhar remota, e acho que é das melhores histórias. Eu sou sociável por natureza e tinha em Portugal uma agenda muito ativa e muitas conferências e falava em conferências, portanto, estava sempre com muitas pessoas. E quando comecei a trabalhar remota, aquilo começou, de repente, aquilo era muito ecrã. E apesar de eu poder ir à sede a Portugal, sempre, Portugal recebe-me muito bem. Reparem nesta silexia, quase parece que eu não estou cá há para o ano, quase estou de cá. Sempre muito bem recebida em Portugal, mas é quase como se eu visitasse o meu antigo empregador. É bom para tomar uns cafés, mas para trabalhar propriamente dito, não é espetacular. Então, como sentia falta dessas pessoas, eu cheguei a ir trabalhar para bombas de gasolina. Levava o computador só para ver pessoas a passar e sentir esse burburinho. Hoje já não tenho essa necessidade, porque já tenho as minhas próprias estratégias. Ou seja, eu sei que uma vez por mês, pelo menos, tenho que ter um almoço fora de casa, com alguém. Com alguém que também esteja a trabalhar e que seja aquela coisa de que vamos almoçar, porque senão, o meu refeitório é lá em casa, na cozinha, sou só eu. Tenho um cão, para dizer eu e o cão.

Isso não há copa, não há sentido para beber café, porque não está uma piada.

E o ambiente, eu ainda por cima sou mais Central European, e no horário Central European, a refeição é feita em cerca de 20 a 30 minutos. Não há aquele contexto.

Inês, eu agora aproveitando, tem havido um movimento, sobretudo nas empresas tecnológicas, a querer puxar as pessoas de volta para o escritório. Qual é a sua opinião sobre isso? Tendo em conta que tem esta experiência, por um lado, de viver muito o ambiente do escritório, estar com as pessoas, e por outro lado, ter uma experiência 100% remota, acha que esta tendência é justificável, não é?

Eu sou um bocadinho polêmica, portanto, não sei se é o ideal.

É claro que sim.

Eu acho que muitas das empresas que sentem essa falta, sentem essa falta porque não conseguem gerir pessoas. Se nós conseguirmos gerir pessoas e gerir relações, a localização é um dos elementos, é um ecossistema. Eu defendo muito aqui a questão de para nós conseguirmos gerir o ecossistema, termos metodologias diferentes, se optarmos por um trabalho presencial, um trabalho remoto ou híbrido. O mais difícil, na minha perspectiva, é ter o híbrido Por quê? Porque a sincronia é muito maior. Há uma sincronia que não está só ligada com os horários, está ligada também com a localização. O exemplo mais simples de todos é uma reunião. Uma reunião em que eu tenho pessoas remotas, toda a gente tem que se ligar.

Alguns estão remotos e outros estão na sala. É horrível, não funciona.

Tem que se garantir que a experiência de quem está fora é exatamente igual para não deixarmos ninguém para trás. Muito tempo defendeu-se que o modelo híbrido é o melhor. O modelo híbrido é o mais complexo para ser o melhor e o mais eficaz. Se calhar, por isso é que em muitos casos, estamos a voltar ao tema de trazer as pessoas.

Inês, estava aqui a pensar que encontrou as suas próprias estratégias, por sua alta recreação. Como tem a maioria das suas pessoas remotas, como é que consegue saber e garantir que cada um encontrou ou irá encontrar as suas estratégias para saber lidar com o trabalho 100% remoto?

Foi uma das conversas que tive com os recursos humanos globais. Até porque tive, nesta experiência de quatro anos, pessoas que decidiram que não queriam esta experiência. Achavam que uma função global implicava viajar e que íamos estar juntos e que havia esse compromisso. E as empresas hoje em dia, não faz sentido. Ou seja, se por um lado, as empresas têm que perceber que mesmo numa prática remota, há vantagens de fazer os get together, e já não são aquelas festas como se faziam antigamente, são muito produtivas. Por quê? Porque desbloqueia muita coisa. Por outro lado, não se pode pensar que vamos viajar todos os meses, porque nem as pessoas querem isso. E portanto, eu tive pessoas que desistiram da função. Então o que nós fazemos hoje em dia é quando fazemos o processo de recrutamento.

Fazer uma triagem logo à cabeça.

Explicamos muito bem, e uma das perguntas que fazemos é: quais é que são as estratégias que esta pessoa tem para garantir que não se isola. Porque sabemos que a solução não é dizer: "Nós temos uma sede que você pode ir nesse país", por não ter a ligação.

Mas mesmo assim, mesmo fazendo a pergunta às pessoas, e nós sabemos da psicologia, que as pessoas até podem dizer uma coisa e acreditar profundamente, mas depois a realidade por si lhes dá o tapete. Portanto, no dia a dia do exercício da sua liderança, como faz para ir aferindo se as coisas estão a correr bem, se não, até porque havendo culturas diferentes, pode haver alguém que sinta que seria uma demonstração de fraqueza reconhecer que não está tudo bem ou que pede ajuda, como é que consegue navegar estas culturas todas diferentes ao indivíduo?

Uma das coisas é criar uma cultura de equipe. Uma das coisas que eu tenho muito, e o processo, hoje em dia tenho muito mais facilidade. Quando comecei a trabalhar com a equipe na Índia, posso vos dizer que a princípio foi muito difícil. Por quê? Porque tudo que eu dizia, eles diziam que sim. Eu tive a sorte, hoje em dia, já sei, mesmo quando fazemos ali o perfil de recrutamento, é muito mais fácil trabalhar com pessoas na Índia que já tenham trabalhado noutros países. Porque depois têm ali uma abertura diferente. Mas tinha uma pessoa que tinha trabalhado no Dubai, e há uma altura em que estamos a falar, estamos a falar de um projeto, e eles estão a dizer que sim, eu disse: "Acabou. Errado. Agora ninguém pode dizer que sim. Eu não tenho sempre razão". E depois percebi que eu ali, e depois nós começamos, é exatamente como o presencial, porque depois começamos a olhar para o ecrã, também de uma maneira diferente. Eu estou a tentar perceber se há um jeito. É menos, mas consegue-se na mesma. E percebi isso quando chegou uma altura e disse: "Abraham, diz-me, tu não concordas com isto". E ele ficou. Eu disse: "Diz-me, contraria, embora, desafia-me". E ele: "Não, acho que não". "Então bora, vamos fazer como tu estás a dizer". E naquele momento, toda a gente percebeu que havia ali um safe place.

Um espaço que os pôs de facto.

Porque havia ali uma pessoa que tinha dito que não, e eu tinha feito exatamente o caminho contrário, e dizer assim: "Bora, então vamos fazer como tu estás a dizer". E no fundo, depois isto acaba por ajudar e todas as pessoas sabem que têm este safe place. E eu faço muito, ou seja, nas minhas horas, aquilo que eu faço é, um ano, um ano, os cafés individuais, não se fala de trabalho, faço um ano, um ano de performance, faço acompanhamento de projetos normal, e depois faço de três em três meses aquilo que eu chamo um team fun. E no team fun, o que eu faço são só jogos em que pego naquilo que são as multiculturalidades, para perceber que há muito mais coisas que nos juntam do que nos separam.

Sim.

Para tentar criar esta coesão. Portanto, cultura não é desculpa.

Inês, e quando está a falar destas pessoas que reportam-se a si diretamente, algumas delas que já terão as suas equipes próprias, correto? Ou são todos?

Já.

Ok. Nota alguma diferença entre os que já têm equipe e os que ainda não têm equipe? E se sim, que diferenças?

Nós trabalhamos numa organização muito flat. E o fato de trabalharmos numa organização muito flat e termos também esta cultura centro da Europa, que também é muito menos hierárquica do que é, por exemplo, cá em Portugal, faz com que mesmo as minhas pessoas que já têm pessoas com quem trabalham diretamente, eu tomo cafés com essas pessoas que reportam a eles. Portanto, não há aqui a ideia de que essas pessoas se sintam muito afastadas de mim.

Ok.

E, portanto, essa cultura, claro que as lideranças, pessoas que reportam a mim, não são exatamente iguais a mim, na forma de liderar, somos todos diferentes. Mas há muito este conceito de cultura da equipe e sempre com esta garantia de que esta cultura da equipe não se distancia daquilo que é a cultura da própria organização.

Inês, temos que ir às nossas perguntas fixas, que fazemos sempre a todos os convidados.

Para partilhar connosco qual foi o pior dia ou o pior falhanço da carreira.

O pior dia. Há sempre dias maus e vão continuar a haver, mas o pior dia foi quando passámos por este processo na Índia, fizemos um processo de redundancy. Ou seja, nós tínhamos uma equipa que estava espalhada e foi uma decisão estratégica da empresa.

Isso é mais um daqueles eufemismos.

Não é. Foi uma boa decisão.

Não é.

E onde eu digo que foi uma das piores, não é o tema da redundância, até porque acho que todos nós já passamos por situações na vida em que tivemos de dar más notícias. Foi, acima de tudo, um erro estratégico, porque fizemos este processo, pedir a essas pessoas para nos ajudarem a criar esta equipa na Índia. E este foi o pior momento. Por quê? Porque um processo de redundância é, acima de tudo, um processo emocional. E não se pede a ninguém para ajudar a criar uma outra equipa quando não foi por responsabilidade de performance ou não foi escolha minha ter de sair. E, portanto, esse foi o pior momento. O erro está aí. O pior não foi o deixar sair, o pior foi o pedir para ajudar para criar o substituto, e não se faz.

E esse alerta depois continuou consigo quando está numa situação-

Sim, muito. E nós sabíamos isso e tínhamos essa obrigação. Eu acho que aqui a dor maior é que nós temos essa obrigação. Nós somos uma empresa de pessoas, somos uma empresa de recursos humanos e sabemos que o maior desafio de não escolher uma pessoa para uma posição, de um despedimento, até porque temos processos de outplacement, sabemos que é emocional.

Claro. Então qual foi o melhor momento?

O melhor momento é este privilégio de poder trabalhar com pessoas de 38 países. E aprender todos os dias, e ser convidada para casamentos na Índia por pessoas com quem nunca estive na vida. E aprender e perceber estas-

Casamento indiano é irrecusável.

Como é que é possível?

Como é que se faz uma presença num casamento remotamente?

Não fiz ainda, mas estou quase. Eu acho que isso é um privilégio. Eu acho que sou uma pessoa muito melhor. Não sei se sou melhor líder, isso serão eles a dizer, mas acho que sou uma pessoa muito melhor. É a verdade da diversidade, da inclusão, é esta experiência, isso é um privilégio.

Nós também perguntamos sempre aos nossos convidados quando é que foi o momento ou os momentos em que caiu a ficha e disse: "Espera lá, quem manda sou eu, eu é que sou o líder". Teve algum momento desses?

Eu acho que desde a primária que eu achava que quem mandava era eu.

Ah, pronto.

Por isso é que eu tirei Direito. Senão tinha ido para Jornalismo.

Exato. Não, não está. Por isso é que escolheu Direito, mas depois abdicou do Direito.

Eu sempre fui para Direito para ser jornalista. O que eu achei era que tinha muito boas notas.

Isso, para quem está a ouvir, é uma boa opção. Agora os cursos de Comunicação Social vão me cair todos em cima.

É um curso espetacular. Eu acho que o curso de Direito é muito bom, principalmente para quem não quer ser advogado. É muito bom, é uma ótima escola de vida, dá-nos ótimos processos mentais.

Certo.

E depois fui para o Cenjor, que é uma das melhores escolas de jornalismo na prática. E o técnico-profissional ajuda-nos muito a ter esta prática quando a nossa formação acadêmica não é.

Foi um bom complemento.

Foi um ótimo complemento. Eu sou muito a favor de cursos técnico-profissionais e gostei muito do Cenjor.

Mas desde sempre percebeu que tinha aí-

Eu nunca tive dificuldade em tomar decisões. E sempre gostei de as tomar. Claro que a idade faz-nos perceber o que quer dizer accountability em português. Até porque sabemos que todas as decisões traem impacto. Mas eu quando estava na faculdade, trabalhei num call center e já tinha uma equipa de quase 30 pessoas. E tinha que decidir quais delas, muitas das vezes, renovavam contrato, quais não. Portanto, essa decisão nunca senti como peso. O compreender depois o impacto destas decisões para a vida das pessoas, vem mais tarde, mas no call center já deu para perceber.

Vem só com a experiência, não é?

Vem com a experiência. Acima de tudo, essa responsabilidade também, o não sentir o pequeno poder, o pequeno poder é uma coisa horrorosa.

Mas é interessante que associa a liderança à tomada da decisão e não ao poder, não é?

Não. Eu acho que a liderança é muito mais isso, é muito mais essa responsabilidade e o impacto daquilo que se vamos por A e não vamos por B.

O interessante é pensar que o assumir, de facto, o reconhecimento que sou líder é eu ter consciência das consequências das decisões. Mais do que a decisão em si. Acho que é interessante pensar assim.

E que no fundo aquilo é um efeito dominó, tem sempre um efeito dominó. Às vezes não é aquele que vemos na televisão, todas aquelas peças.

E às vezes não é o esperado, também, não é?

E às vezes não é o esperado.

E como é que reages aí?

Às vezes com dor. Mas acima de tudo, eu acho que se quisermos tocar outra vez no elemento da cultura, eu acho que nós aí portugueses temos esta capacidade que é: "Não foi o esperado, mas então, bora lá. O que eu vou fazer a seguir?"

Temos que fazer um programa sobre isso um dia. O que é esse desenrasca português? O que é isso? Isso é, de facto, um fenômeno que existe de facto ou é só um mito? E preparamos o programa ou não preparamos o programa?

Há um plano A.

Se é desenrasca, é desenrasca. E tem líderes que a inspirem ou líder?

Eu pensei nesta resposta e poderia dar quase um momento viral, porque o que me inspira verdadeiramente são as pessoas que conseguem criar marcas pessoais tão fortes que muitas das vezes ultrapassam a própria instituição a que pertencem. Isso faz com que eu consiga olhar e analisar aquilo que é um Papa Francisco E reconhecer esta capacidade entre as estratégias de comunicação de marca, e ao mesmo tempo reconhecer um André Ventura, de quem gosto de me afastar, mas a capacidade de comunicação, as palavras utilizadas, as estratégias. Portanto, eu olho muito para os líderes, não tanto pelo que eles fazem, mas muito mais por esta capacidade de transformar uma marca pessoal e fazê-la maior naquilo que é o menos expectável, de repente, criar um fenômeno.

E como fomenta isso nas suas pessoas, Inês? Porque nem todas as pessoas estarão no mesmo estádio em que se identificaram, sabem qual é, eu peço desculpa pelo jargão, mas a sua proposta de valor ao serviço aos outros. Portanto, como é que as ajuda a identificar, nutrir, desenvolver?

Uma das coisas, e tenho a certeza que pessoas que trabalharam comigo vão se rir desta altura, todas as pessoas que trabalham comigo têm que ter um plano pessoal, têm que saber o que querem. E outra das coisas que faço com todas as equipes, e se calhar isto é o facto de trabalhar na Randstad já há mais de 14 anos, eu tenho que ter aqueles 20%. Eu gosto muito da regra dos 80/20. 80% do que eu faço durante o ano é exatamente a mesma coisa do que eu fiz no ano passado. Mas eu tenho que ter aqueles 20%, que é o que me faz acordar de manhã. Tem que haver qualquer coisa que me faz ser melhor, que me desafia. Pode não ser o projeto mais estratégico da empresa. Isto é o que eu trabalho com todas as pessoas da minha equipe. Tem que haver aquela coisa que é aquele achievement.

Então isso é a dica perfeita para lhe perguntar qual é o sonho ainda não concretizado.

Eu tenho um sonho não concretizado. Vou dizer três. Assim super rápido. Eu publiquei dois livros já, mas são livros técnicos, não conta. Eu tenho um sonho desde muito pequena que é escrever um livro de ficção. Esse vai ter que acontecer, se calhar é melhor não já, que já plantei a árvore, já tenho filho, portanto se alguém há de dizer que eu já fiz tudo. Portanto, há de acontecer o livro de ficção. Segundo, tenho o sonho de dar aulas. Eu gosto muito de ensinar, já tive convites, vou dando algumas coisas pontuais, mas gostava muito, porque acho que faz parte. E o terceiro grande sonho que tenho é acabar com esta pequenez, de acharmos que somos pequeninos. Somos enormes, somos brutais, somos muito mais do que o Ronaldo, com muito orgulho de Ronaldo, e tenho imenso orgulho de conseguir viver em Portugal, de não deixar o nosso país, mas de falar se calhar inglês todos os dias e trabalhar para 38 países. E sou a maior promotora deste país, que teima incessantemente em dizer que é pequeno, quando somos exatamente da dimensão de uma Holanda, que tão orgulhosamente se acha enorme. E temos esta capacidade. Não somos bons só lá fora, somos muito bons cá.

Inês, muito obrigado. Obrigado, Inês Blose. E para a semana há mais "Quero Liderar".